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齐磊:360度根本执行力 ——打通想法到结果的“三关”

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 执行力

课程编号 : 6281

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适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

课程背景

执行力,是一个一直以来被企业领导经常提及的一个词,很多企业解决执行力问题,只解决基层员工问题,认为员工执行力不强,是员工的责任。培训后效果也是“隔靴搔痒”,治标不治本,不能解决根本问题。本课程是站在组织系统的角度,从高、中、基层三个层级共同发力,用“中医”的视角从根本上解决执行力窘境,让“执行”被彻底执行。执行是一套系统,推动执行落地是另一套系统。本课程包含以上两大系统!

工作中,有没有类似感受:

高层问题:

  1. 企业发展靠感觉,摸石头过河,走一步看一步,缺乏科学的发展路径
  2. 未来路径不清晰,战略搞成“一言堂”,做成高层自己的“私房菜”
  3. 辛苦工作疲于应付,做“救火队长”“大业务员”解决应急问题
  4. 业务发展无规划,只抓当下,不管未来,当下业务一旦取消,束手无策
  5. 竞争靠价格,靠模式,靠产品,缺乏对客户的细分和研究,导致“赔了夫人又折兵”
  6. 企业文化都在墙上,没落实到行为上,成了装潢,导致彷徨
  7. 把公司团建活动当成企业文化,活动结束,氛围也终结
  8. 有文化,只有你自己知道,没有形成团队共识,团队对此“不感冒“
  9. 有文化没有落地的思路和相关工具,导致文化一直在“飘“
  10. 文化只在墙上,缺少传播文化的渠道和方式

中层问题:

  1. 角色认知有偏差,坐在中层的位置上,脑袋还在基层
  2. 上有压力,下有抗力,中间的你,很无力
  3. 有了职权,效力不高,总感觉下属“假服从“
  4. 指令下达完成,等来的是借口和理由
  5. 不检查,就乱,一检查,就慢,到底该怎么办
  6. 下属都在“磨洋工“,激励总是事倍功半
  7. 不催不问,从不汇报,下属总是很懒很被动
  8. 部门协作很尴尬,内部办事还不如外部办事效率高
  9. 问题都很棘手,不知从哪入手,最后只能放手
  10. 解决问题不彻底,相同问题反复犯,按下葫芦起来瓢

基层问题:

  1. 把公司当成家,用在家的姿态应对工作,缺少职业化
  2. 总喜欢做自己想做的,不清楚领导要什么,我该做什么
  3. 总是被领导催着要结果,缺乏主动性
  4. 辛苦工作无结果,缺少执行的方法和策略
  5. 只在乎做事,不追求结果,缺少“精益求精”的上进心
  6. 总找捷径,不认真,不踏实,大错不犯,小错不断
  7. 每天很忙,绩效不高,工作往往无重点,年底领导不满意
  8. 时间一说都有,一用就没,事还是没成
  9. 说也说了,讲也讲了,对方怎么就是不理解
  10. 和同事沟通,越来越累,缺少沟通思路和方法

 

课程形式

讲授+案例分析+互动研讨+情景模拟+视频播放+工具训练

授课模型:给一个案例+讲一个理念+给一工具+做一次训练

 

课程大纲

高层              定方向   做推动  组织运营心安宁

  1. 战略梳理——站在未来看现在,为企业导航
  2. 战略的内涵:“战略“的解释
  3. 战略是罗盘、是导航
  4. 企业四个阶段的主要矛盾
  5. 文化战略:凭什么凝聚人心

工具:愿景、使命、价值观的标准

工具:战略目标模板

方法:战略目标的5个维度

案例:陆强华

  1. 业务战略:凭什么让业务发展

工具:三层业务链的排布表

训练:三层业务链梳理与设计

  1. 竞争战略:凭什么比对手强

案例:房地产的客户细分战略

工具:客户价值去曲线分析

思路:站在客户角度去思考,哪些需求未满足

  1. 持续战略:凭什么能基业长青

标签效应:占据客户心中的位置

练习:战略默契度测试

寻找企业的核心竞争力

练习:战略规划纲要PK

  1. 文化推动——站在组织看自己,为企业铸魂
  2. 文化一直存在,是提炼出来的

案例:仓库的烟头

  1. 文化起飞系统

方法:文化提炼5步法

方法:文化呈现6种渠道方法

  1. 文化落地系统

视频案例:军队如何做文化

方法:文化落地5化

方法:案例分享法、标杆推崇法、开放分享法、外包思维法、职业算账法

工具:质询会工具、文化墙工具、小喇叭、病毒查杀、品牌分

 

