课程背景：
国家高度重视职工队伍建设，特别是班组技能人才队伍建设。其中，《新时期产业工人队伍建设改革方案》提出，要造就一支有理想守信念、懂技术会创新、敢担当讲奉献的宏大的产业工人队伍。班组是企业核心竞争力的实现者，是执行力的载体。企业发展战略的实现需要夯实企业管理基础，尤其是一线班组长的管理能力，班组长能力水平的高低直接影响着企业管理的效率和竞争力。
伴随着这高速发展的节奏，人类也在不断地改变和提高自己，学习知识技能，锻炼社会适应能力，以应对越来越激烈的社会竞争；每个个体都承受着不同程度的压力，追求越高，责任越大，压力也越来越大。同时，随着科学技术的发展，同他人面对面沟通的机会也越来越少，很多人会出现：“我愿意在工作中尽力依靠自己独立完成相关工作，减少与他人沟通”、“我感觉自己在与同事中沟通交流中逐渐被众人孤立”、“我逐渐变得消极甚至对他人充满敌意”、“我缺乏与他人分享重要资源的机会”、“作为领导的时候，我失去了与下属的联系”、“作为下属，我因被误解而整日郁郁寡欢”等类似困惑。
工作中如何做到高效沟通，既是职场中必备的社交条件，也是职场人职业化塑造中必备的职业技能。同时，企业管理过程中需要不断的强化团队意识，做到具体问题具体分析，针对性的提出新的团队建设解决方案，只有这样团队才更有凝聚力、才能发挥更好的效果。
通过对班组长职业化培育和班组专业化管理能力建设，着力掀起培养“精生产、善管理、懂经营”的高素质复合型班组团队建设的热潮，打造一批“懂管理知识，会管理技能，既能操作又能带兵”的班组精英，系统提升企业班组长的管理水平和综合素质，让班组长系统掌握现代化管理工具和技巧，培育工匠精神，提升班组管理效率和效益，推动企业高质量发展。
项目导师深耕生产10余载，不断深入德国、日本等知名企业生产现场，学习并汲取先进生产现场管理科学方法，先后在多家集团公司的班组、科室、部门和工厂兴起“在干中学，在学中干”的浓厚氛围，秉承“匠心造物，勤德育人”的价值理念，经过生产现场多年的标杆实践和应用推广，已形成了自主特色的生产现场管理培训+咨询的项目。
本课程旨在将先进的管理理念、务实的工匠精神和实操的科学方法，助力班组长综合技能的专业提升，真正帮助更多生产企业现场管理升级，实现“向管理要效益”的经营理念，使企业“以品质为中心，彻底清除浪费，持续提升竞争力”得到落实。
课程收益：
课程时间：7-10天，6小时/天
课程对象：基层骨干及班组长，生产管理/质量管理/安全管理部门负责人，事业部负责人等
课程方式：理论讲授+演练实操+案例分析+行动学习（沙盘等）+视频观看等
课程特点：
课程模型：
课程大纲
课程导入：课程简述+学习引导+课程开场
第一部分 班组长的自我情绪与压力管理
第一讲：职场的压力与情绪
1. 正确认识压力与情绪
（1）压力的正负影响
（2）压力与工作绩效的关系
（3）组织需要关注员工压力与情绪
（4）为什么会有压力？
（5）压力过大的症状
（6）如何理解情绪
2. 调节释放压力的五种常见方法
导入：面对身边的员工或同事有压力与情绪时，我们要学会引导身边的员工或同事调释好压力情绪。那么，我们如何调释呢？
（1）认知解压---端正态度
（2）认知解压---转变看法
（3）提升理性---解决问题
（4）转移焦点—适当放松
（5）释放压力—合理宣泄
3. 管理情绪
（1）弄清情绪背后的动机
（2） 常见的一些不合理的信念
（3） 常用情绪管理的方法
3. 职场的压力与情绪管理源自职业化转变
第二讲：调整职业化心态---职场五种必备的心态
1. 激情+热情+自信=阳光心态
2. 竞争心态：物竞天择，适者生存
3. 板凳心态：板凳要坐十年冷
4. 把总结当成习惯
5. 懂感恩的人运气一般都不差
第三讲：职场压力与情绪管理要强化职业化意识---正确理解职场中的六大核心要素
要素一：结果思维——用结果说话，从以自我为中心转向以结果为中心
常见误区：做了≠执行，态度≠结果，职责≠结果，任务≠结果，理由≠结果
导入：存在的价值在于创造价值
1. 树立“我是一切的根源！”的思想
2. 建立外包、系统化和整合利用的结果思维
3. 判断轻重缓急，要事优先的工作习惯
4. 做事干活，要始终面对目标，用目标说话
5. 考核要做到依据产出、评价产出和奖励产出
要素二：责任意识：受害者VS责任者
思考：人们为什么把伞高高举过头顶？
落实：做到快速反应（客户的要求、CEO/上级指令、工作中问题）
方法1：首问责任制（拒绝拖延）
方法2：紧急、重要事项的四小时复命制
