做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

齐磊:《MTP(中层管理技能提升)》内训篇--科学管理 尊重人性 高效高能

齐磊老师齐磊 注册讲师 435查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : MTP

课程编号 : 6205

面议联系老师

适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

【课程背景】

工作中,有没有类似问题:

  1. 从基层到中层,角色转换总卡壳
  2. 从业务到管理,思维转换不及时
  3. 从个人到团队,个人认知不到位
  4. 从我能到我们能,赋能团队不得章法
  5. 自己特别忙,绩效不理想
  6. 天天做保姆,替下属做事,团队效率总不高
  7. 管理决策,凭感觉,缺少科学依据
  8. 下属口服心不服,常常出现,权威常遇挑战
  9. 下属意愿总不高,激励经常事倍功半
  10. 员工总是很佛系,谈啥都不在乎。。。。。

  【课程目标】

  1. 能够阐述高效团队的三大核心要素
  2. 能够当堂运用4A工具完成课堂练习
  3. 能够阐述头脑风暴法的三大流程
  4. 能够通过视频案例,区分团队表现得优劣
  5. 能够阐述从基层到中层的角色转变的组织需求
  6. 能够阐述中层的四大定位
  7. 能够当堂完成激励设计表
  8. 能够阐述教练领导的“三给一不给”
  9. 能够阐述激励的5大注意事项
  10. 能够阐述辅导的三大形式

 

【课程运营】

1.分组:课程开始前以分组的形式进行PK,加强团队的概念,模拟企业的实际情况进行PK与训练,借此也能发现每个员工对企业的贡献度与心态。

2.品牌分:设置品牌积分榜,将品牌分比作企业的业绩,每个小组通过不断参与互动,参与训练,参与学习与PK来获取业绩,激发学员的积极性与创造力。

3.分享:每半天结束,所有学员都会领到分享卡,按照老师对分享内容的要求对半天所学内容进行书面分享,由主讲老师进行评分、公布并纳入品牌积分。每天的早上课前都会对头一天培训内容进行小组内的分享会,分享会的维度为5有:有主题,有主持,有嘉宾,有自由,有总结。

4.互动:课程中有大量的互动,让学员参与其中,投入其中,我们认为经营的最高境界是让客户参与经营,管理的最高境界是让员工参与管理,只有不断参与,不断投入学员学习才会高效。

5.纪律:课程前介绍本次课程纪律,并且由讲师把关,保证纪律坚定执行。

【课程大纲】

课程内容:

 

第一讲:角色转换——从基层到中层,如何能更行?

  1. 从组织角度看团队:高效团队的应该什么样?

1.一个能够激发人心的领导

2.一个清晰明确的共同目标

3.一套团队成员共守的规则

工具:4A工具

方法:头脑风暴法

方法:制度落地3步骤

二、高效团队的三个统一

1.统一思想

2.统一声音

3.统一动作

案例分析:团队有没有三个统一

    案例分析:优秀素养提取

三、企业正常运作的前提:各司其职

   1.高中基层的组织要求

   2.从基层到中层的转变要求

   案例分析:写错的申请

四、中层四大定位

测试研讨

1.做放大镜VS做大气层

2.做司机VS做乘客

3.做教官VS做保姆

4.做啦啦队VS做发布会

方法:2项智能

方法:教练“三给一不给”

工具:激励设计表

 

第二讲: 人才培育-----如何才能人尽其才?

  1. 领导力是影响力;

1.获得下属的追随

2.获得上司的赏识

3.获得平级的支持

   案例:刘邦的用人之术

   方法:刘邦三句话

二、领导的核心是下属“服从”

   1.职权与个权的区分

   2.权力的应用“五权”

   测试分析

   视频案例:康熙王朝

三、用人的三个层级

1.让下属服从

2.让下属独立完成

3.授权

视频:乱了头绪的经理人

工具:授权的7个层次

方法:授权的4个维度

四、人才培养

1.人才培养的三种形式

2.人才培养的OJT

3.人才培养的grow模型

 

第三讲:管理理念------管理如何与时俱进?