中层             定角色  掌平衡 激发团队高效能

  1. 透视团队——高效团队这样搞
  2. 高效团队的三大核心要素:领导、目标、规则

案例:大雁团队的特点

工具:4A工具

方法:头脑风暴发的3步法

方法:制度落地3步骤

  1. 高效团队的3个统一:思想、声音、动作

视频案例:许木木

  1. 角色定位——“四做非坐”中层应该这样做
  2. 做放大镜VS大气层

聚焦的两大动作:做转化和抓重点

  1. 做司机VS乘客

司机的两大职能:掌方向和能当责

  1. 做教官VS保姆

教官的提问引导技术

       方法“三给一不给”

       工具:一句话摆脱“猴子”骚扰

  1. 做啦啦队VS发布会

工具:激励设计表

  1. 权力应用——塑造权威这样做
  2. 领导的2种权力:职位权力和个人权力

练习:权力区分

  1. 下属的三级对抗

案例:部门经理的尴尬

方法:解除三级对抗的5问法

  1. 让下属服从的5权:合法权、报酬权、强制权、专家权、典范权

案例:康熙王朝

四、5R执行流程——执行应该这样来

1.5R的主要内容

故事:和尚撞钟

2.R1结果清楚

战略、文化、计划要清楚

指令要清楚

方法:复述承诺法

案例:定酒店

工具:周报周计划

3.R2责任明确

互动:闹市追杀

提防下属抛猴子的4个陷阱

方法:6招应对下属抛猴子

方法:两讲三做

工具:岗位职责转化对应表

4.R3检查有力

案例:交警的执法

检查的两个点:易错点和衔接点

案例:最牛校长

案例:08年奥运会

工具:节点管控表

工具:甘特图

方法:检查的5个维度

5.R4奖惩到位

想要什么,你就奖什么

案例:小狗的反应

激励的2个支柱:即时和仪式化

方法:激励的5个结合

案例:唐僧的激励

工具:低成本激励清单

6.R5改进复制

复制的3个维度:动作、智慧、人际

总结的4F方法:事实、感受、发现、未来

视频:顺溜的绝招

改进的3个方法:增加法、删除法、递进法

五、跨部门沟通——跨部门相处该这样说

  1. 沟通的三大基本:角色、主动、心态
  2. 跨部门沟通的主要障碍:专业、目标、个性
  3. 跨部门沟通的2个动作:合作和武断
  4. 跨部门沟通的5大状态:合作、妥协、迁就、回避、竞争

案例:我会怎么做

案例展示:财务部成果、人力部成果

方法:轮岗法

工具:分享会

六、问题解决——遇到问题,“四步“来破

  1. 问题与问题意识
  2. 第一步:界定问题

工具:5W2H

练习:事实与感觉的区分

方法:3类问题的界定话术

  1. 第二步:分解问题

工具:结构化分解的4个要素

练习:判断哪里不结构

工具:鱼骨图

方法:重点法

  1. 第三步:确定方案

方法:头脑风暴法

方法:比较法

工具:甘特图

案例:西游记

  1. 第四步:执行评估

方法:复盘六步

方法:分解法

工具:节点管控表

案例:升旗仪式的执行

  1. 问题预防

思路:如果有问题,怎么办

方法:预防问题4步骤

案例:防火胜于救火

方法:提视野、延视线、转视角

 

基层                扛责任  拿结果  带着答案来找我

  1. 独立人格——做该做的,才能做你想做的
  2. 公司和家的异同点
  3. 职场的三件事:该做的想做的能做的
  4. 职场的三大统一:统一思想、统一声音、统一动作

