韩迎娣：汽车产业数字化转型

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 企业转型

课程编号 : 5830

联系老师

行业不限

适用对象

董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、企业高管等

课程介绍

【课程对象】董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、企业高管等

【课程时间】6小时

【课程背景】

在信息技术高速发展的今天，一个开放、全球化的网络，将人、数据和机器连接起来，成为一个庞大的物理世界，这些由机器、设备、集群和网络组成的环境，能够在更深的层面和连接能力、数字化、大数据、物联网、5G、区块链、云计算等相结合，形成万物智联。在物联网、大数据、云计算、数据算法及应用创新的结合下，逐步形成数字化转型与智能互联应用场景。在日益扩大的数字化进程与技术进步推动下，汽车行业的投资额不断攀升。事实上，统一化的产品与服务已远不能满足市场需求，特别是在智能+推动下，消费者的个性化需求日趋明显

课程将以数字化为切入点，还原商业环境中的实际案例，帮助学员认知数字化、数字化本质与框架体系是什么？如何进行数字化转型升级与商业创新？数字化中台、数字孪生给予汽车业赋能有哪些？新技术群的聚变效应，如何实现智能服务及智能商业？使学员学之解惑，学之能用

【课程收益】

数字化转型本质、框架体系、数字化思维与思维创新
数字化转型8大方法、基于数字化敏捷管理、数字化应用场景
数字化用户角色关系，用户故事地图
数字化转型精细化管理、提升服务能力
物联网+汽车业，向智能服务转型、数字化中台
数字化决策体系、智能商业未来发展趋势

【课程特色】干货，没有废话；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩

【课程对象】董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、企业高管等

【课程时间】6小时

【课程大纲】

一、数字化转型认知与思维创新

1、思维创新技术路径

2、数字化改变生产、生活与工作方式

3、什么是数字化转型

4、数字化转型本质

5、数字思维

协同
分权
成果

6、数字化创新思维

连接
赋能
破界

7、企业数字化转型误区与难点

8、数字化整体框架体系与生态全景

9、数字化运营框架

10、数字化边界向智能化延伸

案例：

二、数字化转型方法论及应用场景设计

1、企业数字化建设现状剖析

2、数字化转型带来的变革

发展理念
领导力
组织结构
运营能效
技术能力

3、企业数字化转型8大方法

愿景
数字化程度
单点启动
优化创新
快速迭代
扩展延伸
运行管理
体验与安全

4、企业数字化应用场景设计

5、企业数字化转型升级用户角色管理

6、用户故事地图

7、基于数字化转型的敏捷管理

什么是敏捷管理
敏捷管理5个进程
敏捷工作模式

8、企业数字化转型升级驱动精细化管理

9、企业数字化转型提升服务能力

10、数字孪生：构建基于模拟择优的制造新体系

定义与价值
数字孪生应用

11、物联网+汽车业向智能服务转型的新引擎

基于“物联网+”的智能服务
“物联网+”的生态系统

12、数字化中台战略

生态前台
敏捷中台：应用中台、数据中台与智能中台
集约后台

案例讨论与解析

三、数字化决策体系与智能商业

1、大数据决策模型与支持体系

2、无数据，不AI

3、智能技术群的“核聚变”