 

  1. 管理的同与不同
  2. 机制相同,文化不同
  3. 职权相同,个权不同
  4. 表面相同,本质不同
  5. 中层的三大角色:领导者、管理者、执行者
  6. 全局思维:全面判断
  7. 凭感觉
  8. 凭经验
  9. 凭科学
  10. 凭哲学

    案例分析:老妇人和泰勒

    测试:事实和感觉

 互动:重新设计西游记之路

  1. 科学工作的5R流程

R1,结果清楚

R2,责任明确

R3,检查有力

R4,激励到位

R5,改进复制

工具:周报计划系统

工具:质询会

  1. 与人相关的问题处理4步骤
  2. 掌握事实
  3. 针对事实界定问题
  4. 拿出策略
  5. 确认问题

案例:马科长与吕科长

 

第四讲:沟通激励-----得人心,你还愁什么?

  1. 沟通的核心要素

1.区分沟通、闲聊、交流

3.沟通的三大核心要素

  1. 沟通的语言结构

1.书面沟通与口头沟通的较量

2.内容与形式的PK 

三、沟通的三个基本

   1,基本角色

   2,基本意识

   3,基本心态

   互动练习:录音机

四、向上沟通的结构化思维

   1.结论先行

   2.上下对应

   3.分类清楚

   4.排序逻辑

  案例:几点开会

  1. 向下沟通的太极沟通术
  2. 太极沟通5步法
  3. 表扬批评的尺度掌控

案例:压力太大的小张

  1. 平级沟通的5种情况

1.竞争

2.合作

3.妥协

4.迁就

5.回避

工具:每种方式的情况对应表

  1. 下属激励5种形式
  2. 文化激励
  3. 以身作则激励
  4. 语言激励
  5. 目标激励
  6. PK激励

                             课程回顾     课程结束

齐磊老师的其他课程

• 齐磊: MTP(中高层管理)6天版
【教学价值】     MTP课程,是一个系统课程。从管理者的入门级到管理者的顶层规划都涵盖其中。重点在于指导管理者的管理思路。教会管理者管理诊断,管理本质,管理关键,让管理者查漏补缺,让管理者有信心,有能力,带领团队实现战略目标。     目前,大多数企业的管理者常出现以下情况:1.定位问题---认为做好自己就可以了。这种管理者往往是新上任的,或者角色定位一直不准确的。不清楚公司赋予管理者这个词的意义。2.自我意识---欠缺管理诊断能力。不知道管理中出现了什么问题,甚至意识不到问题出现,对问题反复出现不敏感也不作为。每次治标不治本。3.管理方法---不知道采取什么样的管理方式更适合自己的团队。忽冷忽热,忽柔忽硬,搞不清什么情况需要什么方式,对自己的管理方式不满意,但是仍然没有更好的解决方法。4.轻重缓急----工作无重点。不清楚哪些事情重要,搞不清自己的本质工作和管理目的。在众多因素中,找不到重点。是团队持续还是目标达成,还是绩效回款。轻重缓急分不清。5.责任心。不愿意往上多承接高层的战略目标,不愿意往下多分解一步下属的工作计划。造成中空,造成断层,使得目标难以实现。6.分不清感觉和科学。总是按照自己的感觉做事情,忽略了领导,下属,客户,团队,不以客观事实为依据。7.对人性的了解过少。知道工作,但仅仅知道工作,忽略了人的感受,会导致团队涣散,凝聚力不强,执行意愿低。所以,可以从以下几个方面来解决这些问题:一、角色定位。让学员清晰自己的角色定位,最主要的是清晰自己的责权。承担哪些责任,输出哪些结果。二、领导。懂得个人对团队的影响,对于团队发展的重要性。团队不同的阶段,不同状况,如何做一个优秀的领导者。三、自我管理。自我管理的基本内容。时间管理,心态,沟通等。技能。掌握团队管理的技巧,尤其是人员激励的技巧,辅导的技巧。四、向上管理。明确公司发展的路径,清晰上层领导的意图和想法。五、向下管理。指导下属有效分解目标到行动计划。为下属制定合理的职业发展路径六、管理知识。懂得管理的本意和管理的来源。七、掌握与运用规则。规则对于管理的方便。潜规则,文化影响。显规则,机制工具。八、团队融合。凝聚与合力。【课程构思】管理者对于团队而言的作用在于有序,高效,节约,速度,品质等,也就是效能。效能的产生与管理者息息相关,因为管理者对于团队有一种潜力的影响力和外在影响力。