刘钰：TTT课程纲要
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课程概要
培训时长 : 1天
课程价格 : 扫码添加微信咨询
课程分类 : TTT
课程编号 : 6311
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适用对象
人力资源从业者，各层级管理人员
课程介绍
【课程纲要】
第一单元 内训师的角色与定位
成人学习模式
- 培训的目的与意义
- 理论知识与技能的关系，体验式学习圈
- 从技术专家到培训师
- 培训师的角色与定位
- 培训师的能力要求
第二单元 课程设计与开发技巧
课程开发的步骤与流程
- 培训内容的组织与开发
- 培训内容的组织与选择
- 搭建课程的金字塔结构
- 金字塔结构的四个基本特征
- 演绎结构与归纳结构
- 三级目录课程纲要
- 单元设计内容与步骤
- Why：引起动机
- What：解释概念
- How：讲解步骤
- Practice：强化练习
- Apply：讨论应用
- Action Plan:行动计划
- 内容的呈现方式
视觉、听觉、感觉
PPT的设计与制作
- 教案编写的基本方法
- 与时间分配技巧
第三单元 培训师的基础技巧
- 声音三要素
- 态势语言的应用
- 克服紧张情绪的方法
第四单元 台前授课与控场技巧
- 授课的框架与流程
- 自我介绍
- 激发学员兴趣
- 提出主题
- N个内容
- 主题讲授
- 结束语设计
- 总结与反思
- 闪光点
- 控场技巧
- 如何处理学员提问
- 教员情绪与压力处理技巧
- 课堂氛围引导与控制技巧
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- 【课程对象】企业中层管理者【课程时间】6小时【课程背景】对于稳步发展的企业来说，人才梯队搭建是一个无法忽视的话题。一般而言，企业可以通过成熟的技术、完整的业务闭环挣到第一桶金，那么如何使这第一桶金发生裂变，迅速成为第二桶、第三桶甚至第一百桶金？这就需要不断的复制以形成规模化业务。在规模化的过程中，成熟技术的复制难度较低，真正制约企业规模化的因素在于人才储备。目前企业在人才储备过程中普遍存在以下问题：人才储备不足，无法应对规模化扩张，提拔上来的新管理者缺乏实践，难以服众，外来精英又难以迅速融入团队，需要很长的适应期；团队年龄、能力断层明显，青黄不接，重要岗位空缺后继任者难以升任；业务部门认为高潜力人才的甄选与培养是HR的工作，但是对人才选拔的结果又不满意；高潜人才池管理不到位，池内高潜人才流失情况严重。以上问题的根源都指向团队造血机制问题，如何描绘高潜人才画像，业务领导如何做好人才的选、用、育、留，甄选出优秀的继任者，并加以培养、管理，使之可以升任更重要的工作岗位，是管理者必须关注的工作。 【课程收益】本课程是业务管理者人力资源管理系列课程的第一讲，聚焦于人才的识别甄选，经过本课程学习，学员可以得到以下收获：人才长什么样——学会描绘高潜人才画像的技巧，提炼人才核心能力项；人才怎么发掘——掌握人才测评的基本工具，运用工具识别人才的核心能力高低；人才去哪里找——了解内选与外聘的利弊，针对团队现状确定人才的来源。 【课程特色】大量实战案例，帮助学员理解高潜力人才甄选的方法；共创讨论，解决实际工作中的人才甄选难题；半定制化，根据企业所属的行业性质、企业文化等因素定制表格工具。 【课程对象】企业中层管理者 【课程时间】6小时【课程大纲】引子：高潜人才选拔是谁的事？为什么企业要建立人才梯队？人才选拔是谁的事？高潜人才选拔的分工与合作呈现方式：游戏教学、课堂讨论什么是潜力？潜力的一般定义绩效、能力、潜力的区别九宫格的使用呈现方式：案例学习、课堂讨论三、高潜员工的画像高潜员工的价值何在高潜人才模型通用胜任力模型各岗位专业能力模型绘制高潜人才画像能力评估标准5级人才评估法练习：书写我们的高潜人才评估表呈现方式：案例学习、小组讨论、工具实战讨论产出：各部门人才画像及评估标准四、怎么识别高潜员工？常用胜任力测评工具行为事件访谈法无领导小组讨论法日常观察要点设计访谈问题访谈执行中的要点呈现方式：工具实战、模拟演练讨论产出：面试访谈流程与问题集五、人才渠道管理内部选拔的利与弊高潜人才转型外聘人才应如何培养外部人才适应雇主品牌的建立与维护呈现方式：案例学习、头脑风暴
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- 【课程对象】HR、部门管理者【课程背景】“人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与员工是一个利益共同体，员工是企业发展的基础，企业是员工价值实现的平台，而“岗位”则是连接企业与人的纽带。因此，界定岗位要求，为岗位挑选合适的人；界定人员现状，将人放到合适的岗位上，就成了企业管理者们必须用心去面对的问题。要做到人岗匹配，必须经历三个阶段：定岗位——明确岗位价值与需求，制定简易岗位模型，知道我们要的人长什么样识人才——对现有人才进行评估，了解人才能力现状、与岗位的匹配度求发展——对人与岗位进行匹配，为每位核心员工定制提升计划，确保其在最短时间内胜任岗位 【课程收益】在本次工作坊后，学员（组织）可以得到以下收获——确定与战略直接相关的目标岗位核心岗位对企业的价值/贡献核心岗位的岗位描述与能力素质要求关键人才的识别、评估方法人才发展与应用策略 【课程特色】大量实战案例，列举各种组织的核心人才建模数据、案例；提供课程配套工具，帮助学员掌握实现关键岗位模型DIY；带领学员实践，在课堂上至少完成一个岗位的建模 【课程对象】HR、部门管理者 【课程大纲】课程概述关键岗位建模的战略意义岗位建模是谁的事HR的任务与贡献直线经理的任务能力素质模型的发展历史人才选拔的历史1973年前：智力测验麦克利兰和冰山模型呈现方式：案例教学、课堂讨论二、岗位建模的逻辑与流程归纳建模归纳建模的优势与局限性归纳建模的流程扎根理论与访谈技术演绎建模演绎建模的优势与劣势演绎建模的升级版：卡片建模演绎建模的流程与方法论常见的能力素质库介绍呈现方式：案例展示、工具体验三、定义能力标准并评估能力现状制定胜任力标准知识评判的标准动作技能评判的标准价值观评判的标准测评的方法常用人格特质测试纸笔测试法面谈方法与技巧设计我们的面试题库呈现方式：案例展示、工具体验、课堂讨论四、测评成果的应用测评与人才盘点人才盘点的目的与意义关键岗位面试人才发展端的应用人才盘点九宫格扬长or补短：人才发展策略呈现方式：工具体验、课堂讨论五、总结案例：某连锁品牌店长岗位建模及应用项目介绍项目需求组织现状操作流程确认建模方式岗位建模工作坊确定能力标准及评估方案绘制九宫格盘点结果应用设计招聘面试题库现有人才发展策略
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