做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

于洋:激增企业管理效能 --重构绩效体系提升组织能力

于洋老师于洋 注册讲师 416查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 7781

面议联系老师

适用对象

1、中高层管理人员(包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理); 战略及组织绩效管理部门管理人员

课程介绍

【课程对象】

1、中高层管理人员(包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理);

  1. 战略及组织绩效管理部门管理人员;
  2. 人力资源专业人员。

【课程时长】2天,6小时/天

【背景介绍】

提到绩效管理,90%以上的企业都在关注,但是通过有关机构对1200企业进行绩效管理认知调研,调研结果显示,对其自身运行的绩效管理感到满意的企业只占17.6%。但在开展咨询项目期间,大部分咨询公司的同感就是“为何我们的本土企业绩效管理如此薄弱?”由此可见,中国企业如此依赖绩效考核的同时,为何对绩效管理的重视度却不见提高?

  • 绩效考核≠绩效管理,企业还没有意识到绩效管理是与企业业绩息息相关的?
  • 企业员工的绩效考核结果都不错,但是员工的工作与企业目标实现之间到底有多大的贡献?
  • 大型企业如何在市场竞争中维持高绩效发展?中小企业又如何在复杂激烈的环境得以生存?绩效管理的优劣已经成为衡量一个企业管理水平高低最显现的标志。
  • 对于企业的老板来讲,您还在靠“氪肝”式的管理推行企业运转?
  • 不改进,就没有进步。不重新审视绩效管理,不重构企业的绩效管理,企业在商业化市场下将置于何种地位?

【课程收益】

  • 了解绩效管理的顶层战略性思维;
  • 掌握如何有效的进行目标分解,从而形成一个公司一盘棋的效果;
  • 掌握绩效考核指标设计的一个重点和两个关键,如何设计有效的绩效考核指标,明白绩效考核指标≠有效的绩效考核指标;
  • 掌握绩效面谈中如何正确应对三种常见情况,认识到绩效面谈的重要性;
  • 掌握绩效考核结果的有效应用,从而与员工建立起长期的效益关系而不是短期的交易行为。

【课程特色】实战,拒绝过多理论;科学,注重脉络清晰;落地,讲求学以致用;精华,实例经验分享。

【课程对象】

1、中高层管理人员(包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理);

  1. 战略及组织绩效管理部门管理人员;
  2. 人力资源专业人员。

【课程时长】2天,6小时/天

【课程大纲】

第一部分 目标管理&分解 

一、对于中国本土起来讲,何种绩效管理方式是最适合的?

1. 企业管理与绩效管理之间的博弈

   案例分享:百年日资企业绩效管理对企业持续经营的影响

  1. 建立了绩效管理体系为何执行中仍是举步维艰?--三大痛点解析
  2. 最适合中国企业的绩效管理方式--四大常用绩效管理方式分析 
  3. 绩效管理体系-有效性应用框架

二、企业大费周章进行了现状分析,结果与企业的目标制定之间为何却难以对接?

1. 目标管理的重要性--国际视角 VS 国内视角

2. 目标制定=目标回顾+目标设计

实例解析--“某水务集团‘十三五战略’战略目标优化

② 企业现状分析--SWOT 

③ 目标设计=SWOT+目标值设计

3. 目标分解时为何不推荐平衡积分卡&战略地图

4. 目标/计划分解四步法解析 

① 目标/计划分解四步法概论

② 目标/计划分解四步法之纵向维度分解

③ 目标/计划分解四步法之责权定位

④ 目标/计划分解四步法之横向维度分解

6. 案例解析--某城投集团利用目标分解四步法对2021年目标进行分解的成果分享

7. 过渡视频分享-过程管理=考核监控

 

第二部分 绩效考核指标设定 

三、编写绩效考核指标看似容易,但要如何验证设置的这些考核指标是有效的?

1. 绩效考核指标的提取

① 绩效考核指标提取的途径

思考:部门?岗位从何而来? 

为何kpi比KCI的设置权重大?

