刘钰：管理者的角色担当与责任意识

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 6318

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行业不限

适用对象

中层管理者、储备干部

课程介绍

【课程背景】

随着移动互联网行的普及，传统的管理模式受到了强烈冲击，层级清晰、分工明确的组织型态已无法跟上日益加速的市场节奏，如何优化组织结构，提升各环节间的联动速度以快速响应市场需求，已经成为企业成败的关键要素。

因此，中基层管理者的管理水平起到了举足轻重的作用。经过调研，我们发现绝大多数企业在任用新晋管理者时伴随着以下风险：

人员流失风险——管理者无法处理内部员工的工作体验与情绪问题，导致业务骨干流失的情况时有发生；
协作障碍风险——管理者无法建立个人品牌，创造良好的人际关系，导致部门间关系紧张，业务流程受阻；
执行不力风险——管理者无法有效激励、带领并提升团队战斗力，导致业务团队执行力下滑；
流程僵化风险——管理者无法根据具体问题及时调整、优化流程，因循守旧，导致流程僵化、过时；
以及基于上述种种问题所造成的团队绩效下滑的风险

无论内部提拔的新晋管理者，还是外部引进的成熟管理者，在接触新环境时都会以下三类形态问题：

不敢管——采取管理行为时瞻前顾后，生怕犯错，抱持着“多做多错，不做不错”的心态，少作为甚至不作为；
不能管——认为很多问题的根源不在自己，而在于组织与流程，最后以“没办法解决”而放弃；
不会管——缺少必要的管理知识与技能，也没有可以学习模仿的对象，导致无法做出合理有效的管理行为

能否解决上述“三不管”问题，成为企业能否健康发展、有序扩张的关键问题，尤其在新兴技术领域及互联网行业，“始于产品，终于管理”已经是一个非常普遍的现象，中基层管理者的领导力提升，刻不容缓。

【课程收益】

完成本次训练营，学员可以获得以下收益：

明确管理动机——了解6大行为动机，找到属于自己的管理成就感，明确“我”想要成为怎样的管理者，产生强有力的管理动机；
掌握组织规律——了解组织运转的5大要素，以及作为管理者如何将5要素成功串联，使得团队可以高效运作；
构建目标体系——了解目标设定的5大原则，做好目标拆解、指标设定、推进跟踪以及绩效辅导的工作，打造高执行力团队；
激发员工活力——了解如何做好点对点的沟通与激励，创造良好的员工工作体验，激发团队及关键员工的战斗力；
熟悉管理场景——了解10种组织行为学、管理学与心理学理论，并结合实际工作提取应用场景，学以致用，运用理论知识解决实际工作中遇到的问题；
收获成长策略——制定管理者的行为公约以及个人管理工作行动方案，为管理工作与个人发展指明方向。

【课程特色】

测培结合，帮助学员自我认知，解决管理动机问题，持续为自己的管理行为赋能；
教学形式多样化，案例、活动丰富，充分激发学员互动性；
用工作坊解决实际问题，带入实际工作场景，学员收获行动策略；
运用游戏化教学增强新生代学员的体验感、参与感