视频案例:三个统一

  1. 职场精英的三大职业素养:服从、主动、自律

4A工具:目标、指标、措施、承诺

  1. 职场精英的三种发展状态:依赖、独立、互赖
  2. 独立人格:独立承担责任  独立坚守原则
  3. 遇到问题汇报的五步骤

承认问题

反思自我

拿出方案

采取行动

汇报结果

  1. 百分百责任——你不愿承担,谁都帮不了你
  2. 向内看,少评判

案例:餐厅点菜

  1. 敢承担,不推诿

受害者与承担责训练

  1. 拿方案,莫抱怨

视频案例:冬天里的一扇窗

  1. 能挑战,不放弃

案例:永不言败

  1. 结果导向——别再靠嘴说,我们要结果
  2. 忙不重要,结果才重要

机械执行

热情执行

同理执行

工具:聚焦法

  1. 九段结果
  2. 案例:九段秘书
  3. 练习:九段工作职能训练
  4. 五星结果助你一臂之力

无结果

底线结果

合格结果

优秀结果

卓越结果

  1. 给领导选择题,不是问答题

自问1你思考了吗

自问2还有别的方法吗

  1. 结果三要素:有用、有据、有定义

互动:结果定义训练

工具:结果梳理表

  1. 基本思维
  2. 向上管理——要让领导赏识,就要这么做
  3. 接受指令的三大标准

让领导放心

让领导开心

让领导清心

工具:接受指令的“三要”

方法:重复确认法

技巧:听清结果、问清结果、听懂意思

  1. 要做主动反馈

工具:主动反馈的六大时机

  1. 汇报工作的结构化思维

先结论

横分类

顺统御

再排序

  1. 多做预防,少做应付

例行事

例外事

意外事

  1. 内部客户——和同事相处,换个思路更高效
  2. 客户价值是企业生命线

产品

价格

服务

方案

  1. 内部客户价值决定外部客户价值

企业案例:到底是谁的错

研讨训练:我可以为你做什么

  1. 提升客户价值的:新增、删除、递进
  2. 分清四件事:分内事、力能事、他需事、超越事
  3. 同事协作的五大状态:合作、妥协、迁就、回避、竞争
  4. 时间管理——别偷时间,你的工作时间属于公司
  5. 寻找时间黑洞——都去哪儿了
  6. 时间的四大特点:无法开源、无法节流、无法替代、无法挽回
  7. 办公桌整理的加减乘除法
  8. 克服拖延四步法
  9. 时间管理四象限
  10. 时间管理的三大技术:土豆、青蛙、番茄
  11. 高效沟通——沟通,没你想得那么简单
  12. 沟通的三大要素:目标、内容、共识
  13. 沟通的冰山模型

外在技巧

内在心理

案例:你会怎么分

视频案例:电话报案

  1. 沟通的三大问题

角色问题

内容问题

方式问题

工具:沟通计划表

  1. 沟通的四个层级

讲清楚

听明白

记得住

做得到

  1. 沟通的三给一不给:给面子、给尊重、给赞美、不给威胁
  2. 沟通的三段论“问——馈——总”

