茆挺：《同级沟通 — 团队协作》

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 团队管理

课程编号 : 31334

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适用对象

经理、有志于成为管理者的高绩效员工

课程介绍

课程背景：

这在不确定性的时代，企业若想在市场竞争中赢得优势，必须使个人、团队和组织目标协调一致。但是，我们需要认识到由于团队的本质是分离的而不是协作的，因为有太多的原因造成团队的沟通与协作问题，比如部门目标不同、流程模糊、组织架构、价值观差异、人际风格不同、沟通不畅等等。

通过强化沟通和协作建立关系、解决冲突、分享资源，使得团队拥有强大的组织协同性，并通过沟通产生团队凝聚力、协作力，每一个人都成为企业的主人翁，进而使得企业的整体发展得以迅速、顺利地朝向既定的方向前行。

我们的培训通过对许多企业的调查研究的基础上进行特别的设计。目的是帮助企业形成一个和谐高效的跨部门协作，打造高绩效团队！

课程收益：

掌握跨门沟通解决之道，减少“内耗”增强协作
了解跨部门协作是基于对目标、决策、行动的共识
学习整合部门间的冲突目标与支持目标，成为共同目标的方法
掌握跨部门沟通的技巧，从强化全局视野出发选择适当的解决方案
在工作上会产生团队协作关系，提升生产力，打造高绩效组织
了解团队合作是基于「共存共荣、共同合作、共创荣誉」的信念

课程结构：

本课程探讨跨部门沟通，识别问题的根源，提出解决之道。进一步地提升人际沟通的技能，从而达成团队协作荣辱与共，提升公司和团队的绩效。

课程时间：1.5天，6小时/天

课程对象：经理、有志于成为管理者的高绩效员工

课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等

课程大纲

第一单元探讨什么是跨部门沟通协作

课前活动：猜猜看

案例分析：戚继光的团队兵法

课前检测：团队认知检测

一、跨部门沟通协作的定义

1. 人际关系与沟通协作

2. 企业沟通的两个70%

二、跨部门沟通协作的要素

1. 领导者的思想格局

2. 领导者的系统思维模式

3. 部门墙的存在

小组研讨：跨部门沟通协作的常见问题有哪些？

第二单元探寻跨部门协作问题的根源

一、如何看待部门间的冲突

冲突的概念和认识
组织中冲突形成的观点及效果
冲突的建设性作用与破坏性作用
冲突处理策略与适用冲突类型

二、引起跨部门冲突的原因有哪些？

1. 目标不同引发的冲突

2. 组织架构引发的冲突

3. 不良情绪引发的冲突

4. 沟通问题引发的冲突

5. 个性风格引发的冲突

6. 价值观不同引发的冲突

游戏体验：高山福枣

三、处理冲突的五种类型

四、不同情境采用的处理策略

小组讨论：在工作冲突中的策略

第三单元聚焦问题，提出解决之道

一、从跨部门沟通的根源问题入手

小组研讨：您认为跨部门沟通中问题的原因是什么？

这些问题的处理对策是什么？

1. 沟通冲突及解决之道

2. 价值观冲突及解决之道

3. 情绪不良冲突及解决之道

4. 职责冲突及解决之道

5. 本位主义冲突及解决之道

二、从跨部门沟通的关键词入手

1. 不配合的处理方法

2. 对于推诿的处理方法

3. 对于不同意见的处理方法

三、从团队目标入手

电影学习：福特汽车流水线

1. 分工不分心，乐在工作中

案例分析：左手与右手的故事

2. 团队协作的基本心态

3. 价值链的创造者和破坏者

案例分析：唐晶的故事

4. 保持整体、小组和个人目标的一致性

1）团队协作的基本认识

2）公司的愿景和使命

案例分析：敦文的故事

5. 团队协作的终极目标

6. 团队协作的标准?