【课程对象】中层管理者、储备干部

【课程时间】12小时

【课程大纲】

管理变迁——现在的组织需要什么样的管理者？
管理史简述
长尾理论与VUCA时代的商业模式
新生代员工的特色
移动互联网时代的管理者画像

呈现方式：漫画教学、案例教学、管理者的四力模型

二、管理认知—我要成为什么样的管理者？

1、我喜欢什么样的工作

冰山理论
激励因子分析

2、管理工作的价值是什么

管理者的责任与担当
管理者的十种常见角色

3、我为什么要成为管理者

呈现方式：课堂讨论、头脑风暴

阶段产出：学员结合管理价值与个人兴趣，确认管理转型对自己的价值，找到做管理工作的驱动力

三、组织运作—高效运转的组织应该具备那些要素？

1、组织运作的基本规律与形态

2、形成组织的要素

价值、目标与行动
如何成为领导者
将员工变成追随者
制定与目标一致的流程
打造团队特色文化

呈现方式：案例教学、游戏点评、现场讨论

阶段产出：小组讨论所在部门/分公司的画像，勾勒出各自部门的核心价值闭环

四、目标落地—如何打造高执行力的团队？

1、解读战略，了解目标的出处

2、从目标到指标

平衡记分卡
SMART原则
行为、过程与结果指标

3、工作设计与工作体验

呈现方式：案例讨论、头脑风暴

阶段产出：集体讨论各部门工作目标，能力要求以及关键岗位员工能力的甄别方法

五、个人品牌——如何树立管理者的角色榜样？

个人品牌打造要点
提升个人影响力的方法

呈现方式：体验学习、现场模拟

阶段产出：提炼个人成功故事，通过故事呈现鲜明的个人态度与特点

六、发展计划——如何成为敏捷型领导者？

1、个人职业规划

生涯彩虹图
平衡轮的应用

2、IDP：个人发展计划

呈现方式：体验学习、小组讨论

阶段产出：未来半年的个人发展计划

七、管理公约——我们的标准管理行为是怎样的？

1、学习内容总结

2、工作坊——制定我们的管理公约

呈现方式：团队共创、世界咖啡

课程产出：管理行为公约、中基层管理者管理行为评估标准

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• 刘钰：高效能人士的7个习惯: 课程背景：组织的问题基本上来自管理，管理的问题通常来自于经理人的自我管理和员工关系。人的行为受习惯的影响最大，而习惯是具有三个相互重叠的成分的行为模式：愿望，知识和技巧。因为这三个成分是学来的，所以高效能的习惯也可以通过学习获得。把这些习惯应用在工作和生活中，以达到共同的成就。一个人持续成熟所显示的各项修炼是相互关联，相互依赖和连续的，其有效性的提升始于自我管理、自我约束和自我完善，成于有效地激励他人、带领他人和整合团队；当然，经理人必须自己先做一个高效能的人，然后才能有效地带领他人。本课程通过改变经理固有的思维和工作习惯，使经理人在自我管理和人际关系管理上得到显著的改善，并借由建立统一的文化和共同语言，使团队和组织的效能得到由内而外的根本性的改善。在自我管理方面，使经理人更加成熟，减少抱怨，培养积极主动的精神，更加勇于面对挑战和承担责任，将抓住重点、围绕目标展开工作和为结果负责变为工作习惯；在人际关系方面，训练员工牢固树立客户意识，能够更多地站在他人的立场看问题，建立持久稳固的健康人际关系，全方位提高工作效能，将良好的工作习惯渗透到团队及整个组织的各个层面。课程受益大幅度提升经理人的自信和工作热情，提高直面困难和挑战困难的勇气。改变工作态度和思维方法，减少抱怨，把关注焦点从“环境的不利、条件的限制、他人的缺失等”转移到“自我反省、承担责任、立足现有资源和我能做什么”上来。分清轻重缓急，优先完成主要任务，提高工作效率。培养双赢思维，把上对下的监督转为下属的自我约束和管理。掌握倾听与反馈技巧，真正听懂别人的意思并有效反馈；对内减少无谓的人际冲突和工作失误，对外提升客户的满意度和忠诚度。珍惜差异，学习建设性地整合差异的艺术，实现集思广益，“1＋1 > 2 ”。课程大纲模块课程大纲教学手法预期目标导论：勇于改变自我，承担责任，迎接挑战变化的世界观念转移，由内而外的改变自己如何学习本课程个人篇卓有成效的自我管理修炼一：承担责任，主动积极为自己负责：选择决定命运主动积极的含义关切范围和影响范围主动积极：做自己人生的导演，命运在自己手中停止抱怨：做转型人，提升行动力无限成长：人的成长是自然所赐，是自然法则课堂讨论请学员自行讨论自身责任以及对主动积极的定义修炼二：明确目标，围绕目标展开工作以终为始的黄金法则目标的价值制订人生的目标确定自己的价值观目标的三个层次目标的均衡目标来自组织或上司、客户以及流程的下一道工序工作的标准是什么？修炼三：抓住重点，分清轻重缓急录像分析：乱了头绪的经理人把工作分为两类：主动性任务和被动性任务按照工作的轻重缓急，确定处理的先后次序合作安排时间克服授权时的心理障碍视频讨论通过视频讨论，使学员认识到轻重缓急的重要性人际篇建立深层、持久、稳固的合作关系修炼四：双赢思维、你我都可以是赢家信任与情感帐户六种人际哲学和做人思维不同人际哲学对人际关系的影响双赢思维如何培养双赢的品格案例分析通过案例帮助学员了解双赢品格可以带给企业、组织及个人的利益修炼五：设身处地的沟通技巧沟通在人际互动中的地位沟通的障碍波浪式的沟通节奏先理解别人，再表达自己测试：我的倾听能力倾听的层次倾听的原则角色扮演现场测试通过一段角色扮演，使学员认知沟通障碍的类型，以及产生的影响通过现场测试，帮助学员了解自己的倾听能力及提升方法修炼六：统合综效统合综效的概念团队管理中的1+1>2 团队中1+1>2的技巧真正的谦逊尊重差异案例分析通过案例，帮助学员认知何谓统合综效修炼七：持续篇螺旋上升，均衡发展产出和产能平衡的原则（P/PC平衡）测试：你的生活品质如何追求均衡圆满的人生不断更新，避免职业倦怠磨刀不误砍柴功更新的4个面向现场测试组织学员测试自己的生活品质及提升空间，从而更好地激发学员的主动性总结与应用计划回顾与小结训后行动计划

