李彩玉：人效提升——创新薪酬绩效与人工成本管控

课程背景

人力资源做为企业的核心管理部门，已经突破了传统模式。作为企业CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员，应当从组织战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，掌握着企业人才的选、用、育、留，掌控着企业核心竞争力的源头。一个现代企业的人力资源管理者，必须能成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。那么作为现代企业人力资源管理者，我们该何去何从，如何能够帮助企业在竞争环境中具备绝对的竞争力？如何高效的执行人力资源管理的工作？该如何全面提升我们的专业能力？以下几个问题值得深思：

1. 企业的人才是否做到人岗匹配、人事相宜、人尽其才、物尽其用？

2. 企业的考核方式方法是否合理，激励效果是否为最优？

3. 企业的薪酬福利设计是否公平、公正、合理，同时具备竞争性？

4. 员工的能效是否是大限度发挥，如何提升并最大限度发挥员工潜能？

5. 企业人工成本高低不下，管理者是否能有方法降低相关成本？

6. 企业人力资源从业者如何科学的制定人力资源预算，并严控成本？

7. 如何向优秀的企业学习创新型薪酬与绩效的设计，提升人效？

人力资源管理者该如何从繁忙的事务性工作中抽离出来，提升发现问题、解决问题的能力，从而更高效的开展工作，本课程从人力资源管理者的思维入手，帮助每一位新时代的人力资源从业者更加清晰自身的职责与目标，重点享人效提升的6大策略、人工成本分析与管控、人工费用预算及创新绩效薪酬等。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。

课程目标

u 清晰定位人力资从业者的工作职责及定位，提升人力资源商业思维

u 掌握人效提升的6大策略，从人力资源全方位管理来提升全员人效；

u 掌握人工成本与企业成本的关系，通过成本管控降低企业人工成本；

u 能够从招聘、培训、薪酬、绩效等各个角度分析企业人工成本；

u 能够从招聘、培训、薪酬、绩效等各个角度做好企业人工成本预算；

u 能够科学并准确的做好人力资源各类预算，降低企业用工成本；

u 掌握绩效管理的二类工具，并能很好的结合企业情况设计绩效体系；

u 掌握3PM的薪酬设计技术，结合企业情况设计符合企业战略的薪酬。

课程结构模型

课程对象

企业中高管理干部、人力资源部经理/主管；

课程时间

4天，6小时/天

授课方式

线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析

课程大纲

第一讲：思维蜕变篇——HR的商业思维与角色定位

讨论：为什么人力资源部门在企业中的地位不高？

一、战略思维

1、做个懂战略的HR

2、基于公司战略的人力资源布局

二、经营思维

1、产品思维

2、营销思维

3、客户思维

4、财务思维

三、人财思维

1、GFT人才思维模型

2、人财盈利思维

案例：人力资源管者如何帮企业盈利

四、跨界思维

1、单一到全面

2、技术到管理

3、管理到市场

案例：向上市企业HR学习跨界思维管理人力资源

五、整合思维

1、人才共享思维

2、人才使用与置换思维

3、人才合伙思维

4、人才聚合思维：

5、人才价值共享思维

6、人才网格化思维

六、人力资源管理者在企业中的角色定位

1、HR为谁负责

u 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作

u 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作

u 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作

2、HR的七种角色定位

u 人才管理者

u 人力资本管理者

u 劳动关系专家

u 文化引导者

u 战略变革者

u 业务联盟者

u 效能提升专家

第二讲：人效提升篇——人效提升的6大策略

案例：某公司存在的6大人力浪费

一、从企业经营及团队管理诊断角度提升人效

1、企业诊断模型、问卷

2、团队能力诊断

3、团队氛围诊断

4、员工敬业度诊断

二、从HR数据分析的角度提升人效

1、招聘选拔的相关指标

1.1招聘成本效用评估

1.2招聘成本指标

1.3招聘指标

1.4单位招聘成本

1.5员工到岗率

2、培训与开发的相关指标

2.1培训经费相关指标

2.2培训相关指标

3、绩效相关指标

3.1绩效工资与基本工资比例

3.2绩效矩阵分布图

4、薪酬相关指标

4.1薪酬调查与外部薪酬指标

4.2岗位分析与内部薪酬指标

4.3内部薪酬指标

5、劳动关系相关指标

5.1劳动合同签约与合同管理

5.2员工参保率

5.3人才流失成本或替代成本

5.4人力资本回报率

三、从企业成本管控提升人效

1、人工成本管控

 