② 绩效考核指标设计“一个重点”--绩效考核指标的设计要将OKR与KPI完美结合

实例解析--“某制药企业的绩效考核指标优化”

④ 关键绩效考核指标设计思路总结 

实操练习--关键考核指标的提取 

⑤ 绩效考核指标提取的原则总结

2. 绩效考核指标公式定义的设计

① 为什么要对绩效考核指标进行定义

② 绩效考核指标设计的常用类型

实操练习--绩效考核指定义如何设计(接上一练习)

3. 绩效考核指标考核标准设计

① 为什么要进行绩效考核标准的设计

实例解析:绩效考核指标的标准设计

四、绩效考核的设计如何随着企业发展而变化?

4、实例解析-某知名快消企业6年间的绩效管理发展与变革历程

5、过渡视频-绩效面谈

 

第三部分 绩效面谈 

五、绩效面谈的实施为何是雷声大雨点小?到底谁该为此负责?

1. 绩效面谈为什么这么难? 

2. 绩效面谈常见的局面 

3. 绩效面谈谈不好谁的责任最大? 

4. 面谈过程中需要格外注意的三种员工类型 

5. 性格测评 

六、 对于企业中常见的三种类型的员工,作为管理者应当如何制定面谈策略?

1、第一类型绩效面谈 

案例解析-将心比心(问题篇) 

② 问题研讨与改进方案 

案例解析-将心比心(改善篇) 

④ 要点总结

2、第二类型绩效面谈 

案例解析-就事论事(问题篇) 

② 问题研讨与改进方案 

案例解析-就事论事(改善篇) 

④ 要点总结 

3、第三类型绩效面谈 

案例解析-控制局面(问题篇)

② 问题研讨与改进方案 

案例解析-控制局面(改善篇)

④ 要点总结 

4. 案例解析(视频)-如何做好内部员工绩效面谈培训

 

第四部分 绩效结果应用

七、如何开展绩效考核结果的分析?

1. 横向分析 

2. 纵向分析 

3. 案例解析-某集团公司年度绩效考核结果分析报告 

八、绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估?

1. 绩效考核结果应用于招聘

   案例解析-库管员考评结果在招聘时的应用

  1. 绩效考核结果应用于培训

   实案例解析-某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用

  1. 绩效考核结果应用于员工利润意识的建立

   思考练习-正态分布实施的本质作用

   案例解析-正态分布实操中的六大常见问题解析

  1. 绩效考核结果应用于人才盘点和人才评估
  2. 宫格介绍
  3. 如何利用宫格设定员工培养发展路线

实操练习-如何设计合理的宫格(宫格镶嵌法的应用解析)

  1. 绩效考核结果应用于奖金分配和晋升(薪)