4、云是智能商业的基础设施

5、“智能＋”推动创新发展

智能制造：数据赋能制造业
定制化带来的挑战
智能商业服务消费者的三大特征
企业在经营各环节实现智能决策

6、智能商业，未来已来

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• 韩迎娣：企业为什么远程在线办公效率低下？: 在疫情发生的初期，很多企业为了避免因疫情导致的工作停滞，采取在家办公，开启了居家工作模式，通过远程办公软件及协同软件实现在家办公，比如：钉钉、腾讯云会议室、小鹅通、各类OA应用等，虽然每天看似在家忙碌的开各种会议、沟通、工作，但事实上效率并不高。有些企业也采取了相应的管理制度与规定，比如：每天在线时间，不得低于12小时；每天连视频时间，不得低于6小时；每天必须讨论多少个问题；每天必须参加会议的排期；每天要如何如何……结果，原本看起来比较容易执行与管理的工作，实际实施起来，效果并不理想，效率比在企业面对面工作貌似低了很多。而团队也抱怨，没有隐私，没有生活，没有自由，各种没有......很多企业在执行过程中也很诧异，为什么在线工作效率这么低，应该是更高才对呀，而且即使是效率低下，对于企业来讲，没有更好的办法之前，只能采用，这样时时刻刻盯着团队在线工作，不敢下线，叫什么？管理焦虑而我自己的企业，在2018年就实现了智能组织，通过在线管理方式，效率提升了接近3倍，而我帮助一个集团公司，实现了10万人的云管理，使集团公司极大的提升了工作效率与人均能效，以此实现管理成本降低，收益的大幅度提升，而这两个案例，都能通过在线能力，实现可视化管理，经营结果也是当天可见。当我每次讲这个事情的时候，很多企业以为是我们数字化系统先进性的问题，其实错了，这核心恰恰是管理的问题。所以，当企业因为远程管理导致效率低下的时候，这到底是管理的问题还是平台的问题，需要我们认真的思考？其实，企业需要接受一个现实的是，团队原本的效率其实从来就没有高过，一旦远程办公工具不太好用的时候，效率会变的更低。所以从这个角度来看，是两方面出了问题：1、管理问题；2、工具问题；首先来看管理问题：1、打卡真的能解决管理与工作效率的问题吗？上下班打卡，是考勤管理，作为人力资源部门基本薪酬的计算依据，而非工作效果的评定。日常工作任务的管理，由每个部门管理者负责。远程化之后，管理者失去了管理场景，所以用打卡解决不了工作效率问题。事实上，远程化管理，非但不要强监管，反倒需要的是弱监管、强授权。那么，如何对团队进行授权？2、OKR（目标与关键成果法）、目标管理是否有用？OKR（目标与关键成果法），目标是设定一个定性的时间内目标，关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。在全面展开工作时，OKR就存在于公司（顶级愿景）、团队和个人层面上了，OKR有没有用，取决于企业有没有战略级的人才，也取决于企业有没有顶尖的外脑。否则，正确的管理或产品创新根本就提不出来。用错管理框架，只能把好好的团队压垮，或者就是把以前的工作输出换个排版格式，没有实质的区别。目标管理也一样，这是管理层的工作，当你的团队根本就不知道什么是标准流程，没有丰富的解决问题的方法和手段，目标只是空中楼阁。这也是我之前遇到的一个企业的问题，董事长跟我说：“韩老师，我们企业要做数字工厂，实现团队的高效作业，而给我们做整体设计的供应商说，三个月能完成整体的系统与管理体系的交付，我有点儿犹豫，因为不知道是不是对的，无法决策”，我回答：“不可能，因为你的团队连流程还没有梳理清晰，精益管理都没做，想做数字工厂，空中楼阁，如果要实现最初1.0，最少一年半，而这一年半，还是企业全面积极参与才可以实现”3、适用于大部分企业的做法，敏捷管理远程化之后的效率降低，和组织大了之后的效率降低极为相似。大组织由于部门职能分隔，协同开始松散；远程团队是因为地理位置，协同变得松散。所以对绝大部分公司来说，只需要做到一些基本的管理规范，就能够大幅度地提升团队效率。