• 刘钰：金字塔原理—逻辑思维与高效沟通表达: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：高/中层管理人员、核心骨干员工、部门负责人、基层员工课程背景：如果你有这样的困扰：汇报时领导老是不耐烦总让我拣主要的说；熬夜写的方案客户说看不明白,不想看；项目汇报讲不清楚；开会发言很难一语中的；下属汇报的重点我总是抓不到……如果你有这样的期望：用最短的时间讲清观点,让听众或读者有兴趣、听明白、记得住；文章/方案/讲话/培训,让听众喜欢听、能理解、能执行；希望给人留下观点鲜明、重点突出、思路清晰的印象；希望快速提高思考、管理下属和解决问题的逻辑思维能力……金字塔原理是麦肯锡40年经典培训教材,是咨询业的统一标准,是世界500强高管领导力通用课,是提高逻辑思维和表达能力的实用工具。金字塔原理广泛应用于思考、沟通、表达、解决问题，提高组织运营效能等方面。在组织中，我们希望有统一的思考方式，表达方式和分析解决问题的方式，金字塔原理以结构化的思维工具和方法可以很好的达到这一目的。想清楚，说明白是我们的目标。课程宗旨：思考：用全脑思维提高结构化思维能力,像咨询顾问一样思考清晰阐述复杂问题；表达：提高沟通能力、写作表达能力、汇报技巧、号召力、影响力；逻辑：提升条理性，能够重点突出,有针对性,快速构思,科学组织表达课程时间：2天，6小时/天课程对象：高/中层管理人员、核心骨干员工、部门负责人、基层员工课程大纲前言导入一、为什么思维要结构化1. 提升思维严密性2. 提高沟通效率3. 提升组织的工作效率开场热身：金字塔思维在生活中的闪现第一讲：金字塔结构一、金字塔在思维中的构建1. 结构的魅力1）有形结构—建筑中的呈现2）无形结构—剧本的秘密3）思维结构—思维创造世界二、大脑模式系统1. 模式系统形成的三个阶段2. 运动与大脑的关系3. 逻辑思维的显性形式三、全方位感受结构的力量1. 记忆感受2. 认知感受3. 手脑口同步感受游戏互动：加深对结构逻辑的认识第二讲：职场高效汇报一、做汇报1. 金字塔结构四个特点详细讲解1）结论先行的条件—时间紧/信息多/他需要场景模拟：请学员判断什么情况下结论先行2）分类清楚的原则—MECE原则A、MECE原则使用两步骤3）上下对应的严谨—相当于数学中的“=”案例分析：邮件/文案/汇报中的不对应现象剖析4）排序逻辑的应用—职级排序是硬逻辑A、排序逻辑的表达应用场景再现：工作案例再现，分析如何高效汇报案例教学：丰富案例，知识点一一讲解习题练习：用金字塔结构图剖析文章二、写汇报1. 向麦肯锡学PPT——标题金句案例分析：今日头条，标题党2. 向华为学习PPT——FAB原则，利益显性化1）FAB原则多种使用场景3. 用金字塔结构搭建汇报/项目书思路逻辑1）商业PPT的灵魂是逻辑课堂练习：晋升述职报告PPT制作三、听汇报1. 文件/邮件等阅读时，如何精准get汇报人的精髓2. 开会/电话等倾听汇报时，怎么做才能有结构的听3. 读/听汇报后，简洁快速表达1）如何能够精准快速概括提炼内容核心4. 接收信息的步骤1）识别—找出中心结论2）对应—关键字对应3）结构—画出结构图4）表达—用公式轻松表达课堂游戏：我说你画。让学员理解表达和接收信息的差距视频播放：听说转化练习课堂练习：阅读文章，画出结构图第三讲：结构性表达一、纵向沟通结构1. 搭建金字塔——上下自如（概括总结和提问回答）1）自上而下—提问与回答的过程A、提问的深度与广度不同行业案例分享B、说服别人的方法2）自下而上—概括总结的过程A、严格的上下对应B、改变语言，改变世界C、如何增强表达的力量视频播放：隆中对的金字塔结构案例讨论：数学思维助力结构思考案例分享：场景切换，身份切换二、横向沟通结构1. 金字塔结构的魅力——横向结构（演绎和归纳）1）归纳法a时间顺序b结构顺序c重要顺序2）演绎法a标准式：大前提—小前提—结论b常见式：现象—原因—解决方案视频播放：从广告中学习两种横向结构视频播放：演绎标准式的呈现课堂练习：演绎式两种结构的练习三、序言沟通结构1. 完美表达的大门——序言结构（四种结构）1）S C Q A a标准时b开门见山式c突出忧患式d突出信心式视频播放：名人演说中的序言结构课堂练习：练习不同方式的序言结构，体会不同效果第四讲：思维呈现1. 思维导图与金字塔的关系2. 思维导图对逻辑的梳理3. 高效表达，迅速整理思路利器4. 团队沟通工具—BOIs课堂练习：团队练习——关键人才画像