课堂活动：颁奖仪式

第四单元珍视差异，高效诚信沟通

一、开诚布公的沟通

课堂活动：红蓝对抗游戏

1. 以诚待人，设身处地思考

2. 我们、你们、他们本来就不一样！

故事分享：蛇头与蛇尾的故事

3. 信息就是力量

4. 分享透明信息

案例分享：谢华的故事

案例分享：山雀和知更鸟

二、情绪管理与沟通

1. 控制自己的情绪

2. 影响他人的情绪

3. 控制情绪的工具与有效应用

4. 沟通的难和易

影片学习：沟通中的情绪和同理心

第五单元相互尊重，营造良好氛围

影片学习：小泽征尔的交响乐团演出

案例分析：人体的故事

1. 尊重个别差异

2. 团队协作中每个人的三重角色

小组练习：跨部门协作

个人测试：你尊重其他团队吗？

3.创造和谐的气氛

1）心存好意，多说好话

2）同情心和同理心

第六单元荣辱与共，达成团队协作

案例分析：左林的故事

案例分析：于正的故事

1. 了解彼此的工作目标

1）团队中的潜规则

2）具有主人翁的心态

2. 工作角色的厘清

小组练习：厘清工作角色的方法

3. 团队协作中，你是那种人？

课堂活动：金鱼缸活动

4. 团队问题的解决方法

课程复盘：管彤的故事

课程总结和评估

以上内容将根据企业的需求进行适当的调整

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• 茆挺：随情境而变—情境领导力: 课程背景：成功的企业有一个不可否认的共同点就是组织成员之间有着成功而有效的交流、沟通和影响。人员开发对组织的成功日益重要，有效地利用人力资源是组织取得高绩效的基础。我们提升员工的生产力和发挥员工的潜力，就需要提升领导力。你有无遇到下列情况：为什么同样的领导方式，但对一些人却起不到作用？团队没能力，我可以帮助你，但有能力也不好好做，我该怎么办?带团队实在太累心了，还不如我亲自来做效率高？新同事刚来的时候热血沸腾，为什么过了一段时间就激情消散？团队时好时坏，状态不稳定，真是捉摸不定，怎么办？企业需要创新、企业需要竞争，说到底还是人的创新、人的竞争。一个员工在普通经理手下，其潜力只能发挥20-30%；而在卓越经理手下，其潜能却能发挥80%以上。情境领导模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗•赫塞博士领导创立。1969年，保罗赫博士( Dr. Paul Hersey)出版经典之作《管理与组织行为》，并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的广泛关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。时至今日，全球已有10余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。情境领导是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者能力和意愿两个方面的评估，而选择与之相匹配的领导风格。这种领导方式有助于经理人动态地带领部属取得最佳绩效，从而提高部属的满意度，并实现团队的持续成长。