   思考练习-根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度

于洋老师的其他课程

• 于洋:领略OK绩效管理模式的魅力-- OKR+KPI双模绩效管理实务
【课程对象】1、中高层管理人员(包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理);战略及组织绩效管理部门管理人员;人力资源专业人员。【课程时长】2天,6小时/天【背景介绍】企业在经营中,越来也关注目标的有效管理和落地,但实际情况是,制定了目标为何还是出现或多或少的实现问题呢?于是很多企业高管想到了OKR,OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。从被众多企业的关注量来看,似乎OKR可以在整个组织中共享,这样团队就可以在整个组织中明确目标,帮助协调和集中精力。可惜的是,很多企业做着做着就又回到了kpi,为什么会是这样呢?根本原因在于我们的企业对OKR到底理解有多深?为何应用较多的是在网络科技公司呢?为何很多企业的高管现在呼吁“OKR不能替代KPI”?OKR在应用是为何要结合KPI才能发挥更大的效果?中期战略规划成为了年众多企业的重点工作,“O”制定了,如何更有效的进行设置“KR”呢?企业的“KR”有了,但如何进一步分解呢?KR如何转化为有效的绩效考核指标呢?企业都知道绩效面谈的重要性,为何实施绩效面谈却这么难?绩效考核结果是为了帮助组织、部门和员工提升,那么应当如何利用绩效考核结果呢?【课程收益】了解绩效管理的战略性思维,了解OK(OKR+KPI)绩效管理模式掌握如何对“O”进行有效目标分解和落地,从而形成一个公司一盘棋的效果掌握如何将“KR”转化为有效的可衡量的考核指标掌握绩效面谈中如何正确应对三种常见情况,认识到绩效面谈的重要性掌握绩效考核结果的有效应用,从而与员工建立起长期的效益关系而不是短期的交易行为【课程特色】实战,拒绝过多理论;科学,注重脉络清晰;落地,讲求学以致用;精华,实例经验分享。【课程对象】1、中高层管理人员(包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理);战略及组织绩效管理部门管理人员;人力资源专业人员。【课程时长】2天,6小时/天【课程大纲】第一部分 “O”的设计&分解 一、众多企业开始关注和应用OKR,为何效果平平?1. 绩效管理的重要性2. 绩效管理的地位3. 到底何为OKR?4. OKR的优点和缺点5. KPI的优点和缺点6. OKR如何与KPI联姻二、企业如何有效制定“O”,又应当如何将“O”进行有效的分解? 1. , Target design ≠ Target management2. 如何对“O”进行设计① 实例解析--“某集团中期战略目标优化② 如何进行有效的SWOT 分析 ③ 高阶SWOT 分析结果与目标设计对接? ④ 实操练习:SWOT分析后如何应用企业软性指标和硬性指标(如营业收入)的设计?5. 如何对“O”进行分解① 分解四步法之纵向维度分解② 分解四步法之横向维度分解③ 分解四步法之权责界定6. 案例解析--某集团目标分解四步法的应用成果 第二部分 “KR”的设定与转换三、从“O”到“KR”,再从“KR”到如何才能实现“KPI”助力“O”的实现?1. “KR”如何转化为“KPI”① KR”如何转化为“KPI”的一个关键--绩效考核指标的设计要将OKR与KPI完美结合③ 实例解析--“某外资企业由“KR”引导出关键“KPI”的实操案例 ④ 实操练习--由“KR”引导出关键“KPI”的提取 2. 绩效考核指标公式定义的设计① 为什么要对绩效考核指标进行定义② 绩效考核指标设计的常用类型③ 实操练习--绩效考核指定义如何设计(接上一练习)3. 绩效考核指标考核标准设计① 为什么要进行绩效考核标准的设计② 实例解析:绩效考核指标的标准设计四、绩效考核的设计如何随着企业发展而变化? 4、实例解析-某知名快消企业6年间的绩效管理发展与变革历程5、过渡视频-绩效面谈   第三部分 绩效面谈 五、绩效面谈的实施为何是雷声大雨点小?到底谁该为此负责?1. 绩效面谈为什么这么难? 2. 绩效面谈常见的局面 3. 绩效面谈谈不好谁的责任最大? 4. 面谈过程中需要格外注意的三种员工类型 5. 性格测评 六、 对于企业中常见的三种类型的员工,作为管理者应当如何制定面谈策略?1、第一类型绩效面谈 ① 案例解析-将心比心(问题篇) ② 问题研讨与改进方案③ 案例解析-将心比心(改善篇) ④ 要点总结2、第二类型绩效面谈 ① 案例解析-就事论事(问题篇) ② 问题研讨与改进方案③ 案例解析-就事论事(改善篇) ④ 要点总结 3、第三类型绩效面谈 ① 案例解析-控制局面(问题篇)② 问题研讨与改进方案③ 案例解析-控制局面(改善篇)④ 要点总结 4. 