李乾：数字化时代——基于人才岗位胜任力构建与实操技术

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 岗位经验

课程编号 : 29290

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适用对象

企事业单位各层级管理者、人力资源或培训部门管理者

课程介绍

课程说明：

2024年是更为艰难且依然充满不确定性的一年：从宏观看，国际形势复杂严峻，国内经济仍处于需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。面对诸多不确定的因素，在无数机会与困难交错的同时，各行各业都在尝试突破瓶颈，在不确定性中寻找确定性，在变局中寻求新的曙光。同样，作为企业管理的重心也开始向人效提升转移，培训必须参与到人效提升的战略布局当中才有“活下去”的生命力！

课程背景：

员工能力水平的高低已经成为企业竞争力的风向标，人力资源管理者必须清晰知道谁是企业需要的人，哪些员工具备岗位需要的素质，因此，构建胜任力模型非常必要。

模块收益：本模块分享了胜任力模型的构建以及应用，利用科学方法分析员工的岗位胜任能力及匹配度，帮助HR管理者掌握胜任力模型应用，高效识人用人，实现人岗匹配。

一个组织要想健康、快速发展就需要卓越优秀的领导者，而领导者要高效提升整个团队的办事效率与工作绩效，就需要卓越的领导力来做支撑。

课程对象：企事业单位各层级管理者、人力资源或培训部门管理者等

课程时间：每个模块各半天，3小时

课程方式：案例分享+工具解读+讲师答疑+实操赋能

课程大纲

一、人才培养规划——关键人才培养体系搭建七步法

项目启动，确定关键岗位
DACUM工作任务分析
敏捷胜任力建模&人才测评与盘点
课程体系搭建&学习地图绘制
关键人才学习项目设计
关键人才内容资源开发
成果输出，结项汇报