课程收益：通过科学的测评工具，了解自己的领导风格；学会细分工作角色，确定真正的工作任务，并与下属达成一致想法和目标；根据员工所处不同阶段，选择最有效的领导风格，增加下属的满意度，减少员工的流失率；掌握及应用情境领导模式，根据下属状态实施不同领导风格的能力，让领导和团队一同成长。课程对象：中高层管理者及有志于从事领导工作的高绩效员工授课方式：理论讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、影片学习、问卷测试等。课程时长：1-2天，6小时/天课程架构：课程分为基于情境领导力II模型，分为四讲，采用动态教学法，帮助学员成为情景领导者。课程大纲第一讲拥抱迎向未来的领导力变化环境中的领导角色情境领导的核心工作能力作为团队领导当前面临的挑战课堂活动：江河与领导风格领导与管理的区别成功的领导与有效的领导的区别领导力的信念和基石管理工具：情境变量清单小组讨论：什么样的领导才是最好的领导？案例分析：困惑的大伟第二讲准确诊断员工的发展阶段衡量员工发展的2把尺子工作能力——知识与技能工作意愿——积极性和信心解析员工发展4个阶段的特征和需求D1：热情高涨的初学者——工作能力低，工作意愿高；D2：憧憬幻灭的学习者——工作能力中，工作意愿低；D3：谨慎能干的执行者——工作能力强，工作意愿不定；D4：独立自主的完成者——工作能力强，工作意愿高；发展阶段5个重要诊断问题具体的目标或任务是什么？相对此目标或任务，该部属所显示的工作知识与技能有多强或多好？该部属的可转移技能有多强或多好？该部属积极性、兴趣、或热情有多高？该部属的自信心和对自己能力的把握如何？案例分析：分析情境案例，判断员工处在哪个阶段小组练习：找出几位下属，诊断下属处在发展的哪个阶段。个人练习：回忆你自己的发展阶段的故事第三讲灵活匹配领导的领导风格检测领导行为方式解析理解“指导行为”和“支持行为”影片学习：小侠女卖咖啡认识4种领导风格的特点S1：指令型——高指导、低支持；S2：教练型——高指导、高支持；S3：支持型——低指导、高支持；S4：授权型——低指导、低支持；发展工作能力和工作意愿的6个步骤Tell告诉部属该做什么；Show给他/她演示该做什么，包括好的工作绩效是什么样子； Try让部属尝试，鼓励部属；Observe密切观察工作绩效，监督工作能力与工作意愿的发展； Feedback表扬进步或予以纠正；由于部属的工作能力与工作意愿随着时间的推移发生变化，要改变你的领导型态。心理测试：根据领导试卷给出的问题，选择最符合自己的选项。小组练习：根据情景案例，选择最匹配的领导型态。影片学习：如何帮助护工鲍伯和护士长伊比斯？影片学习：如何辅导凯特进行谈判？影片学习：如何化解项目成员Steven的压力？第四讲员工和领导者建立伙伴关系预备工作给部属教授情境领导力模式说明它对该部属、团队，以及企业的整体业务的结果目标达成协议订立SMART目标，写下具体的、可测量的、可实现的、相关的、并可追踪的目标。对发展阶段的诊断求得共识诊断部属发展阶段（D1、D2、D3、或者D4）确定部属在每个目标和任务上所表现的工作能力与工作意愿就领导型态取得共识确定现在领导型态以及未来需要的领导型态（S1、S2、S3、S4）角色扮演：车轮大战，通过角色扮演，演练针对各发展阶段的相应领导风格培训转化：找四位下属，分别是在D1-D4的发展阶段，描述你确定他为当阶段的具体表现，采用与之相对应的领导模式，具体描述，并记录后面的改进结果。附表如下：课程总结和评估可根据客户需求进行适当调整