案例解析(视频)-如何做好内部员工绩效面谈培训 第四部分 绩效结果应用七、如何开展绩效考核结果的分析?1. 横向分析 2. 纵向分析 3. 案例解析-某集团公司年度绩效考核结果分析报告 八、绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估?1. 绩效考核结果应用于招聘   案例解析-库管员考评结果在招聘时的应用绩效考核结果应用于培训   实案例解析-某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用绩效考核结果应用于员工利润意识的建立   思考练习-正态分布实施的本质作用   案例解析-正态分布实操中的六大常见问题解析绩效考核结果应用于人才盘点和人才评估宫格介绍如何利用宫格设定员工培养发展路线实操练习-如何设计合理的宫格(宫格镶嵌法的应用解析)绩效考核结果应用于奖金分配和晋升(薪)   思考练习-根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度
• 于洋:企业欲成管理之大者,必先优其绩效-- 企业全面绩效管理实务
【课程对象】1、中高层管理人员(包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理)战略及组织绩效管理部门管理人员人力资源专业人员【课程时长】1-2天,6小时/天 【课程背景】目前国内的企业大多数的绩效管理只做到了“绩”的层面,换句话说,只是为了给员工发奖金而进行绩效考核。对于如何发挥绩效管理“效”的功能就无从下手了。这就是为什么很多企业绩效做不好的根本原因。德鲁克曾经有个经典的管理等式,即“企业管理=人力资源管理,人力资源管理=绩效管理,所以,企业管理=绩效管理”。可见,绩效管理仅仅是人力资源管理的核心,更是企业管理的核心环节。企业管理日益加强的时代,绩效管理似乎并没有跟上企业管理加快的步伐,如何提升绩效管理在企业中的地位?每年新成立的公司数以千计,没有绩效管理的情况下,也可以运转,谁能保证这样的企业能做多久呢?近几年央企、国企大力开展三项制度改革,绩效管理成为了提升央企、国企的管理能力的主要抓手,当如何更加有效的落地呢?十四五战略规划成为了2020年众多企业的重点工作,目标制定了,如何更有效的进行目标分解并转化为可衡量的指标?设计绩效考核指标似乎不难,但如何衡量哪些是有效的考核指标?企业都知道绩效面谈的重要性,为何实施绩效面谈却这么难?绩效考核结果是为了帮助组织、部门和员工提升,那么应当如何利用绩效考核结果呢?因此,“求木之长者,必固其根本;欲流之远者,必浚其泉源”, 故-企业欲成管理之大者,必先优其绩效。【课程收益】了解绩效管理的顶层战略性思维;掌握如何有效的进行目标分解,从而形成一个公司一盘棋的效果;掌握绩效考核指标设计的一个重点和两个关键,如何设计有效的绩效考核指标,明白绩效考核指标≠有效的绩效考核指标;掌握绩效面谈中如何正确应对三种常见情况,认识到绩效面谈的重要性;掌握绩效考核结果的有效应用,从而与员工建立起长期的效益关系而不是短期的交易行为。【课程特色】实战,拒绝过多理论;科学,注重脉络清晰;落地,讲求学以致用;精华,实例经验分享。【课程对象】1、中高层管理人员(包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理)战略及组织绩效管理部门管理人员人力资源专业人员【课程时长】1-2天,6小时/天【课程大纲】第一部分 目标管理&分解 一、企业都开始重视人力资源和绩效管理,为何二者的地位和话语权仍然不高?1. 从14万HR从业数据看绩效管理所处的窘迫局面2. 绩效管理的重要性3. 绩效管理中的三个致命点 4. 最适合中国企业的绩效管理方式 5. 绩效管理体系-有效性应用框架二、企业如何有效制定目标,又应当如何将目标进行有效的分解?1、目标≠目标管理 2、目标管理的本质 3、目标管理/分解的逻辑 ① 实例解析--“某水务集团‘十三五战略’战略目标优化② 制定目标/计划的 SWOT 分析 ③ 高阶SWOT 分析结果如何应用?④ 实操练习4. 平衡积分卡VS战略地图是否适合中国企业?5. 目标/计划分解四步法解析 ① 目标/计划分解四步法概论② 目标/计划分解四步法之纵向维度分解③ 目标/计划分解四步法之责权定位④ 目标/计划分解四步法之横向维度分解6. 案例解析--某城投集团利用目标分解四步法对2021年目标进行分解的成果分享7. 过渡视频分享-过程管理=考核监控 第二部分 绩效考核指标设定 三、编写绩效考核指标看似容易,但要如何验证设置的这些考核指标是有效的?1. 绩效考核指标的提取① 绩效考核指标提取的途径思考:部门?岗位从何而来? 为何kpi比KCI的设置权重大?