提问的2类问题

确认的2种模式

太极沟通技术

课程回顾   课程结束

齐磊老师的其他课程

• 齐磊:基于战略结果的执行力实战训练营
【课程背景】为什么你的团队执行差?——因为战略不清晰,员工不理解,缺少执行之根!为什么你的团队执行差?——因为没有良好的执行环境,无法支撑员工执行!为什么你的团队执行差?——因为没有执行理念的导入,员工缺少执行意愿!为什么你的团队执行差?——因为您一直在学执行力,却没有学习推动执行力的执行模式!为什么你的团队执行差?——因为没有可以操作的执行工具,员工缺少执行技能!结论:执行力是一套体系,需要全面变革。推动执行力是另外一套体系,需要借助执行模式撬动执行障碍。 【参训人员】企业总裁、中高层管理人员,基层优秀员工 【课程大纲】 一阶段:看山是山,看水是水第一讲:执行的原点——战略(第一天上午)团队建设(用执行模式训练执行模式)没有完美的个人,只有完美的团队优秀团队的特征:勇于承担责任的领导、清晰明确的目标、人人共守的规则中国企业缺少执行之根本企业无战略企业有战略,不清晰企业有战略,也清晰,但只在总裁的脑子里,没有形成团队共享战略与执行的关系:互助 共生战略与执行是两种思维,两件事情,但紧密关联。虚假战略导致虚假执行战略的根本是选择对,执行的根本是做对。战略与执行实战沟通训练:打通战略与执行的最佳通道第二讲:执行的本质——结果导向(第一天下午)一、不结果的困惑1.上下级对结果的认知障碍2.员工对结果与任务的界定障碍3.企业内部各部门关系认知障碍4.客户需求与个人想法之间的冲突障碍二、不结果的根源是什么?1.一是态度问题,不愿意做结果2.二是认识问题,不懂得什么是结果3.三是能力问题,做不出结果三、什么是任务,什么是结果?我们每天做的是结果?还是做的是任务?是许多人没有搞清楚,执行的假象是把做任务当成了做结果,每天上班,只是完成了任务,而拿什么与客户做交换?那才是结果。什么是任务:完成“三个事”什么是结果:结果“三有”现场结果训练——说出下周要做的任意一件事,看看是否符合结果定义“三要素”四、结果定义训练-----把工作描述变为工作结果1、现场互动训练---任务的结果2、判断工作任务与工作结果,将工作任务修改为工作结果。第三讲:执行的环境----开放分享(第二天上午)一、执行环境打造----企业最迫切的执行文化变革为什么自己很能干,团队不分享,不成长?为什么部门沟通很难,壁垒严重?为什么公开的信息不多,小道消息不少?二、执行的软环境——开放分享1、开放分享的本质开放:正视不足,接纳不同;迎接变革,推动升级分享:思想共享,成果分享2、开放分享的障碍归罪于外——自动反应的沟通障碍无效沟通——一言堂现象的负面影响部门壁垒——本位主义的沟通鸿沟三、开放分享的实战训练——检视会1、定宣言:我,我们承诺共同创造一个快乐、高效的小组会2、选主题、定人员主持人职责:控场、执行小组会规则;计时、控制每个人的发言时间严格按照约定进行记录员职责:记录每个人的发言要点3、确定本次会议的要拿到的成果4、会议流程:分享---自我检视---回应及建议---嘉许---我的下一步5、要求:针对自己实际的工作,进行检视与自我检视。第四讲:执行的模式——部门级5R执行模式(第二天下午)一、优秀的企业是如何执行的? 1、优秀的公司一定有优秀的执行模式,就是制度执行力经典案例:小和尚撞钟案例剖析讲解故事  互动分享(结合企业管理)总结归纳二、5R执行模式结果清楚:方法明确:过程检查:即时奖罚:改进复制;三、5R执行落地训练:结果定义的训练 周计划讲解及训练(重点) 二阶段:看山不是山,看水不是水第一讲:执行的方向-----客户价值 (第一天上午)一、什么是客户?客户好像每天都在与我们在一起,实际上我们根本不懂客户。深刻理解客户,是我们执行的方向更加清晰,客户是衣食父母,是我们的资源,是商业回报的来源。二、什么是客户价值?为客户提供价值是执行的方向,战略上,是优秀公司的百年基业的根本。价值竞争的时代,客户价值体现在为客户提供全面解决方案上。在保证自己公司基本利益的前提下,满足客户需求,超越客户期望。三、什么是内部客户价值,如何提供?