潜影,是指个人意识不到,但是确实对团队产生作用的影响。外影,是指有意的影响。潜影主要是个人意识,角色认知,个人素质,个人能力等未意识到,不清晰的心智。外影主要是指管理的方法,技能,工具等手段。潜影在于个人修炼,外影在于对于团队的修练。第一部分:管理者个人修炼篇  (三天)第一讲   我是谁——管理者角色定位(岗前第一课)什么是团队?优秀团队的三个要素:a勇于承担责任的领导b清晰明确的共同目标c统一的思想;统一的声音;统一的行动;二、团队、团体、群体的区别1.互动讨论三者的区别2.提炼出三者区别的具体维度:目标、领导、配合3.领导者的水平是团队的天花板三、视频案例:士兵突击1.思考:这个组织是不是团队?2.如果你是班长你该怎么做才称职?3.反思工作中的不足与改善措施四、执行——以规则为前提,把目标变成结果的行动五、中层角色认知案例:申请资金的尴尬六、中层:一个字的学问“中”承上启下事前事后一剑洞穿不偏不倚有始有终七、四大角色定位1.战略执行者:做放大镜不做大气层2.监督检查者:当司机不当乘客3.团队打造者:当教官不当保姆4.团队激励者:当冲锋号不当集结号第二讲 我的芯片在哪——百分百责任心态从依赖到独立:独立承担责任,独立履行原则;1.案例:俄罗斯矿山爆炸2.摆脱依赖,学会独立是执行的开始二、中国企业的执行障碍:1.人治文化:无视规则滋生权谋2.模糊文化:没有标准滋生偏差3.圈子文化:没有原则投机取巧三、独立人格: 靠原则做事,拿结果交换;   1.原则大于制度,制度大于总经理2.案例:IBM小沃森先生与门卫   3.做了不等于做好。4.案例:培训助理的案例 四、优秀人才的共同特点:百分百责任;1.案例:小女孩过马路2.百分百责任,凡事代价的承担者之一,就要为此承担百分之百的责任3.视频案例:谢昆山4.百分百责任思维操练五、执行人才的三大标准1.事前,信守承诺:承诺是最基础的信任源案例:卡洛斯戈恩2.事中,结果导向:以终为始倒推行动案例:把信交给加西亚工具:个人战略制定与训练3.事后,永不言败:没有放弃就没有失败案例:赖汉娶花枝 第三讲 我们去哪——目标与计划管理目标制定1.目标意义2.目标制定的逻辑3.目标制定的SMART原则4.团队目标的头脑风暴法二、从目标到行为1.计划的意义2.目标与计划的关系3.工具:鱼骨图,甘特图,5W2H三、周报周计划系统1.讲解计划执行的意义2.训练制定工作计划3.点评4.质询会系统——保证计划的高质量第四讲:我的伙伴如何?——团队高能建设高效能团队的特征优秀的领导共同的目标统一的规则二、领导权威应用1.合法权2.报酬权3.强制权4.专家权5.典范权工作安排与执行的5R执行系统:从指令到结果的保障R1:结果定义,凡事必有结果;互动训练:领导与下属方法:把工作描述变成结果定义操作要点:执行人重复一遍结果定义,做出承诺工具:周报周计划R2:一对一责任,有结果必须落实到我互动训练:闹事追杀案例:厂长责任与安全事故操作要点:责任面前没有我们,只有我R3:过程检查,对我不相信就必须检查互动案例:交警与电子眼操作要点:只相信事实数据不相信人R4:即时奖惩,有检查必须有奖罚案例:超额完成的优秀员工操作要点:奖惩不过夜,形成大家的集体记忆R5:改进复制,有奖罚必有复制改进案例:销售冠军的复制方法:建立分享机制案例:爱斯基摩人和北极熊方法:建立流程优化机制 第五讲:我的伙伴怎么干——让下属玩命干的激励法则一、激励的心理学原理:刺激—需求—行动激励理论:XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论激励中的常见误区不同层次员工的不同需求工作中激励的十种方式案例讨论:如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务表达合作诚意二、激励的设置1.公平2.稳定3.兑现三、激励的一个中心,两个基本点1.以需求为中心2.即时3.仪式  四、激励的注意事项   1.物质激励与精神激励   2.短期激励与长期激励3.激励的周期4.激励失效的情况分析 第六讲:我的效能如何更高——管理沟通技巧一、关于沟通的概念1.沟通:沟是动作,通是结果2.沟通的三大要素:表达 倾听  反馈3.沟通的冰山理论4.沟通的同理心修炼:价值40万的测试题二、沟通视频:紧急报案1.