二、科学构建岗位胜任力模型的流程与工具运用

1、明确企业战略发展方向

2、确定目标岗位

3、界定绩优标准

4、选取样本组

5、收集、整理数据信息

6、对胜任力进行编码

7、划分胜任力等级

8、构建胜任力模型

9、对胜任力模型进行验证

【工具】构建岗位胜任力模型的工具及练习

三、构建岗位胜任力模型的方法

1、通用岗位模型建模法

2、优秀标杆建模法

3、工作分析建模法

四、构建岗位胜任力模型的工具

五、构建岗位胜任力模型的案例分享

回顾总结与答疑：

一、重点知识回顾

二、问题解惑与答疑

就学员提出的问题进行分析、讨论、模拟演练、点评

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• 李乾：凝心聚气、赋能创新——数字化时代优秀管理者综合技能提升训练: 2024年是持续艰难的一年：从宏观看，国际形势复杂严峻，国内经济仍处于需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。面对诸多不确定的因素，在无数机会与困难交错的同时，各行各业都在尝试突破瓶颈，变局中寻求新的曙光。同样，作为企业管理的重心也开始向人效提升转移，培训必须参与到人效提升的战略布局当中才有“活下去”的生命力！本课程所有模块直击企业管理痛点，创新管理模式，加速管理者职业化发展，切实解决问题！课程特色：理论联系实践，操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的；注重课程现场氛围，生动活泼：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。课程时间：3天精华版，6小时/天课程对象：大中型企业各层级管理者课程方式：建构主义、体验式教学：理论讲授+案例剖析+小组互动研讨+情境模拟，案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓透过案例剖析与操作工具讲解，让学员结合自身工作进行复盘反思，启发学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善提升的地方。课程大纲受训企业学员沟通案例整体导入（课前提供案例收集模板，讲授全程引用企业真实案例，关联学员沟通管理工作情境，直接以问题解决为导向）引言：开课亮剑——企业/团队成功的方程式、员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）小组活动——我们企业团队建设的问题剖析（行动学习工具——3153模型）【案例时间】管理者的工作氛围测评——行为习惯与领导力展现第一模块：管理者的角色转变及综合技能提升第一单元：跨越传统领导力思维，实现新型领导角色的转变一、管理角色和管理思维的深度认知1.管理是什么？管理的本质2.从业务骨干到管理者的角色转换（从乘客到司机——管理的本质）3. 管理者应具备的六个基本观念（配以案例强化行为习惯）强烈的达成意愿不断改善的决心永远追求高效率的管理掌握科学的方法做出正确的判断时时坚持运用以上五条管理意识3. 管理者的核心角色（如何做好上级、下级、平级的角色认知） 上级角色案例下级角色案例平级角色案例4. 常见管理者角色认知错位：表现、结果及如何改进二、数字化时代管理观：从优秀到卓越的领导思维变革1. 跨越VS转变：数字化时代的管理观践行抱负人际通达敏锐学习跨界思考2. 优秀管理者转身成功的三大关键跨越（案例研讨）承担管理职责推动执行辅导下属3. 管理者的领导力效能直接影响团队结果：大树模型领导力的本质及关键领导者具备的四种基本特质和八个品质4. 关键领导力行为标准（独家研发工具）展现领导魅力持续实现绩效选拔合格人才激发忠诚与信任培养和辅导下属综合演练：情境领导内化工具与应用1.定义工作、诊断状态、匹配行为2.情境领导——领导者的必修课六种领导风格：基于不同类型的情境领导力基于员工不同成熟度有能力有意愿有能力无意愿无能力有意愿无能无意愿针对员工不同需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配（情景案例与演练）管理技能集结地——综合管理技能提升情境PK演练第二模块：打造高效团队（团队凝聚力、执行力、责任心、管理心理学应用）第一单元：团队的认知——高绩效团队成功的奥秘1、认知并赋能真正的团队（1+1=？）、团队四大要素2、团队与群体的最大区别——协同性3、高绩效团队具有的关键特征（共同的目标、分工协作与成员互补）4、高绩效团队一体两翼的硬核模型（目标落地=方向一致*上下齐心）【工具】团队健康指数、协作指数、落地指数测评案例分析、小组讨论：结合受训企业存在的问题，现场思考解决方案第二单元：团队的建设——打造高绩效团队的核心步骤（落地方法）打造高绩效团队的核心步骤——“五定三抓法”“五定法”定文化（团队文化塑造的六大核心要点）定人员（团队成员搭配的最佳方法）定目标（团队目标制定的“三个共同”、工具—目标制定与任务委派模型）定计划（计划七要素、工具—动态计划模板）定激励（团队激励的有效方法、双因素理论的案例分析、对不同人采用不同激励手段的工具运用）如何激励团队成员——管理心理学技能①掌握人性的激励管理和方法员工绩效=工作能力 X 激励程度 X 工作环境激励四原则模型（公平性、适度性、及时性、针对性）常用的激励理论及运用案例分析（需要层次理论、双因素理论等）运用马斯诺需要层次模型理解：为什么员工不主动、不积极，探求底层原因运用双因素模型对员工进行分类：积极的员工如何激励，中间的员工如何激励，不积极的员工如何激励②激励的手段、方法及运用的具体实操工作激励的三种方式案例分析：对不同的人采用不同的手段激励小组实战赋能：※案例分析与小组研讨①如何激励“聪明心气高的 95 后员工”?