- 参加人员：
负责研发的副总、项目管理部、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部和质量部的管理者及工程师。
- 课程时间：（12小时/2天）
- 课程背景：
进度延误、沟通协调困难、知道要做什么，但不知道如何做，这是企业在推进新产品开发流程时，最常遇到的问题。其原因在于没有强有力的组织架构来推动企业的新产品开发流程，执行任务的方法也因人而异。项目管理是解决这些问题的有力工具。
- 课程目的：
精选项目管理所提供的工具和方法，助力企业建立符合制造业新产品开发流程需求的项目管理体系；学习掌握新产品项目管理的流程体系、组织体系和分析工具/决策评审体系的关键构成要素，以确保新产品的准时投产；学习借鉴各种项目管理模板和工具。
- 课程特色：
课程以流程建设为核心，梳理新产品开发项目管理六大流程，为每个流程整合1~2张实施落地表格（学员可以结合企业的实际情况进行内化），通过生动、详实的案例与学员共同研讨，使学员轻松的掌握新产品开发项目管理的细节。
- 参加人员：
负责研发的副总、项目管理部、研发部、市场部、技术部、工程部、生产部和质量部的管理者及工程师。
- 课程时间：（12小时/2天）
- 课程提纲：
- 小组讨论：新产品开发常见的突出问题
- 技术创新面临的四大坑
- 什么是新产品开发流程
- 新产品开发的关键能力
- 项目和项目管理概念
- 什么是项目（Project）及项目的特征
- 练习一：识别项目与非项目
- 项目的三重约束
- 项目管理及其发展
- 项目管理的五大过程及十大知识领域
- 项目与运营的区别
- 结构化的同步开发流程
- 新产品开发项目管理流程需要优化的征兆
- 产品实现过程vs.项目管理过程
- 新产品开发项目管理流程的结构化
- 非结构化和结构化流程的平衡
- 产品开发流程阶段划分【案例：汽车产品开发流程】
- 新产品开发流程与项目管理的关系
- 产品开发流程与项目管理的活动对应
- 产品开发流程与项目管理相辅相成的关系
- 新产品开发项目管理的实施：流程篇
- 产品开发三大流程与项目管理
- 新产品开发项目管理的三大元素：流程、组织和工具
- 项目管理流程之一：项目需求流程【贯穿项目周期的关键流程】
- 项目需求的类别
- 需求管理：需求基线链
- 识别项目需求的工具：QFD
- 质量屋的关键元素和信息【案例分析：QFD】
- 分析客户需求系统方法：$APPEALS
- KANO（狩野）模型分析：客户需求的分类
- 评估本公司与对手的差异【案例】
- 项目需求策划的输出
- 分组练习二：练习如何识别项目需求
- 项目管理流程之二：项目计划流程【把项目需求转化为有序的工作】
- 计划制定及管控的流程
- 制定计划的第一步：工作分解结构（WBS）
- WBS活动定义及项目交付物
- WBS的分解方法和分解标准【案例：某产品的WBS】
- 分组练习三：练习如何编制WBS【案例：产品开发项目交付物】
- 制定计划的第二步：活动排序
- 项目进度计划的类型
- 制定计划的第三步：估算活动工期
- 工作活动的时间参数
- 规模、工作量估计常用方法【模板：规范化的活动与经验数据库】
- 关键路径分析
- 计划制定的要素
- 流程分级与计划分层【模板：项目小组立项书】
- 制定计划的第四步：资源、预算分配
- 资源管道管理
- 制定计划的第五步：项目计划的监控
- 项目计划控制时机及方式
- 计划监控点设置的原则
- 制定计划的第六步：工作计划的调整
- 项目管理流程之三：项目风险与机会流程【决定冒险时，要确保存在机会】
- 风险管理模型
- 风险识别
- 项目风险来源和产品风险类别
- 风险评估矩阵和决策矩阵
- 制定风险管理计划【模板：风险管理计划】
- 风险控制及监控