我推荐优先做到几点：规则驱动，职责明确，以结果导向的任务分配，迭代能力等，最终实现交付价值；所以真正需要执行远程办公之前，团队是需要训练的，要有相应的管理机制，主要表现在：1、团队的工作模式，不再是时间或打卡驱动，而是以结果为导向的任务或价值驱动；2、规则驱动，是需要把团队工作的任务分配、执行标准、执行周期、交付标准、交付时间、作业流程、责任人及协作人的整套管理逻辑都要建立起来；3、团队不仅要有执行能力，还要有迅速的迭代能力；4、敏捷管理核心：最小可交付，按照最小可交付模式进行任务划分、验收与迭代；5、有针对性要对组织、项目、成果进行复盘，发现问题，及时纠正；6、企业要勇于提出，执行高标准，并为此建立标准能力；7、所有的执行动作，标准都可通过数字化在线平台实现，可逐步实现智能化管理决策；而这管理手段，恰恰是敏捷管理。那我们再把敏捷管理的内容进行梳理：很多人初次听到敏捷管理的时候，都认为这是技术开发的管理模式，事实上敏捷管理起源于软件开发，当时传统软件瀑布式的开发方式过程繁杂，开发周期长、文档要求过于严格，以至于效率下降，管理失控，也就是人们所说的“重型化危机”，在这样的管理模式下，整个项目管理过程是个大黑盒子，项目进度不可控！所以，采用敏捷开发方式进行整体项目的管理，后沿用到企业管理中，才有了敏捷管理。所以，敏捷管理不仅是技术团队的工作模式，而是整个企业可采用的管理模式，企业领导者需要培养高管学习敏捷管理，熟悉敏捷工作方法，并借助敏捷教练的力量推动各部门的日常协作，此外还要在企业组织内部培养持续学习的文化，以充分发掘敏捷方法的实际效益。今天分享几种敏捷工作习惯和工作方式：1、亲自参与企业建立敏捷环境，企业最高领导、合伙人、高管及全员，都要建立敏捷管理共识，并且全员参与其中。针对工作任务与协作关系，要制定清晰的执行计划，参与人与责任人。2、扩大授权范围敏捷管理过程，难免会有组织内部节奏不均衡现象，导致内部团队和流程产生冲突，高管必须思考如何将敏捷管理的知识经验传递到企业各个组织，使团队能够积极参与与协作。3、交付价值交付价值有两个层面，一是创造客户价值，二是价值管理首先：创造客户价值，要从客户价值出发，以客户为中心（满足客户核心诉求），价值输出，精益思维（一个MVP，一个精益分析），从企业提供的产品，服务来满足客户价值诉求；企业经营过程，要求团队考勤，不是为了考勤而考勤，是为了让团队实现创造价值，但企业在实际经营过程中，团队每个成员每天或者每个时间周期，完成的工作任务与价值，并不能核算清晰，要以价值、成果交付为导向来清晰核定，团队成员工作任务与实际效益的关系，有效剥离不产生价值的无效工作。4、从用户角度思考业务端的产品负责人必须始终致力于满足用户的需求。团队在设计产品和服务时必须充分考虑到终端用户的实际使用体验，确保产品能够满足其特定需求，要走到用户身边去验证需求。5、建立“刚好够用”的习惯敏捷开发强调“边测试边学习”，即尽快发布对终端用户具有一定价值的最小可行产品，并在此基础上不断迭代。那么敏捷管理也是如此，建立最小可交付意识，工作任务不断交付，不断迭代。6、建立执行标准与交付标准企业高管，不仅仅是带领团队，分配任务，还要训练团队进行有交付标准的执行能力，交付出来的工作成果才可控，而这个标准，是建立在企业提出的最高标准基础上。比如，我在带团队的时候，给团队提出标准：大于标点符号的错误都是事故。这个标准非常严苛，可能我也不一定完全做到，但这个标准悬挂心中，团队就会朝着这个标准去努力，直至达成。如果不建立标准，团队交付出来的成果质量，有可能就是五花八门。7、采用迭代式方式迭代是指把一个复杂且执行周期很长的任务，分解为很多小周期、可完成的任务，这样的一个周期就是一次迭代的过程；每一次迭代都可以生产或开发出一个可以交付的任务及成果。所以当我们明确OKR （业务目标管理方法）后，执行小组将主要采用迭代式工作方式，不断交付可供客户使用和验证的最小可行性产品（MVP），获取反馈后再不断迭代改进，最终打磨出真正符合客户需求的爆款产品。企业经营的角度来看，有大迭代，即：战略、方向、商业模式等迭代；还有小迭代，即：产品优化、业务流程、工作方式、运营、营销等迭代。企业在经营过程中，要建立迭代周期，每个执行组织、团队都要建立迭代周期，通常1～2周为一个周期进行迭代冲刺，每个“冲刺”都像是一次短跑，只要从 “起点”跑到设定好的“终点”，便可实现一次可交付工作任务。