• 刘钰：人岗匹配 ——关键岗位建模与应用: 【课程对象】HR、部门管理者【课程背景】“人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与员工是一个利益共同体，员工是企业发展的基础，企业是员工价值实现的平台，而“岗位”则是连接企业与人的纽带。因此，界定岗位要求，为岗位挑选合适的人；界定人员现状，将人放到合适的岗位上，就成了企业管理者们必须用心去面对的问题。要做到人岗匹配，必须经历三个阶段：定岗位——明确岗位价值与需求，制定简易岗位模型，知道我们要的人长什么样识人才——对现有人才进行评估，了解人才能力现状、与岗位的匹配度求发展——对人与岗位进行匹配，为每位核心员工定制提升计划，确保其在最短时间内胜任岗位【课程收益】在本次工作坊后，学员（组织）可以得到以下收获——确定与战略直接相关的目标岗位核心岗位对企业的价值/贡献核心岗位的岗位描述与能力素质要求关键人才的识别、评估方法人才发展与应用策略【课程特色】大量实战案例，列举各种组织的核心人才建模数据、案例；提供课程配套工具，帮助学员掌握实现关键岗位模型DIY；带领学员实践，在课堂上至少完成一个岗位的建模【课程对象】HR、部门管理者【课程大纲】课程概述关键岗位建模的战略意义岗位建模是谁的事HR的任务与贡献直线经理的任务能力素质模型的发展历史人才选拔的历史1973年前：智力测验麦克利兰和冰山模型呈现方式：案例教学、课堂讨论二、岗位建模的逻辑与流程归纳建模归纳建模的优势与局限性归纳建模的流程扎根理论与访谈技术演绎建模演绎建模的优势与劣势演绎建模的升级版：卡片建模演绎建模的流程与方法论常见的能力素质库介绍呈现方式：案例展示、工具体验三、定义能力标准并评估能力现状制定胜任力标准知识评判的标准动作技能评判的标准价值观评判的标准测评的方法常用人格特质测试纸笔测试法面谈方法与技巧设计我们的面试题库呈现方式：案例展示、工具体验、课堂讨论四、测评成果的应用测评与人才盘点人才盘点的目的与意义关键岗位面试人才发展端的应用人才盘点九宫格扬长or补短：人才发展策略呈现方式：工具体验、课堂讨论五、总结案例：某连锁品牌店长岗位建模及应用项目介绍项目需求组织现状操作流程确认建模方式岗位建模工作坊确定能力标准及评估方案绘制九宫格盘点结果应用设计招聘面试题库现有人才发展策略

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