内部客户价值训练四、客户价值的修炼和训练:以内部客户价值关系画流程图第二讲:执行的模式——企业级5R执行模式(第一天下午)一、回忆部门级5R执行模式二、周计划的反馈与点评三、5R执行模式(最为实战的管理咨询解密课程)1、战略清楚愿景使命目标措施要清楚;文化价值观要清楚;岗位职责要清楚每月计划要清楚头脑风暴法让员工参与战略制定承诺机制让员工勇于承担一对一责任减少内耗2、流程明确企业如何自己做执行标准,制定与优化流程;业绩跟踪第三方的重要性月报月计划讲解;战略要点的分解与跟踪质询会模式讲解与训练业绩评估月报月计划的讲解5、改进复制第三讲:5R执行模式现场实战实操训练(第二天)结合自己的岗位要求实战训练月计划质询会的讲解与训练完整的模拟一次质询会 三阶段:看山还是山,看水还是水第一讲:中高层执行力-----执行的核爆力(第一天上午)一、中高层执行时企业执行的关键要素。二、中高层执行面临的两个主要问题1.角色定位2.专业管理技能的提升三、中高层四种角色定位1.当放大镜不当大气层2.当教官不当保姆3.当司机不当乘客4.设置更多的比赛项目四、中高层的三种思维1.战略思维:站得高,看得远,行得对。2.流程思维:团队成长的关键3.价值思维:业绩是中层的第一要素五、中高层的专业管理技能:两讲三做1.讲清结果2.讲清后果3.做检查4.做机制5.做奖罚六、中高层战略执行互动练习第二讲:全员执行力----自我管理(第一天下午)一、个人危机管理:主动革命还是被动革命二、危机为荣,愿望为耻三、敌人工具训练四、自救为荣,他救为耻:个人战略的重要性五、个人战略的制定训练第三讲:执行的超级武器—YCYA(第二天上午)一、完整的质询会一次二、YCYA的工具讲解三、案例分析:YCYA的使用范围与标准四、YCYA的训练第四讲:执行标准导入----执行的准绳(第二天下午)一、四十八字执行真经---执行的口诀1.执行的八字方针:认真第一,聪明第二2.执行的十六字原则:结果提前,自我退后。锁定目标,专注重复3.执行的二十四字战略执行前决心第一成败第二  执行中速度第一完美第二  执行后结果第一理由第二二、批量管理:星星之火,可以燎原1.管理可以批量化:一对多,不是一对一2.结果管控的四大机制:质询、分享、激励、PK三、行动为荣、清谈为耻1.战略执行源于战略执行来自第一时间的行动2.执行是动词,只有行动才算执行
• 齐磊:5R执行流程-----从输入指令到输出结果的系统
课程背景工作中,有没有类似问题:领导的指令到了中层就会打折,就会走偏,导致战略不落实每天自己特别忙,下属却无事可做自己很厉害,下属不成长给了马儿吃草,马儿也不跑,很想去激励下属,总是事倍功半安排完工作,下属还总是出现执行问题执行中,检查多了太辛苦,检查少了,问题多相同错误重复犯,按下葫芦起来瓢 你让他执行,他希望快乐,你让他加班,他要去约会工作中,抱怨委屈多,推诿扯皮多,就是责任承担少规则与人情,平衡特烦恼   课程目标能够阐述中层管理者四大定位;根据课程内容,当堂完成激励设计表;能用自己的语言阐述5R执行模式的相关要点;能够运用4A工具当堂完成模拟练习;能够运用课堂知识当堂完成标准版的周计划;能够阐述中层的五大关键职能课程运营1.分组:课程开始前以分组的形式进行PK,加强团队的概念,模拟企业的实际情况进行PK与训练,借此也能发现每个员工对企业的贡献度与心态。2.品牌分:设置品牌积分榜,将品牌分比作企业的业绩,每个小组通过不断参与互动,参与训练,参与学习与PK来获取业绩,激发学员的积极性与创造力。3.分享:每半天结束,所有学员都会领到分享卡,按照老师对分享内容的要求对半天所学内容进行书面分享,由主讲老师进行评分、公布并纳入品牌积分。每天的早上课前都会对头一天培训内容进行小组内的分享会,分享会的维度为5有:有主题,有主持,有嘉宾,有自由,有总结。4.互动:课程中有大量的互动,让学员参与其中,投入其中,我们认为经营的最高境界是让客户参与经营,管理的最高境界是让员工参与管理,只有不断参与,不断投入学员学习才会高效。5.纪律:课程前介绍本次课程纪律,并且由讲师把关,保证纪律坚定执行。 