表达的主要问题有哪些2.倾听的主要问题有哪些3.反馈的主要问题有哪些三、对上沟通的结构性汇报1.结论先行2.上下对应3.分类清楚4.排序逻辑四、对下沟通的工作指导1.多给方向,少给方法2.多给原则,少给道理3.多给引导,少给答案五、   1.冲突的三种原因:个体差异 信息闭塞  资源有限   2.冲突处理的五种方式:回避 包容  竞争  妥协  协同   3.处理冲突的沟通流程:倾听对方意见归纳共同点针对不同点表达意见 第七讲:我的时间为什么不够用?时间管理时间的特性;1.时间不可逆2.时间不可储存3.时间公平二、时间管理的本质;时间管理管理的不是时间而是事件三、视频案例:乱了头绪的经理人四、时间管理的误区;1.缺乏计划:猪八戒踩西瓜皮2.没有重点:一把抓一把乱3.不会说“不”:来者不拒,麻烦自来4.事必躬亲:天下第一,唯忙是从5.善始未善终:人还在,事没了互动训练:撕纸条明确工作时间所占比例时间管理的工具1.工作计划,让工作条理化,重点化,标准化2.工作日志,让工作不遗漏,不混淆,不忙乱七、时间管理方法1.时间价值法2.工作计划法3.四象限法4.番茄钟5.GTD 第二部分:组织修炼篇(三天)第一讲:下属辅导学习的四种状态我知道我知道的我知道我不知道的我不知道我知道的我不知道我不知道的新老有别新员工培训:由石头向砖头转变老员工培训:让其自己说答案三、辅导方法:僵化辅导与企业教练四、辅导与劝导   劝导:心态辅导:方法、技能五、辅导的理论操作:费德勒模型情境领导理论六、辅导的时机:新人新工作新变化新需求七、辅导的grow模型 第二讲: 团队领导力-----优秀团队的定海神针 领导力是影响力;1.获得下属的追随2.获得上司的赏识3.获得平级的支持二、领导的三种状况;   1.阳奉阴违   2.阳奉阳违   3.自奉不违三、领导力的“五权”四、视频案例:周培公带兵五、团队领导者的角色定位   1.做放大镜不做大气层   2.做司机不做乘客   3.做教官不做保姆   4.做冲锋号不做集结号六、团队领导者的管理原则“两讲三做”讲清结果、讲清后果做检查、做奖罚、做机制七、韩非子的领导“七术”  众端参照、必罚明威、信赏尽能、一听责下、疑诏诡使、挟知而问、倒言返听 第三讲:团队文化搭建------让团队具备卓越的灵魂 企业文化正名企业文化不是标语、不是口号、不是手册、不是活动企业文化不是设计出来的企业文化是沉淀和提炼出来的企业文化是价值观影响行为的力量价值观是判断标准:三观1.判断是非的标准,是非观2.判断优劣的标准,优劣观3.判断得失的标准,得失观案例:佛教的文化管理认识企业文化:六只猴子的案例1.文化是潜规则,制度是显规则2.文化是从领导集团开始的3.员工不是按规则办事,而是按照潜规则办事六、视频案例:军队如何做文化七、团队文化落地五化1.仪式化:仪式不是形式,是信以为真环境2.行动化:让员工当运动员不做观众3.故事化:道理随风而去,故事深入人心4.可视化:听到+看到=意愿5.常态化:构建水下冰山不是一朝一夕八.团队文化提炼的五步骤 第四讲:团队机制建设-----让团队具备卓越的行为 案例:六兄弟分粥1.机制的目的是平衡2.机制的效果是无中生有3.机制需要人性化设计案例:私营船主运送犯人的案例1.机制可以改变人2.人没有好坏,关键看用了什么机制3.考核什么得到什么4.文化是软激励,机制是硬激励三、建立机制的原则1.复制团队:低标准、严要求2.客户价值:流程化、标准化3.体现文化:上接文化、下接行为四、机制选题的方法1.经常出现集体性错误的地方2.经常出现重复性错误的地方3.新员工经常咨询的问题4.客户经常反映的问题建立机制的方法1.案例归纳法2.分工协作法3.标杆示范法4.措施改进法企业做机制训练工具5R机制管理模式:打掉能人体系、企业精彩持续1.结果定义---经营计划2.一对一责任---关键岗位职责3.过程检查---业绩跟踪4.即时奖惩---业绩评估5.改进复制---改进复制 第五讲:团队管理之高效执行------让团队效率最高化执行的假象按照职责做事按照任务做事按照态度做事执行就是拿结果结果的标准:有时间、有价值、有证据结果的思维:底线思维、外包思维做结果的方法1.复述承诺法2.分解法3.重点法四、执行人才的共同特点:百分百责任   视频案例:谢昆山百分百责任思维操练五、执行人才的三大标准:   1.