• 茆挺：随情境而变—情境领导力: 课程背景：成功的企业有一个不可否认的共同点就是组织成员之间有着成功而有效的交流、沟通和影响。人员开发对组织的成功日益重要，有效地利用人力资源是组织取得高绩效的基础。我们提升员工的生产力和发挥员工的潜力，就需要提升领导力。你有无遇到下列情况：为什么同样的领导方式，但对一些人却起不到作用？团队没能力，我可以帮助你，但有能力也不好好做，我该怎么办?带团队实在太累心了，还不如我亲自来做效率高？新同事刚来的时候热血沸腾，为什么过了一段时间就激情消散？团队时好时坏，状态不稳定，真是捉摸不定，怎么办？如果领导者要与和他们共事的结成伙伴，就需要发展一些技能，能够诊断、灵活性和建立伙伴关系。时至今日，全球已有10余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。情境领导是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者能力和意愿两个方面的评估，而选择与之相匹配的领导风格。这种领导方式有助于经理人动态地带领部属取得最佳绩效，从而提高部属的满意度，并实现团队的持续成长。课程收益：通过科学的测评工具，了解自己的领导风格；学会细分工作角色，确定真正的工作任务，并与下属达成一致想法和目标；根据员工所处不同阶段，选择最有效的领导风格，增加下属的满意度，减少员工的流失率；掌握及应用情境领导模式，根据下属状态实施不同领导风格的能力，让领导和团队一同成长。课程对象：中高层管理者及有志于从事领导工作的高绩效员工授课方式：理论讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、影片学习、问卷测试等。课程时长：1-2天，6小时/天课程架构：课程基于情境领导力II模型，分为四讲，采用动态教学法，帮助学员成为情景领导者。课程大纲第一讲拥抱迎向未来的领导力变化环境中的领导角色情境领导的核心工作能力作为团队领导当前面临的挑战课堂活动：江河与领导风格领导与管理的区别成功的领导与有效的领导的区别领导力的信念和基石管理工具：情境变量清单小组讨论：什么样的领导才是最好的领导？案例分析：困惑的大伟第二讲准确诊断员工的发展阶段衡量员工发展的2把尺子工作能力——知识与技能工作意愿——积极性和信心解析员工发展4个阶段的特征和需求D1：热情高涨的初学者——工作能力低，工作意愿高；D2：憧憬幻灭的学习者——工作能力中，工作意愿低；D3：谨慎能干的执行者——工作能力强，工作意愿不定；D4：独立自主的完成者——工作能力强，工作意愿高；发展阶段5个重要诊断问题具体的目标或任务是什么？相对此目标或任务，该部属所显示的工作知识与技能有多强或多好？该部属的可转移技能有多强或多好？该部属积极性、兴趣、或热情有多高？该部属的自信心和对自己能力的把握如何？案例分析：分析情境案例，判断员工处在哪个阶段小组练习：找出几位下属，诊断下属处在发展的哪个阶段。个人练习：回忆你自己的发展阶段的故事第三讲灵活匹配领导的领导风格检测领导行为方式解析理解“指导行为”和“支持行为”影片学习：小侠女卖咖啡认识4种领导风格的特点S1：指令型——高指导、低支持；S2：教练型——高指导、高支持；S3：支持型——低指导、高支持；S4：授权型——低指导、低支持；发展工作能力和工作意愿的6个步骤Tell告诉部属该做什么；Show给他/她演示该做什么，包括好的工作绩效是什么样子； Try让部属尝试，鼓励部属；Observe密切观察工作绩效，监督工作能力与工作意愿的发展； Feedback表扬进步或予以纠正；由于部属的工作能力与工作意愿随着时间的推移发生变化，要改变你的领导型态。心理测试：根据领导试卷给出的问题，选择最符合自己的选项。小组练习：根据情景案例，选择最匹配的领导型态。影片学习：如何帮助护工鲍伯和护士长伊比斯？影片学习：如何辅导凯特进行谈判？影片学习：如何化解项目成员Steven的压力？第四讲员工和领导者建立伙伴关系预备工作给部属教授情境领导力模式说明它对该部属、团队，以及企业的整体业务的结果目标达成协议订立SMART目标，写下具体的、可测量的、可实现的、相关的、并可追踪的目标。对发展阶段的诊断求得共识诊断部属发展阶段（D1、D2、D3、或者D4）确定部属在每个目标和任务上所表现的工作能力与工作意愿就领导型态取得共识确定现在领导型态以及未来需要的领导型态（S1、S2、S3、S4）角色扮演：车轮大战，通过角色扮演，演练针对各发展阶段的相应领导风格培训转化：找四位下属，分别是在D1-D4的发展阶段，描述你确定他为当阶段的具体表现，采用与之相对应的领导模式，具体描述，并记录后面的改进结果。课程总结和评估可根据客户需求进行适当调整