课程大纲课程内容:第一讲:R1结果系统执行组织的3大要素激发人心的领导清晰明确的共同目标团队成员共守的规则            工具:4A工具            方法:规则落地123模型            方法:头脑风暴法二、执行组织的三个统一1.思想、声音、动作统一2.视频案例:统一3.执行素养模型:三守三、执行的核心:结果1.案例:种树与挖井2.结果意识训练:生活中的结果3.结果意识训练:工作中的结果4.结果的层级:九段秘书     案例:天津白总的案例     互动:一段贵还是九段贵?     结论:优秀的人才是免费的。     课后作业:梳理本岗位的九段四、做结果的2个思维   1.外包思维   2.重点思维五、安排工作讲结果1.把过程变为结果2.掌握复述确认的艺术3.3大注意事项:结果、人员、方式4.视频案例:怎么下达5.执行流程图——执行3段中层角色认知案例:申请资金的尴尬 第二讲: R2责任系统执行的引擎是责任百分百责任的导入百分百责任的训练案例:谢坤山责任的变化:从我能到我们能承上启下事前事后一剑洞穿不偏不倚有始有终三、定位责任1.战略执行者:做放大镜不做大气层2.监督检查者:当司机不当乘客3.团队打造者:当教官不当保姆4.团队激励者:当冲锋号不当集结号四、下达指令界定责任1.一对一责任2.防止责任乱跳的“猴子管理法”3.激发责任:讲结果、讲后果4.视频案例:激发责任 第三讲:R3检查系统问题预防预防是最低成本的管理预防问题的4步骤案例:管理者预防带来的奇迹检查的最高境界:不用检查1.要求下属反馈2.下属反馈的6大时机3.下属反馈的3大情景第三方检查体系COO案例:交警与红绿灯区别企业的监控系统COO检查要点:对事不对人检查结果接受方日常周报周计划的检查——质询会工具:质询会流程因人而异的检查技术用人用优点,检查看缺点Disc模型不同人检查点的区别对待互动测试:你重点检查啥 第四讲:R4激励系统激励的目的更好执行营造氛围创造价值二、激励的3个原则1.公平性2.即时性3.仪式化三、激励的5个结合1.物质与精神2.短期与长期3.内容与需求4.正式与非正式5.变与不变四、激励设计1.激励的维度2.激励的标准3.激励的形式4.激励的方式5.工具:激励设计表第五讲:R5改进系统企业最大的浪费是不总结复盘4步骤:回顾、对比、提取、固化案例:如何传授经验二、经验萃取   1.个人经验组织化   2.工具:开放分享会   3.组织经验工具化  4.工具:萃取表三、发现不足的改进系统1.界定问题2.探索原因3.确定方案4.执行评估工具:情景分析表工具:鱼骨图工具:决策权重表课程回顾  课程结束
• 齐磊:组织绩效与员工绩效管理
课程背景:你在工作中,是否有以下困惑:组织绩效常常失控绩效反馈,和员工不在一个频道绩效反馈总是不得民心任务完成常常遭遇“卡壳”计划很实际,但是很多事常常需要延期完成计划执行过程信息不对称,所以沟通协作起来,困难重重计划很清晰,难以被考核计划执行中,缺乏统一的管控,造成某些计划事宜被遗漏计划内容繁杂,抓不住重点计划格式不完整,缺少奖惩或者力度不够以上问题,都可以通过本课程予以缓解或解决课程目标能够完成4A工具的讲解和使用能够阐述头脑风暴法的三大关键步骤通过课程,学员能够阐述绩效沟通的GROW模型通过课程,学员能为自己的绩效识别出关键节点能够运用周报周计划系统,对自己的工作进行梳理和完善能够当堂完成周报周计划的格式训练运用质询会进行计划管控课程内容组织绩效保障的三大要素从领导开始工具:4A工具预见结果向目标迈进方法:头脑风暴法用规则统一方法:规则落地三步骤哪些事情应该纳入任务?领导客户同事岗位计划为什么总失控?缺少管控节点两种节点缺少管控的机制缺少思想的重视绩效反馈绩效反馈的目的:激励绩效反馈的三部曲绩效反馈的grow模型绩效反馈的原则:因人而异、因事而异、因时而异基层管理者激励技巧结果清楚方法明确过程检查即时激励工具:常规武器——周报周计划工具:质询会     课程回顾              课程结束

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