这种固定的周期节奏能够使小组成员免于“拖延推诿”，并且因为自己能够达成的工作量而感到振奋。一年约52周，企业可在全年持续迭代至少30次以上，对企业来说，是巨大的进步与发展速度。敏捷管理即是企业非常好的管理手段，同时也是一个方法，理念，甚至是企业的文化与习惯；上面我们阐述了管理问题，现在我们再说说工具的问题，在这里说的工具就是数字化管理及业务工具，我们都知道，采用目前很多企业采用远程办公的时候，辅助性数字化工具很多，这些工具大部分属于在线的汇报性、输入性工具，并没有把工作过程直接展现出来，这也使的工作进度及管理失控，也没有体现可视化工作方式。比如说：平常工作该怎么做，还怎么做，做完之后，在系统上再把今天的工作录入一遍，万一遇到对系统工具不熟悉的团队，干脆企业招专业人员，美其名曰，系统运营人员，帮助大家录入数据，这样的方式有什么弊端吗？1、不实时，并不能随时随地知道团队正在做什么，发生哪些执行行为；2、低效高成本，企业不仅投入数字化系统的费用，还要额外增加工作时间来输入系统，等于每天的工作执行两遍，工作执行一遍，系统执行一遍；3、数据误差及不真实，数据输入的时候，对工作的过程并不能完全清晰的记录，只是一个总结性记录，即使有一些过程表单，但也是数据断层；4、容易出错，这里面出错，有两个现象，一个是手滑，不留心写错，125写成1250，还有一个是故意出错，为了迎合kpi，迎合管理；所以，从系统里表现出来的是，KPI都是95分以上，工作结果也很好，数据完美，团队完美，工作完美，但企业就是不赚钱，从肉眼看到的问题，系统里根本反应不出来，那这种现象，就是数字化管理工具，业务工具的失败，而这种现象，目前在95%以上的企业都存在这个问题。这也恰恰反应了一个问题，就是企业在做数字化管理或业务工具的时候，没有实现业务与技术的深度融合，也就是工具不能帮助大家工作，而是业务与技术的两层皮，脱离了，这不仅仅是给执行团队造成负担，给管理及决策也造成负担，形成的最终结果就是：企业花费了很多钱投入了系统，出了一个不能反应工作真实状态的结果，一个完美而毫无意义的数据结果。而这样的系统，放到远程办公，进行团队协作，直接就是失控，这也是为什么会产生管理焦虑的原因。也就是并没有按照交付价值的商业目标，去做系统设计；应该如何解决呢？给大家几个方法：从企业经营的角度来看，一个是管理层面，一个是业务层面，事实上，从数字化工具，是要通过业务来体现管理成效的，所以：1、根据企业的实际情况，可围绕产品生命周期、服务生命周期、客户生命周期或项目生命周期来梳理自己的数字化系统主线；2、在梳理的过程中，要考虑几点：a、企业目前的数字化系统与应用现状；b、经营管理中，有哪些核心问题比较突出？c、这些问题对企业的经营影响有多大？d、在业务实现的路径上，如何帮助组织效率更高？3、在设计数字系统的过程中，让业务与系统进行深度融合，系统工具要能够帮助团队来执行工作，工作过程中的数据是自然而然产生的，而不是额外输入，通过系统工具来帮助团队实现工作的效率更高，比如这有两个场景：1、当我们想要出门打车的时候，用滴滴或者其他网约车平台能够帮助我们叫车，然后下楼出门，完成行程，而用户的出行轨迹是随着行程进程自然而然产生的。2、那如果换一下场景，打车的时候，先站在马路边打车，到了目的地后，再打开滴滴或网约车平台输入起点到终点，而用户的出行轨迹是事后手工产生的，而这样的工具对用户叫车没有任何帮助，我相信当换成这样一个工具的时候，很多人都不会再用滴滴或者网约车，这也是大部分企业目前的现状；4、通过用数字化工具，实现团队管理的时候，首先要考虑的是一线人员，其次是主管，经理，高管，最后到最高决策，也就是落实数字化工具的时候，是自下而上的，每个层面的问题都得到有效解决，数据都是实时产生，那么最终到了最高决策的时候，数据是实时，真实有效的数据。也能随时反应我们的工作状态，实现可视化的业务执行与管理；5、要有迭代习惯，也就是不要考虑一次性有一个完美的系统工具能解决所有的问题，因为不存在，也不现实。而是先解决核心的问题，逐步迭代，慢慢外延，最终实现全面的管理。

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