信守承诺   2.结果导向   3.永不言败工具训练个人成长战略表:公司战略与个人战略的结合第六讲:问题分析与解决进行方式:学员分组,每组针对实际工作中的一个问题,运用六大步骤,将问题形成的原因进行分析并找出有效解决方案。问题与问题意识二、真正定义问题界定问题与主题的工具5W2H的使用技巧演练:5W2H三、:分析问题可能的原因如何找出问题的原因 如何界定核心原因 分析问题常用的技巧与工具因果图的使用技巧演练:因果图四、判定问题的原因判断根本原因的工具5WHY的使用技巧柏拉图的使用技巧演练:5WHY演练:柏拉图五、开发与筛选解决方案解决方案的标准开发解决方案的工具头脑风暴的四大原则演练:头脑风暴法第一标准的审议与确定对策候选单的建立评估对策的工具决策矩阵使用技巧演练:决策矩阵六、计划拟定与实施过程掌控行动计划的概念与内容锁定对策甘特图使用技巧演练:甘特图计划与变化的处理七、:结果评估与检查验收结果与差距认定第七步:总结与表述结构化思维的表达数字的三的魅力 与人相关的问题处理案例分析:李经理与老张八步流程处理问题
• 齐磊:MTP管理才能发展训练
为什么相当一部分的管理人员曾参加过不少的管理培训,可在实际工作当中仍不得要领、无所适从?因为许多培训项目相互独立而不系统,学员不能将整个管理体系了然于胸,内外兼修地把握管理者的角色与立场,将各种管理工具融会贯通地运用自如。系统化与实战性正是MTP风靡全球管理者的魅力所在!【背景介绍】    MTP(Management Training Program管理研修教程)源于二战结束时美国为日本开发的实战性管理培训课程,后来日本政府委托日本产业训练协会在民间普及,1960-70年代中,有近90%的日本上市企业管理者接受过MTP培训,54年来累积参加培训人数超过150万人。    MTP训练中每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行,省去很多不必要的理论。因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主,而不是一堆不知如何运用的理论。因此MTP培训绝非泛泛而谈,而是让学员“一针见血”的快速掌握实战重点,这些都是MTP的设计精神。由于MTP对于管理人员的管理能力的全面发展的切实有效性,从而在日本、台湾及世界各地得以广泛地引进与实施。在这期间,MTP先后12次改版,日臻完善,成为当今世界管理经典训练计划之一。 【MTP特色】MTP的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础,MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架,注重实际管理问题的解决,对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念,又充分结合不同国家和地域,甚至行业的突出特征,在训练方法上强调现场演练(70%的内容为案例分析及角色演练)和课后的实际操作指导,训练前发放MTP学员学前评量问卷,训练后填写MTP行动计划表及网站跟踪服务。实现了训练从课堂到工作实践的延伸。 【训练效益】  管理经验的重整知道日常管理与原则间的差距知道自己管理上弱点及偏差有意识的进行管理活动 【学习目标】了解管理人员的角色与职责,在工作中发挥应有的功能;培养管理者应有的正确态度;发挥组织效能,以团队力量完成企业目标;能够以科学化的思想及方法,掌握PDCA的程序,做好工作管理;培养主动积极发现问题的意识,以求新、求好、求变的精神在工作中进行必要的改善;了解培养人才的重要,并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练;学习沟通的技巧与方法,建立职场中良好人际关系,透过有效沟通有效达成任务;掌握人性特点,能够带人带心,激发部属工作意愿,提升工作士气;建立自我领导物质,发挥领导力,培养成为具有影响魅力的优质领导者;能够以经营自我的观念面对管理工作,使自己配合企业脚步不断提升,共创双赢局面。 