• 茆挺：《随境而变——情境领导力》: 课程背景：情境领导模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗•赫塞博士领导创立。1969年，保罗赫博士( Dr. Paul Hersey)出版经典之作《管理与组织行为》，并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的广泛关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。时至今日，全球已有10余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。成功的企业有一个不可否认的共同点就是组织成员之间有着成功而有效的交流、沟通和影响。人员开发对组织的成功日益重要，有效地利用人力资源是组织取得高绩效的基础。我们提升员工的生产力和发挥员工的潜力，就需要提升领导力。你有无遇到下列情况：为什么同样的领导方式，但对一些人却起不到作用？团队没能力，我可以帮助你，但有能力也不好好做，我该怎么办?带团队实在太累心了，还不如我亲自来做效率高？新同事刚来的时候热血沸腾，为什么过了一段时间就激情消散？团队时好时坏，状态不稳定，真是捉摸不定，怎么办？企业需要创新、企业需要竞争，说到底还是人的创新、人的竞争。一个员工在普通经理手下，其潜力只能发挥20-30%；而在卓越经理手下，其潜能却能发挥80%以上。领导力就是影响他人的过程，领导者的性格决定领导的风格。领导者不能用自己的固有的领导风格去领导所有的人，尤其是在当今激烈变化的市场环境下，“五代同工”局面处处存在，人与人的性格、能力、意愿也大相径庭。即使同一个人针对不同的任务，其表现出来的差异也非常巨大。领导者若想提升领导效能，必不能“一药治百病”，因为情境影响领导力的发挥。常听说一个经理可能学习了许多管理技能，但还是无法做好管理，其原因是没有根据情境来调整自己的领导风格。我们需要根据员工的能力、意愿的变化而动态地发挥领导力。本课程就是帮助各级领导者针对不同的情境，灵活地运用领导风格（告知、辅导、参与和授权），从而提高领导效能。课程效益：能够准确地根据员工的意愿和能力，诊断员工的工作准备度能够深刻地根据关系行为和工作行为，识别领导者的领导风格能够灵活地运用领导风格，匹配员工的准备度，提高领导效能获得工作分析，员工准备度、领导风格、权力类型的测评反馈将获得领导力的反馈，并进行持续不断地改进课程特色：1. 实操性：提炼以往大量对领导效能提升的实际案例2. 互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、角色扮演提升学员参与度3. 启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟4. 工具性：一个任务分解、三大心理量表测试和一系列案例分析演练课程结构：领导力受到领导者、被领导者、情境因素和工作目标的影响。通过定义员工的绩效因素，识别员工的准备度，匹配适合的领导风格，合理运用权力基础，从而动态地发挥有效的领导力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：部门经理、团队经理、绩优主管和具有人员管理职责的经理课程方式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程大纲第一讲：探讨影响员工绩效的因素一、学习管理和领导学的建议1. 为什么学习情境领导力？1）什么是情境领导力？2）应用情境领导力的三个步骤课堂活动：组织中五类代表性员工2. 管理者的领导角色转变1）组织技能模型：三种主要技能2）如何做到一致公平地对待员工3）影响他人行为的两个绩效变量案例分析：新经理张敏的故事3. 让我们重新认识领导与管理管理者和领导者领导和有效领导的区别领导者、领导力和领导风格的定义课堂活动：常见的人员管理问题有哪些？二、实施影响力的方式与过程1. 领导者需要像医生那样思考1）诊断员工准备度2）调适领导风格3）持续不断地沟通2. 领导力自我评估3. 分解工作职责、任务和活动1）明确工作职责2）对工作进行分解3）对五类代表性员工的工作进行分析管理工具：工作任务分解树（WBS）课堂活动：对员工的工作、任务和活动进行分析（列出五件事））成果展现1：员工岗位任务分解第二讲：员工绩效准备度的评估标准一、员工状态的定义与分类二、对员工状态的评估1. 绩效准备度定义1）能力2）意愿3）准备度公式案例分享：“孟子见梁惠王”案例分析：识别四种不同类型的准备度2. 绩效准备度状态1）如何决定准备度2）准备度的水平3）辨别准备度的差异性小组讨论：判断员工的准备度水平3. 测量量表1）员工准备度测评2）员工准备度解读领导力测评2：员工准备度诊断第三讲：领导者的应有领导行为一、领导理论回顾领导魅力理论领导特质理论管理方格理论领导情景理论二、领导风格1. 领导风格分析1）工作行为2）关系行为3）影响领导风格有效性的因素案例分析：识别领导者的领导行为2. 领导行为模式1）高工作、低关系2）高工作、高关系3）高关系、低工作4）低关系、低工作影片学习：小蚯蚓买咖啡角色扮演：未被晋升的老张第四讲：随情境而变的情境领导力一、情境化领导力模型1. 员工的准备度2. 领导的风格告知式 (指令)推销式（辅导）参与式（咨询）授权式案例分析：韩信背水一战周瑜夜见孙权毛泽东星星之火可以燎原诸葛亮挥泪斩马谡3. 员工准备度和领导风格匹配管理工具：情境领导力模型影片学习：问题员工鲍勃角色扮演：车轮大战（匹配领导风格和员工准备度）领导力测评3：识别领导者的领导风格第五讲：提升员工的绩效分析一、分析两种循环模式，有效提升员工绩效1. 研究绩效下滑的原因2. 员工状态退化循环模式3. 员工状态发展循环模式4. 将精力集中在绩效问题上案例分析：公众演讲——绩效提升案例分析：公众演讲——绩效不稳定二、领导行为反馈1. 实施高效领导的三个步骤2. 个人领导力优劣项分析1）十二个情境问题3. 经理承担的角色1）对员工抱有信心2) 将关系行为作为奖励沙盘模拟：卡片法三、承担领导责任民主型和独裁型领导课堂讨论：你心目中的领导特点1.职位权利1）强制权2）关联权3）奖赏权4）法定权2.个人权利1）关照权2）信息权3）专家权3. 权力和领导风格案例分析：父亲和儿子的故事领导力测评4：识别领导者权力基础4. 测量量表1）个人权力类型测试2）个人权力类型解读四、360个人领导力分析报告1. 个人领导风格（主要和次要）诊断2. 领导风格应变度评析3. 领导风格改进建议4. 测量量表1）领导风格测评2）领导风格解读课程总结和评估可根据客户需求进行适当调整

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