② 绩效考核指标设计“一个重点”--绩效考核指标的设计要将OKR与KPI完美结合③ 实例解析--“某制药企业的绩效考核指标优化”④ 关键绩效考核指标设计思路总结 ④ 实操练习--关键考核指标的提取 ⑤ 绩效考核指标提取的原则总结2. 绩效考核指标公式定义的设计① 为什么要对绩效考核指标进行定义② 绩效考核指标设计的常用类型③ 实操练习--绩效考核指定义如何设计(接上一练习)3. 绩效考核指标考核标准设计① 为什么要进行绩效考核标准的设计② 实例解析:绩效考核指标的标准设计四、绩效考核的设计如何随着企业发展而变化?4、实例解析-某知名快消企业6年间的绩效管理发展与变革历程5、过渡视频-绩效面谈 第三部分 绩效面谈 五、绩效面谈的实施为何是雷声大雨点小?到底谁该为此负责?1. 绩效面谈的目的、步骤及关键内容2. 绩效面谈为什么这么难? 3. 绩效面谈常见的局面 4. 绩效面谈谈不好谁的责任最大? 5. 面谈过程中最常见的三种类型 5. 性格测评 六、 对于企业中常见的三种类型的员工,作为管理者应当如何制定面谈策略?1、第一类型绩效面谈 ① 案例解析-将心比心(问题篇) ② 问题研讨与改进方案 ③ 案例解析-将心比心(改善篇) ④ 要点总结2、第二类型绩效面谈 ① 案例解析-就事论事(问题篇) ② 问题研讨与改进方案 ③ 案例解析-就事论事(改善篇) ④ 要点总结 3、第三类型绩效面谈 ① 案例解析-控制局面(问题篇)② 问题研讨与改进方案 ③ 案例解析-控制局面(改善篇)④ 要点总结 4. 案例解析(视频)-如何做好内部员工绩效面谈培训 第四部分 绩效结果应用七、如何开展绩效考核结果的分析?1. 横向分析 2. 纵向分析 3. 案例解析-某集团公司年度绩效考核结果分析报告 八、绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估?1. 绩效考核结果应用于招聘   案例解析-库管员考评结果在招聘时的应用绩效考核结果应用于培训   实案例解析-某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用绩效考核结果应用于员工利润意识的建立   思考练习-正态分布实施的本质作用   案例解析-正态分布实操中的六大常见问题解析绩效考核结果应用于人才盘点和人才评估宫格介绍如何利用宫格设定员工培养发展路线实操练习-如何设计合理的宫格(宫格镶嵌法的应用解析)绩效考核结果应用于奖金分配和晋升(薪)   思考练习-根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度 
• 于洋:如何打造人才管理的根基-- 编制实效的部门&岗位说明书实务
【课程对象】1、中高层管理人员(包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理);基层管理人员(主管、班长、组长);人力资源专业人员。【课程时长】0.5天-1天,6小时/天【背景介绍】编写部门&岗位职责已经成为了日常管理者工作的一项能力。不仅如此,部门部门&岗位职责也是企业管理的和人力资源管理的基础。可惜的是,绝大多数企业仍不了解编制一份有效的职责说明书是多么的重要,更有甚者将责任说明书“编而简之,用而弃之,久而呆之”。管理的第一宗旨是在目标清晰的情况下,所有部门和岗位都清楚的知道自己的工作范围!不是所有企业都清楚部门和岗位从何而来!几乎所有企业都有编写部门职责和岗位职责的能力,为何企业众多编写的部门职责和岗位职责是相分离的?部门职责和岗位职责是用的,不是供起来的,却为何众多企业对此却难以应用?企业有了部门和岗位说明书,为何还会出现事后扯皮、推脱责任的现象?【课程收益】了解部门和岗位的来源掌握部门责任书如何编写掌握岗位责任书如何编写掌握如何划分各部门和各岗位的责权界限【课程特色】实战,拒绝过多理论;科学,注重脉络清晰;落地,讲求学以致用;精华,实例经验分享。【课程对象】1、中高层管理人员(包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理);基层管理人员(主管、班长、组长);人力资源专业人员。【课程时长】0.5天-1天,6小时/天【课程大纲】一、为什么说部门和岗位责任说明书是企业管理的基础?1. 部门&岗位从何而来?2. 从愿景到岗位3. 部门&岗位责任说明书的用途4、部门&岗位职责编写的流程 二、企业编写了部门职责说明书,为何仍会出现事后部门间相互扯皮的现象?1. 一切从目标出发2. 责任权限度划分3. 如何编写部门责任说明书实操演示-随机抽取两个部门当堂编写实操练习-部门责任说明书编写 二、岗位职责编写来源于部门职责,这个简单的道理为何被众多企业忽视了?1. 依据部门职责展开编写2. 如何编写部门责任说明书实操示范-随机抽取两个部门的岗位当堂编写实操练习-岗位责任说明书编写

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务