- 分组练习四：练习如何进行项目风险识别、评估和响应
- 项目管理流程之四：项目控制流程【对流程的控制】
- 配置管理
- 项目质量控制的基本活动
- 产品设计和测试【V模型】
- 分组练习五：练习如何进行项目质量控制
- 项目成本管理【案例】
- 产品开发过程中的成本策划
- 开发阶段成本分解重点【案例：丰田汽车的零件减数化体系】
- 将成本差异转变为开发课题
- 物料成本的控制：采购流程与前期采购
- 前期采购的启动
- 物料与供应商分类及其管理对策【案例：丰田对供应商的分类及管理方式】
- 项目控制的工具：设计评审和验证
- 设计评审时机及内容
- 分组练习六：练习如何编制设计评审表
- 设计评审的流程、结论及常见的问题
- 项目管理流程之五：项目状态流程【清楚到达项目目的所经历的过程】
- 项目状况包括的内容
- 识别偏差：项目状况审查
- 项目状况进展与建议的沟通方式【模板：A3报告（汇报计划进展型）】
- 项目变更管理模型
- 变更类型与变更评估的团队及评估维度
- 项目管理流程之六：项目纠正措施流程【解决偏差】
- 纠正措施的备选方案
- 选择最有价值的解决方案
- 项目纠正措施的沟通方式【模板：A3报告（解决问题型）】
- 流程篇小结：将正确的产品转化为稳定的产品
- 新产品开发项目管理的实施：组织篇
- 项目组织类型及其比较【案例：丰田的矩阵组织、建立合适项目团队】
- 项目管理办公室（PMO）的类型及其演进路线
- 项目团队的组建
- 项目选择与评估
- 项目启动方式和工作内容【模板：项目任务书（Project Charter）】
- 项目团队：定义项目经理的角色、责任和授权
- 项目经理应具备的能力
- 项目成员的招募与培训【案例：丰田工程师的职业发展、培养新工程师的手段】
- 项目成员的职责分工【案例说明】
- 项目团队管理的关注点
- 项目核心、外围小组成员的角色及义务
- 职能部门经理的角色与义务
- 项目团队的解散：项目验收与收尾【模板分析】
- 项目移交【模板：生产准备状况检查表】
- 项目评价【模板：经验教训管理】
- 项目领导力
- 组织篇小结：好的项目团队应具备的五个要素
- 新产品开发项目管理的实施：工具篇
- 项目可见性
- 提高项目可见性的工具之一：走动式管理
- 提高项目可见性的工具之二：作战室
- 提高项目可见性的工具之三：十大问题清单
- 提高项目可见性的工具之四：项目绩效【案例分析：如何制定kpi承诺】
- 项目输出文档
课程总结
- 本课程代表性客户：
霍尼韦尔感应器系统（美资，车用感应器）
浩亭（珠海）制造有限公司（德资，工业连接器）
广州南车城市轨道装备有限公司（国企，地铁车辆）
南车集团长江车辆有限公司（国企，铁路货车）
万力轮胎有限公司（国企，汽车轮胎）
长春华翔轿车消声器有限责任公司（民企上市公司，汽车零部件）
长春英提尔汽车饰件有限公司（中加合资，汽车内饰件）
江苏新康华机械有限公司（民企，轨道交通用铸造件）
惠州市标顶空压技术有限公司（民企，城轨及高铁用空压机）
青岛欧特美交通设备有限公司（美资，轨道交通零件）
苏州新凯精密五金有限公司（民企，工业紧固系统）
株洲天力锻业有限公司（国企，南车全资子公司，机车车辆锻造配件）
中车株洲电机有限公司（国企，高速动车组电机、风电电机等）
株洲车辆有限公司（国企，铁路货车）
湖北三环车桥有限公司（国企，卡车车桥，配套德国戴姆勒等）
扬州国扬电子有限公司（国企，IGBT半导体）
广东国昌科技有限公司（港资，连接器）
利胜电光源（厦门）有限公司（港资，灯具）
宁波华众塑料制品有限公司（民企，汽车内外饰件）
深圳市创显光电有限公司（民企，LED全彩显示屏）
广州丰达电机有限公司（日资，喇叭）
福建宏兴皮革有限公司（台资，座椅皮革）
厦门美时美克空气净化有限公司（民企，车载空气净化系统）
王继武