【培训内容】第一部 管理的基础第1单元:管理的基本概念1、管理的定义2、管理者的立场与任务3、管理者的基本态度第2单元:管理与人的行为1、理解人的行为2、人的需求3、需求不满4、人的态度第3单元:组织运作的原则1、组织的定义2、命令系统的统一3、控制的幅度4、职务认知的整合5、授权第4单元:依基准的管理1、管理与基准2、基准的制订方法3、目标管理 第二部:变革的管理第5单元:解决问题的基本1、问题与问题意识2、信息的活用3、创造活动活泼化第6单元:工作改善的实践1、组织化的检讨2、工作结构的改革3、工作方法的改善 第三部:管理的流程第7单元:计划1、计划的定义2、计划的制定方法3、管理者的时间计划第8单元:命令1、工作分配2、命令的下达方法3、状况共识与自我命令第9单元:控制1、控制的定义2、控制的方法3、报告的活用4、自我控制第10单元:协调协调的定义经过商量的协调沟通的协调统一的协调与部属主动协调 第四部:培育与启发第11单元:部属培养育的概念培养部属的责任培养部属的方法辅助学习的原则第12单元:个人能力的培养正确的起步日常的指导与自我启发 第五部:信赖关系的形成第13单元:人类行为的启发需求不满的对应态度的改变改变态度的沟通方法第14单元:与人有关问题的处理与人有关问题的处理方法善于运用与人有关问题的处理方法第15单元:沟通的确立何谓沟通如何有效沟通会议型沟通 第六部:实现良好的管理第16单元:领导力良好的领导领导能力的定义组织活性化与领导力第17单元:管理的展开管理的展开以更好的管理为目标 【培训时长】3-5天(可以根据企业情况选择培训模块)
• 齐磊:MTP-100(中层管理技能提升训练)
教学价值     MTP课程,是一个系统课程。从管理者的入门级到管理者的顶层规划都涵盖其中。重点在于指导管理者的管理思路。教会管理者管理诊断,管理本质,管理关键,让管理者查漏补缺,让管理者有信心,有能力,带领团队实现战略目标。     目前,大多数企业的管理者常出现以下情况:1.定位问题---认为做好自己就可以了。这种管理者往往是新上任的,或者角色定位一直不准确的。不清楚公司赋予管理者这个词的意义。2.自我意识---欠缺管理诊断能力。不知道管理中出现了什么问题,甚至意识不到问题出现,对问题反复出现不敏感也不作为。每次治标不治本。3.管理方法---不知道采取什么样的管理方式更适合自己的团队。忽冷忽热,忽柔忽硬,搞不清什么情况需要什么方式,对自己的管理方式不满意,但是仍然没有更好的解决方法。4.轻重缓急----工作无重点。不清楚哪些事情重要,搞不清自己的本质工作和管理目的。在众多因素中,找不到重点。是团队持续还是目标达成,还是绩效回款。轻重缓急分不清。5.责任心。不愿意往上多承接高层的战略目标,不愿意往下多分解一步下属的工作计划。造成中空,造成断层,使得目标难以实现。6.问题处理。总是按照自己的感觉做事情,摸石头过河,不以客观事实为依据,没有科学精神,造成问题诊断偏差,按下葫芦起来瓢。7.人性洞察。知道工作,但仅仅知道工作,忽略了人的感受,会导致团队涣散,凝聚力不强,执行意愿低。8.横向沟通。只关注部门内的事情,对公司的整体思路和其他部门的动态很少关注,需要协作之时,临时抱佛脚,导致表面和谐,矛盾积蓄。9.领导艺术。管理做到了流程化,标准化,却忽视了动态的变化。人会变,事会变,领导方式也要变,千篇一律地管理会造成部分下属“假服从”,导致事难成,人难管。10.团队复制。公司的最大成本是重复探索成本,缺乏总结和沉淀的过程。前面有人做过,后面还要再做一遍,浪费大量人力物力,组织苦不堪言。以上问题都可以通过以下内容予以解决。课程构思管理者对于团队而言的作用在于有序,高效,节约,速度,品质等,也就是效能。效能的产生与管理者息息相关,因为管理者对于团队有一种潜力的影响力和外在影响力。潜影,是指个人意识不到,但是确实对团队产生作用的影响。外影,是指有意的影响。潜影主要是个人意识,角色认知,个人素质,个人能力等未意识到,不清晰的心智。外影,主要是指管理的方法,技能,工具等手段。潜影在于个人修炼,外影,在于对团队的修练。MTP-100,包含100个方法和工具,基于从内而外的影响技术,从我到我们的影响序列,设计安排了一位管理者所应掌握的诸多技能,萃取了100个方法和工具,来支撑管理者从入门到精通的闯关地图,就能成为100分的管理者。有趣有料地助你轻松愉快做管理。 D1D2天第一讲  我是谁?