从“自主”入手·从“胜任”入手②如何激励“部门里不可或缺的专业大牛”?通过“授权”来创造自主感③如何激励“看起来没什么上进心的老员工”?员工职业发展的小循环④如何激励“态度积极但信心和能力都不足的新员工”?展现耐心与亲和·评估真实状态·带教指导6、激励之道总结提炼：最睿智的激励——用薪激励，更要用心激励，用爱感动‘三抓法’抓领导打造高绩效团队领导的七项行为、工具——影响团队绩效的领导力大树模型、领导者具体的四种基本特质、卓越领导者的八个品质）抓执行（定目标-定过程-拿结果、工具——团队执行力盾牌模型）【工具】执行力工具系列——周计划周结果训练/日计划日结果训练/YCYA训练【工具】执行力5i模式的组成系统结果清楚方法明确过程检查奖罚及时改进复制【版权工具】执行就是要结果——目标达成SOSD模型抓成长（工具——团队成长的独孤七剑、团队成员造梦五步法等）2、基于目标达成的团队能力培养方法规划与共识团队能力发展团队执行力提升盾牌模型-执行三要素团队执行力提升打造四步法3、基于目标达成的打造团队氛围技巧团队氛围及重要性（非概念传导，直接以企业案例解读）影响团队氛围的因素、出现问题的表现、改善/解决的方法（实战研讨）团队建设的灵活性、责任心、激励性、团队承诺、目标明确、进取性（关键因素）团队管理综合案例PK演练——情景高尔夫版权课程内化4、团队当中问题员工的管理实战研讨：问题员工的管理（四种类型，六种情境）何谓问题员工问题员工对于管理工作的危害团队当中4种常遇到的问题员工分析5、基于目标达成的高绩效团队发展阶段及管理应对策略（团队情境领导）1.团队发展的层次与阶段2.团队各阶段的特点与风格3.情景案例训练---领导者应该如何促进团队的发展团队发展阶段一：实战案例训练1－感觉差异团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切第三模块：优秀工作技能（有效沟通、时间管理与工作效能提升、工作汇报逻辑思维能力）※高效沟通管理模块第一模块、管理沟通的心法与原理沟通对于管理者的重要性人际技能的深层含义人际技能场景案例人际技能情景练习沟通知识与原理的底层解读沟通的管理概念——建立渠道，信息畅通沟通原理图——情报隐喻与编码解码视频案例解读沟通的冰山模型与思维模式——情景演练（换框沟通法等）三、高效沟通的三大关键与演练1、关键的沟通技巧——积极倾听2、关键的沟通技巧——有效表达3、关键的沟通技巧——反馈确认沟通乔哈里窗工具与运用沟通反馈模型与练习——国际版权工具沟通心法与原理综合情境PK演练第二模块、职场管理沟通技巧与方法一、沟通管理的人性策略（结合华为案例分析）二、向上沟通的技巧1、与上级沟通的三大原则尊重原则服从原则请示原则2、上级需要我们做什么工具：任务澄清法则工具：管理上级问题表单3、向上沟通的五个方面4、无障碍向上沟通汇报，让上司认可并信任（1）8种错误的汇报心态（2）信赖关系（3）何时汇报工具：结构化思维汇报法工具：向上汇报三步法答疑：向上沟通难关痛点解析三、向下沟通技巧1、下级需要我们的沟通行为2、向下沟通案例剖析：进退两难3、向下沟通管理案例实战演练四、跨部门平行沟通协调，达成共识1、跨部门平行沟通的障碍跨部门合作的根本问题跨部门合作配合不佳的原因2、跨部门平行沟通的技巧与方法增强横向运作系统的“四大硬机制”增强横向运作系统的“三大软机制”跨部门沟通与协作的1234567模型版权工具：跨部门沟通ABC工具3、跨部门沟通实战案例剖析研讨讲师点评与总结——跨部门平行沟通的十大基石与二十二条※高效时间管理与工作效能提升模块1、“紧急”和“重要”的真正含义2、时间管理矩阵图的四个象限之间的关系及分类3、时间管理的有效工具：时间倍增效率的五个内核（版权工具）时间管理内核一：时间管理的本质【案例】部门经理李明的一天/即时行动&后续行动【工具】事项系统分解工具--大脑图时间管理内核二：重要与紧急事项区分【工具】事项性质区分工具--时间矩阵重要&紧急事项的判定维事项优先管理原则及处理策略时间管理内核三：选择决定成果被动工作VS主动工作时间矩阵的恶性循环时间管理内核四：使用日程规划利器【工具】时间管理工具-时间管理工具表格规划代办清单的三个步骤日计划&月计划的制定时间管理内核五：策略性应对突发事件【工具】应对突发事件的4D行动4D行动的具体使用场景时间管理与微信碎片化信息管理工作汇报的金字塔思维技术模块一、公务表达中常见的问题1、表达三要素2、影响表达的三大原因二、公务表达的四项基本原则1、结论先行(1)用一句话概括一部作品(2)解决与汇报问题的差别(3)主题命名三个标准(4)标题命名的要求2、以上统下(1)演绎论证(2)归纳论证3、归类分组4、逻辑递进(1)演绎顺序(2)程度顺序(3)时间顺序(4)空间顺序(5)练习:确认逻辑顺序汇报工作1、汇报工作的模板2、确定版面设计管理综合能力案例演练——深入研讨模块（仅供参考）企业深层次团队管理问题行动学习研讨以下问题可团队研讨解决方案：帮助下属进步，他却总是不愿意改变？面对团队中存在的冲突，如何掌控？新接手团队，还要快速出绩效，怎么办？团队能人不少，却业绩平平，怎么破局？接手士气低落的团队，如何激发团队的凝聚力？……课程总结：1. 总结提炼——知识回顾2. 讲师释疑——学员互动就学员提出的问题进行分析、讨论、模拟演练、点评布置课后作业，及时落地，讲师将跟进检查辅导：1. 课程结束前，学员结合实际，拟定实践行动计划方案2. 老师将跟进检查、了解掌握课后作业落实进展情况3. 老师通过回访、远程辅导等方式，或根据客户要求指导、帮助学员完成课后作业注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际的个性化方案。