2、非人工成本管控

 

四、从战略人力规划SWP的角度提升人效

 

1、战略人力规划的内容

 

2、组织管控及变革方法

 

3、流程再造对组织发展和人效提升的贡献

 

4、流程设计和再造的方法

 

五、从战略业务伙伴角度提升人效

 

1、懂业务的HR和不懂业务的HR有哪些区别？

 

2、什么是战略？什么是业务？什么是伙伴？

 

3、如何成为战略业务伙伴

 

工具模型：GAPS工具的应用

 

案例：华为vs阿里的HR三支柱实践

 

六、从梯队人才建设的角度提升人效

 

1、人才盘点的意义：从组织战略层面；从人才管理层面

 

工具：人才九宫格模型

 

2、PASK框架（业绩、价值观、知识、能力）

 

3、关键岗位的识别

 

4、关键岗位继任计划

 

5、构建关键人才培养体系

 

案例：某集团人才盘点及人才培养计划

小组演练：由老师给到演练案例背景，全员共同完成并产出“降本增效”初步方案

第三讲：人力预算篇——如何编制人力资源成本预算

思考：如何理解全面预算

一、什么是全面预算

1、业务预算

2、财务预算

3、专项预算

二、三个层面全面理解全面预算

1、全方位——资金预算+资本预算+经营预算+财务预算

工具模型：全方位的全面预算模型

2、全过程——事前、事中、事后的管理活支

工具模型：全面预算管理五大过程模型

3、全员——决策者、业务部门、财务部门、人力资源部、审计部

三、全面预算编制与管理框架

工具模型：全面预算管理的战略定位

四、如何编制人力资源成本预算

1、如何编制人力资源规划

u 人力资源编制计划与”三定“的关系

u 人力资源编制计划的编制原则

u 定编的方法与案例

2、如何编制薪酬调整计划和预算

u 薪酬预算编制前提：薪酬策略、

梳理业务短板→设定薪酬策略→确定薪酬结构策略→设定薪酬激励策略

模型：业务短板示例图

u 外部及市场薪酬调查与收集

u 影响薪酬预算的因素——内部资源、战略目标、

薪酬预算控制的关键点

——计划套表模板

——预算模板

——薪酬预算控制内容

3、如何编制招聘计划和预算

u 招聘成本构成项目：招聘成本、选拔成本、录用成本、培训成本、离职成本、重置成本

u 招聘中各项成本的评估分析：招聘总成本效用、招聘成本效用、员工选择成本效用、员工录用成本效用

u 影响招聘预算编制的因素：现状因素、目标因素、时间因素

4、如何编制培训计划和预算

u 培训管理的基本流程：明确培训需求→需求确认→编制计划→培训实施管理→效果评估

u 培训计划与预算的关系

u 培训成本项目构成

u 影响培训预算编制的因素

第四讲：成本分析篇——如何分析企业人工成本

导入：为什么要进行力企业人力成本分析

一、人力资源成本分析的必要性

1、合理控制成本

2、提升薪酬竞争力

二、从成本的角度进行分析

1、人力资源成本的行业分析

2、人均人力资源成本的核算与分析

3、人力资源成本的核算与分析

u 人力资源成本增长率、人力资源成本增加值、人力资源成本组成分析

案例：某企业人力资源成本增长分析、某企业人力资源成本组成分析

工具：样板表格与数据分析

三、从效率的角度进行分析

1、人事费用率与分析

2、人均率的核算与分析

3、劳动分配率的核算与分析

工具：样板表格与数据分析

四、从薪酬角度进行分析

1、薪酬总额与人力资源成本总额对比分析

2、月度/年度薪酬成本分析

五、从管理角度进行分析

1、招聘成本的核算与分析——直接成本、内部成本、外部成本、机会成本

2、管理成本的核算与分析

3、人力资源流动成本的核算与分析

案例：某企业薪酬总额控制办法与招聘成本控制方法

第五讲：成本管控篇——如何全面成本管理与降本增效方法

一、全面成本管理的四方法

1、建立完善的财务管控系统 ：企业系统 、信息系统、考核制度、奖励制度

2、强化财务预算约束：适度合理、实际调研、全面细化、分清主次、协调沟通

3、推行效率成本控制：构成、步骤、方法、内容

4、实行定额成本管理

案例：因撤消录取通知书引发的纠纷

一、降低企业用工成本的6个技巧

1、调整企业组织架构

案例：西游记

2、流程重组及优化

案例：某公司采购流程优化/某公司离职流程优化

3、合理控制流失率

4、加强合法用工管理

5、优化薪酬管理制度