——管理者角色定位(岗前第一课)从组织角度看自己——高效团队的三个要素:1.一位能够激发人心的领导2.一个清晰明确的共同目标3.一套团队成员共守的规则4.工具:4A工具5.方法:头脑风暴法6.方法:制度落地三步骤二、管理者职能——实现组织3个统一1.统一思想:目标与需求的结合2.统一声音:对外一致的口径3.统一动作:行为一致的标准方法:三大素养视频案例:统一VS不统一方法:3守三、中层角色认知案例:申请资金的尴尬四、中层:一个字的学问“中”承上启下事前事后一剑洞穿不偏不倚有始有终七、四大角色定位1.战略执行者:做放大镜不做大气层2.监督检查者:当司机不当乘客3.团队打造者:当教官不当保姆4.团队激励者:啦啦队号不当发布会5.方法:3给1不给6.工具:激励设计表 第二讲 我的芯片在哪?——百分百责任心态 一、从依赖到独立:独立承担责任,独立履行原则;1.案例:俄罗斯矿山爆炸2.摆脱依赖,学会独立是执行的开始工具:该做想做能做区分表二、中国企业的执行障碍:1.人治文化:无视规则滋生权谋2.模糊文化:没有标准滋生偏差3.圈子文化:没有原则投机取巧三、独立人格: 靠原则做事,拿结果交换;   1.原则大于制度,制度大于总经理2.案例:IBM小沃森先生与门卫   3.做了不等于做好。4.案例:培训助理的案例 5.工具:入职一封信6.方法:当责思维四、优秀人才的共同特点:百分百责任;1.案例:小女孩过马路2.百分百责任,凡事代价的承担者之一,就要为此承担百分之百的责任3.视频案例:谢昆山4.百分百责任思维操练 第三讲:我的时间为什么不够用?时间管理时间的特性;1.时间不可逆2.时间不可储存3.时间公平二、时间管理的本质;时间管理管理的不是时间而是事件三、视频案例:乱了头绪的经理人四、时间管理的误区;1.缺乏计划:猪八戒踩西瓜皮2.没有重点:一把抓一把乱3.不会说“不”:来者不拒,麻烦自来4.事必躬亲:天下第一,唯忙是从5.善始未善终:人还在,事没了互动训练:撕纸条明确工作时间所占比例时间管理的工具1.工作计划,让工作条理化,重点化,标准化2.工作日志,让工作不遗漏,不混淆,不忙乱七、时间管理方法1.时间价值法2.工作计划法3.四象限法4.番茄钟5.GTD课程回顾   课程结束 D3D4天第一讲: 为什么下属自愿跟随你?团队领导力一、领导力是影响力;1.获得下属的追随2.获得上司的赏识3.获得平级的支持二、领导的三种状况;   1.阳奉阴违   2.阳奉阳违   3.自奉不违三、领导力的“五权”   1.职权与非职权  2.视频案例:康熙王朝 思考分析:五权应用四、领导力的关键是改变人心   1.你是管理者还是领导者   2.领导者的6大行为指南   3.营造氛围的10个锦囊   4.视频案例:让下属感动的领导六、情境领导力的权变应用1.因人而异的领导艺术2.指令驱动型的领导技术3.教练式的引导技术      4.授权式领导技术第二讲我们去哪?——目标与计划管理目标制定1.目标意义2.目标制定的逻辑3.目标制定的SMART原则4.团队目标的头脑风暴法二、从目标到行为OGSM1.计划的意义2.目标与计划的关系3.计划制定训练三、目标管理的5R系统:从指令到结果的保障R1:结果定义,凡事必有结果;互动训练:领导与下属方法:把工作描述变成结果定义操作要点:执行人重复一遍结果定义,做出承诺工具:周报周计划R2:一对一责任,有结果必须落实到我互动训练:闹事追杀案例:厂长责任与安全事故操作要点:责任面前没有我们,只有我R3:过程检查,对我不相信就必须检查互动案例:交警与电子眼操作要点:只相信事实数据不相信人R4:即时奖惩,有检查必须有奖罚案例:超额完成的优秀员工操作要点:奖惩不过夜,形成大家的集体记忆R5:改进复制,有奖罚必有复制改进案例:销售冠军的复制方法:建立分享机制案例:爱斯基摩人和北极熊方法:建立流程优化机制四、周报周计划系统1.讲解计划执行的意义2.训练制定工作计划3.点评4.质询会系统——保证计划的高质量                               课程回顾   课程结束D5D6天第一讲:执行力——变计划为结果的重要方法执行力的定义规则速度目标结果行动执行力判断训练工具:克服拖延的4步骤二、执行的核心:结果1.区分任务与结果2.结果的语言与思维训练3.九段结果逻辑体系4.