• 李乾：凝心聚力、赋能创新——数字化时代胜任力与卓越领导力加速提升: 课程说明：2024年是更为艰难且依然充满不确定性的一年：从宏观看，国际形势复杂严峻，国内经济仍处于需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。面对诸多不确定的因素，在无数机会与困难交错的同时，各行各业都在尝试突破瓶颈，在不确定性中寻找确定性，在变局中寻求新的曙光。同样，作为企业管理的重心也开始向人效提升转移，培训必须参与到人效提升的战略布局当中才有“活下去”的生命力！直击企业管理痛点，创新管理模式，加速管理者职业化发展，切实解决问题！课程背景：胜任力模块：员工能力水平的高低已经成为企业竞争力的风向标，人力资源管理者必须清晰知道谁是企业需要的人，哪些员工具备岗位需要的素质，因此，构建胜任力模型非常必要。模块收益：本模块分享了胜任力模型的构建以及应用，利用科学方法分析员工的岗位胜任能力及匹配度，帮助HR管理者掌握胜任力模型应用，高效识人用人，实现人岗匹配。领导力模块：本模块为《情境领导》、《领越领导力》、《当责领导力》等版权课程内化版，同时关注绩效和员工的发展，主张针对不同的情境，通过对员工绩效准备度的判断来适时的调整自己的领导风格。基于世界级的领导力版权课程基础，展开后内容丰富，简单高效，是公认的最佳管理工具以前我们所学习的很多领导力的理念及技巧和工具等都是基于工业时代的研究成果，现在时代变了，领导力也需要变，因此原来所学已经无法适应移动数字化时代的领导力要求了。那么在数字化时代下，我们到底需要什么样的领导力？模块收益：针对这一新的历史时期的新领导力的打造，本模块给出了一个完整的思路框架和路径研究数字化时代企业领导力的变革，重新定义数字化时代的领导力；分析互联网企业领导力不足的问题，找出原因，以便于从根本上提升企业领导力；通过系统的理念、技巧、方法与实践案例，提升学员建设、辅导与管理高效团队的各种能力课程收益：掌握胜任力模型，更好赋能于工作掌握领导和管理区别，形成自己新领导力风格掌握数字化时代新领导力打造的关键提升数字化时代新领导力水平，掌握领导他人的方法和策略掌握相关的工具和模板诊断团队发展阶段并采用不同的领导方法，帮助建立高绩效团队，并运用塑造高绩效团队的关键技巧将卓越领导者的行为习惯运用到实际工作当中，以应对数字化时代的具体挑战，并带领团队走向卓越课程特色：理论联系实践，操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的；注重课程现场氛围，生动活泼：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。课程时间：2天标准版，6小时/天课程对象：大中型企业中层领导干部：已具备一定管理经验，期望突破职业发展瓶颈，提升领导力，促进团队高效运作的中层管理人员。课程方式：建构主义、体验式教学：理论讲授+案例剖析+小组互动研讨+情境模拟，案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓透过案例剖析与操作工具讲解，让学员结合自身工作进行复盘反思，启发学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善提升的地方。课程大纲课前学员领导能力测评（日产训领导力十六项查核表），课后增加学员领导力洞察转变实践受训企业学员领导力案例整体导入（课前提供案例收集模板，讲授全程引用企业真实案例，关联学员沟通管理工作情境，直接以问题解决为导向）胜任力模块一、人才培养规划——关键人才培养体系搭建七步法项目启动，确定关键岗位DACUM工作任务分析敏捷胜任力建模&人才测评与盘点课程体系搭建&学习地图绘制关键人才学习项目设计关键人才内容资源开发成果输出，结项汇报二、科学构建岗位胜任力模型的流程与工具运用1、明确企业战略发展方向2、确定目标岗位3、界定绩优标准4、选取样本组5、收集、整理数据信息6、对胜任力进行编码7、划分胜任力等级8、构建胜任力模型9、对胜任力模型进行验证【工具】构建岗位胜任力模型的工具及练习领导力模块一、数字化时代管理观：从优秀到卓越的领导思维变革1. 跨越VS转变：数字化时代的管理观践行抱负人际通达敏锐学习跨界思考2. 如何跨越边界：从传统领导力到“数字化时代领导力”高科技化数字化时代领导策略数字原住民的崛起迷途领航适应力决心整合共创拓展协作人心带领虚拟团队调动动机同理心激发潜能全局思维360度全局观敏锐学习力二、方法论四部曲：如何实践你的“数字化时代领导力”1. 