6、建立人力资源素质模型

第六讲：薪酬绩效篇——创新绩效管理与薪酬设计

一、传统绩效与创新型绩效管理的概念解析

1、传统绩效管理的5个弊端

2、创新型绩效管理的4把飞刀
3、绩效管理的基本知识（战略地图、目标分解、指标设计、绩效面谈与辅导计划）

案例：四色绩效模型

二、企业创新型绩效目标的分解

引入绩效考核的思考……

1、职责分清，以达共赢；

（1）公司领导给支持和战略

（2）直线经理的5个角色定位

（3）人力资源部监督和指导作用

2、做正确的事—绩效管理目标体系建设

（1）确定企业的目标远景；EVA /绩效棱镜理念

（2）明确怎样达致目标的过程，战略地图：

（3）自上而下的目标分解法

（4）企业绩效管理系统图分析

（5）层层分解及实施流程（任务矩阵）

（6）绩效数据的来源与收集（要素图示法/鱼刺骨法）

3、正确的做事—绩效管理实施流程

（1）指标分解KPI设计思路与平衡积分法

（2）战略导向绩效管理目标分解的现实意义

分享：八加一分解工具。

三、绩效管理构建二大工具——KPI与OKR

1、什么是KPI和OKR

u KPI的定义与标准

u OKR的定义与标准

案例：如何让猫吃辣椒

案例 ：阿里巴巴

2、KPI与OKR的区别

u KPI的四大核心

u OKR的四大核心

视频：刘备如何搞定关张二人

3、KPI绩效指标设计与落地

u 指标与目标的区别

u 如何从岗位职责中提取KPI

u 常见的KPI指标类型

u KPI指标设计的三种方法

视频：关羽温酒斩华雄，分析关羽的KPI

u KPI计分的三种方法

练习：现场设计KPI指标

4、OKR设计与落地

u OKR实施的四个关键点

u OKR会议的7个步骤

u 从0至1的OKR高效落地8步骤

练习：OKR个人目标练习

案例：某国有企业OKR设计

工具：OKR配套相关表单及KPI配单相关表单

四、三大方向——薪酬设计技术

导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!

1、绩效薪酬体系的定位设计思路

（1）薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配；

（2）为技能、能力付薪

（3）为职位付薪

（4）为市场付薪

（5）为业绩付薪

（6）为价值付薪

2、薪酬设计3P-1M模型

模型：薪酬设计技术

u 业绩：个人价值（人力资本）

u 岗位：岗位价值（岗位职责）

u 能力：贡献价值（绩效管理）

第一步：对组织管理现状的诊断

第二步：薪酬策略的确定

第三步：对位进行岗位设置

u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理

案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道

案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准

表单：岗位评估表样版

举例 ：岗位评估要素-职责范围

第四步：对位进行岗位评价

案例：薪酬专员专业技能等级评定标准

案例：隐性能力等级评价指标

案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果

第五步：对岗位进行薪酬调查

1、调查的作用

2、调查的内容

3、调查的方法

4、调查的过程

案例：某公司薪酬调查模版

举例：所在城市同行业的薪酬水平

第六步：对本公司进行薪酬水平设计

案例：某公司薪酬水平模版

第七步：确定薪酬体系结构表

案例：XX公司岗位薪酬结构表

案例：某互联网企业薪酬方案分享

第八步：对工资结构进行设计

举例：某集团高管薪酬构成

举例：某集团中层薪酬构成

举例：某集团基层薪酬构成

小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？

思考：提成工资制如何设计

结论：提成工资制设计需考虑的三个点

第九步：薪酬制度的执行与控制

9.1岗位工资制

9.2技能工资制

9.3绩效工资制

补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能