案例:9段秘书5作业:岗位9段思维设计6.工具:岗位职责转绩效结果表三、做结果的3大思维1.外包思维2.案例:某公司行政部外包案例3.训练:外包工具表4.重点思维5.16件事的区分与判断6.客户思维7.客户价值4个维度8.客户价值思维训练:我能为你做什么四、执行的48字真经1.执行方针:认真第一,聪明第二2.执行战略:速度第一,完美第二;决心第一,成败第二;结果第一,理由第二3.执行原则:结果提前,退后,锁定目标,专注重复 第二讲:团队建设——给你个团队,怎么带高效团队的核心要素领导目标规则协作二、团队发展的4个阶段1.初创期团队的特点与带领方式2.磨合期团队的特点与带领方式3.稳定期团队的特点与带领方式4.高效期团队的特点与带领方式三、为团队铸魂——团队文化落地5工具1.病毒查杀工具2.品牌积分工具3.轮岗体验工具4.开放分享工具5.感恩互动工具四、为团队塑型——团队机制建设4步骤1.机制建立时机2.机制建立名称3.机制建立方法4.机制推广方法5.工具:机制建立表6.训练与分享                                        课程回顾   课程结束 D7D8天第一讲:我的伙伴怎么干?——让下属玩命干的激励法则一、激励的心理学原理:刺激—需求—行动激励理论:XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论激励中的常见误区不同层次员工的不同需求工作中激励的十种方式案例讨论:如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务表达合作诚意二、激励的设置1.公平2.稳定3.兑现三、激励的一个中心,两个基本点1.以需求为中心2.即时3.仪式  四、激励的5个结合   1.物质激励与精神激励   2.短期激励与长期激励3.激励的正式与非正式4.激励的压力与希望5.激励的内容与需求 第二讲:我的效能如何更高?——管理沟通技巧一、关于沟通的概念1.沟通:沟是动作,通是结果2.沟通的三大要素:表达 倾听  反馈3.沟通的冰山理论4.沟通的同理心修炼:价值40万的测试题二、沟通视频:紧急报案1.表达的主要问题有哪些2.倾听的主要问题有哪些3.反馈的主要问题有哪些三、对上沟通的结构性汇报1.结论先行2.上下对应3.分类清楚4.排序逻辑四、对下沟通的工作指导1.多给方向,少给方法2.多给原则,少给道理3.多给引导,少给答案五、   1.冲突的三种原因:个体差异 信息闭塞  资源有限   2.冲突处理的五种方式:回避 包容  竞争  妥协  协同   3.处理冲突的沟通流程:倾听对方意见归纳共同点针对不同点表达意见  课程回顾   课程结束    D9D10天第一讲:问题分析与解决——如何具备高效解决问题的能力?一、问题与问题意识二、真正定义问题界定问题与主题的工具5W2H的使用技巧演练:5W2H三、分析问题可能的原因如何找出问题的原因 如何界定核心原因 分析问题常用的技巧与工具因果图的使用技巧演练:因果图四、判定问题的原因判断根本原因的工具5WHY的使用技巧柏拉图的使用技巧演练:5WHY演练:柏拉图五、开发与筛选解决方案解决方案的标准开发解决方案的工具头脑风暴的四大原则演练:头脑风暴法第一标准的审议与确定对策候选单的建立评估对策的工具决策矩阵使用技巧演练:决策矩阵 第二讲:授权与辅导------如何让管理也轻松?为什么授权组织成长需要下属成就需要自己发展需要授权三要素哪些事要授权授权给哪些人选择什么授权程度授权的五大注意事项说清结果讲清责任过程跟进即时奖惩改进复制工具:授权的7个层次授权后的收权即时止损明确提出反馈总结第四讲:分工授权四种下属能力强态度好能力态度都厉害能力态度都差劲  去分工的原则依据事情的发展阶段依据员工的能力阶段依据事情的发展趋势依据员工的意愿程度分工后的协作内部客户价值意识接力棒原理案例分析:谁的错互动练习:我能为你做什么分工授权的三要素下属意愿授权态度下属能力辅导的引导技术:引导出答案提问的力量3种提问技术能问的不再说四问帮下属成长辅导的OJT技术讲演练评 辅导的gorw模型目标现状方案意愿  课程回顾   课程结束

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务