洞悉你的领导力现状2. 描绘理想的领导力画像3. 选择理想的领导力画像4. 将理想领导力行为制度化三、领导力效能直接影响团队结果：大树模型1. 领导力的本质及关键2. 影响员工改变的两大武器“认知-行为-情感”三驾马车循环“当责结果金字塔”（国际版权工具）3. 领导者具备的四种基本特质和八个品质4. 关键领导力行为标准（独家研发工具）展现领导魅力（6 种行为分析）持续实现绩效（7 种行为分析）选拔合格人才（7 种行为分析）激发忠诚与信任（9 种行为分析）培养和辅导下属（6 种行为分析）【案例演练】综合领导能力情境决策PK演练第二单元：转型领导力：大转型时代领导者的提升训练一、领导者卓越管理加速突破（领越领导力版权内化）领导的五项行动领导力的五种感觉数字化时代领导者转化VUCA的时代与领导力挑战领导者的卓越行动之一-以身作则优秀领导者领导方式库泽斯和波斯纳的领导力模型以身作则领导者要明确目标GROW模型及应用导者的卓越行动之二一共启愿景共启愿景愿景的五要素领导者要关注未来—战略思维领导者的卓越行动之三一挑战现状挑战现状如何防止组织走向末路不断挑战自己的舒适区挑战现状的四方面领导者的卓越行动之四一使众人行使众人行让他人POWERFUL领导者的卓越行动之五一激励人心两种不同的领导行为领导力的本质就是激励二、优秀领导者的领导方式1.领导者的核心职责（沟通、辅导、激励、授权核心领导技能训练）【沟通工具】沟通PODAC思维模型、跨部门协作ABC工具、冲突管理TK模型【辅导工具】员工辅导五步模型、GROW辅导模型、个人发展IDP【激励工具】激励四原则模型、员工敬业度Q12【授权工具】工作任务分析模型、授权五步骤模型2.情境领导内化工具与应用1.定义工作、诊断状态、匹配行为2.情境领导——领导者的必修课四种领导风格：基于不同类型的情境领导力风格一：告知式领导风格风格二：教练式领导风格风格三：参与式领导风格风格四：授权式领导风格领导情境有能力有意愿有能力无意愿无能力有意愿无能无意愿针对员工不同需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配（情景案例与演练）第三单元：情境领导力：团队发展阶段情境领导@Ⅱ模型案例演练一、团队管理本质与问题员工管理1.团队管理本质（统一思想、统一目标、统一规则、干部管理）华为团队管理实践案例分享（商业常识、组织常识、人性常识）2.实战研讨：问题员工的管理（四种类型，六种情境）何谓问题员工问题员工对于管理工作的危害团队当中4种常遇到的问题员工分析及管理策略3.团队管理综合能力案例演练——深入研讨模块（仅供参考）以下问题可团队研讨解决方案：帮助下属进步，他却总是不愿意改变？面对团队中存在的冲突，如何掌控？员工忙忙碌碌，团队效率低下，如何破局？新接手团队，还要快速出绩效，怎么办？团队能人不少，却业绩平平，怎么破局？接手士气低落的团队，如何激发团队的凝聚力？……二、高绩效团队建设发展阶段与管理应对策略1.团队发展的层次与阶段2.团队各阶段的特点与风格3.团队发展阶段与团队情境领导@Ⅱ模型演练情景案例训练---领导者应该如何促进团队的发展团队发展阶段一：实战案例训练1－感觉差异团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切三、赋能型领导者的三大核心工作创造性思维，发展赋能的全新模式（实战案例）教练式领导，改变下属的能量运用状态（实战案例及现场演练）赋能——经验萃取与业务复盘（独家研发工具）赋能领导力三要素：独立、和谐、滋养赋能型领导者的持续修行在工作中修行——深度学习、立体精进（领导力洞察与改进行动计划）回顾答疑：一、重点知识回顾二、问题解惑与答疑就学员提出的问题进行分析、讨论、模拟演练、点评三、布置课后作业，及时落地，讲师将跟进检查辅导：1. 课程结束前，学员结合实际，拟定实践行动计划方案2. 老师将跟进检查、了解掌握课后作业落实进展情况3. 老师通过回访、远程辅导等方式，或根据客户要求指导、帮助学员完成课后作业注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际的个性化方案。

李乾：数字化时代——基于人才岗位胜任力构建与实操技术

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