要素三：客户（用户）意识——客户是上帝，要力所能及的为客户解决问题
导入：什么是客户？内部客户VS外部客户
1. 客户是给我发工资的人
2. 挑剔的客户才是好客户
3. 客户永远不会错——站在客户角度六思
要素四：目标第一——明确自己与组织的目标，才能不断向目标前行
思考：你有自己的目标吗？
对比：组织目标vs个人目标
要素五：标准意识——反对差不多
解读：差不多文化缘由
案例：《差不多先生》——按标准执行
案例：小和尚撞钟的故事
案例：企业内部常见的规范工作（财务费用报销、审核审批签字等）
要素六：学习与创新——终生学习，企业的高质量发展呼唤创新思维
导入：什么样的人才有未来属性？创造的未来才是自己的未来
方法：学习四步法
案例：将军做大使
第二部分 班组长的高效沟通能力提升及班组管理
团队沙盘实操：《沟通密码》版权实操模拟项目
说明：本项目只有通过团队全方位的深入沟通，充分建立信任，发挥团队效能，方能完成。
第一讲：良好的班组建设与管理从理清班组的事开始
1. 理清思路：明确两目三念
1）目的：工作意义、必要性的描述（为什么）
2）目标：工作效果的描述
3）概念：事项的定义（概念要清晰）
4）观念：工作的认识和觉悟
5）理念：工作的方法和技巧
2. 理清重点：围绕目标找要素，围绕要素找要点
思考：我们的重点工作有哪些？
3. 理清标准：过程标准和结果标准
案例：标准化流程SOP
4. 理清问题：异常和方案
5. 理清责权利：不要越位、缺位、错位
6. 理清资源：内部资源和外部资源
练习：根据六个理清编制所在班组工作计划表
第二讲：班组长沟通的常见问题分析（三个角色方问题）
导入：沟通无时无处不在
案例：‘母慈子孝’到‘鸡飞狗跳’
主要的沟通方式：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介
沟通的层次：互相提防（赢/输或输/赢模式）、互相尊重（妥协）、综合统效（双赢）
法则：沟通的漏斗原理
角色一：沟通中的传递方
——用词错误、啰嗦、口齿不清等
朗读练习：我读给你听
角色二：沟通中的传递通道
——经过他人传递而误会、环境选择不当等
角色三：沟通中的接收方
——选择性倾听、没有注意言外之意等
价值点：建立企业员工沟通中双赢的思维
有效表达原则：对信息负责（主动、确认、反馈）、用正确的表达方式（图形化、表格化）
技巧：积极的回应（点头、微笑、赞美、眼神交流）
互动练习：一次例行工作口令的传递
互动讨论：举出可以增加良好沟通的方法，如：借助工具/环境等
第三讲：班组长必备的高效沟通能力
生产仿真实战沙盘实操：《沙场秋点兵》沙盘模拟项目
导入：职场中的沟通
1）职场人主要的人际关系
2）职场中常见的沟通类型
一、职场中四大沟通障碍及解决措施（从“人”的角度分析）
障碍一：自私
1. 人物表象：对立，分歧，极力的表现、辩解
2. 具体体现：不主动沟通、想把自己的观点强加于别人
3. 改变自私的心态：树立双赢思维、加强换位思考
案例：职场沟通中的立场
障碍二：自卑
1. 人物表象：害怕沟通、不主动、恐惧、逃避
2. 具体体现：对上沟通没有胆，公开场所不敢发言
3. 提高沟通自信心：相信同事、前期准备（列提纲、勤练习）、开会第一发言、提高音量
案例：布鲁金斯学会
障碍三：自我设限
1. 人物表象：拖延、放弃、依赖和差不多
2. 改变自我设限：用数据说话，摆出事实，把不可能变成“不，可能”
障碍四：自以为是
1. 人物表象：对传递的信息不负责任、不寻求反馈
2. 改变自以为是的心态：永远看不到世界的全部，换一个角度看问题
二、与上级、下级、平级及跨部门和对外部客户的沟通技巧（从“场”的角度分析）
场景一：与上级高效沟通
要点：领导看作资源、导师，理解上司对你的不理解，了解上司工作风格，对上级提出需求
场景二：与下级高效沟通
要点：敢于担当，尊重、接纳、学会倾听，帮助下属解决问题，用理和情处理过失
1. 向下的不良沟通
1）容易导致误解的表现、表达方式下命令
2）无法感受到管理者本身的想法、意思、决心的命令
3）没有具体性的命令
4）内容无法接受，强压式的命令
2. 向下沟通三要素
要素1：管理者的意图
要素2：唤起部属执行的意愿
要素3：能让部属正确理解
场景三：与平级相处
1. 退一步办事，矮半格说话
2. 发挥优势，助人为乐
3. 谦和，不回避自己的缺点与劣势
场景四：跨部门协调
1. 跨部门协调的四个基本原则
——以信任为前提，专业力量整合、方向一致状况的共识，情感共鸣，职务对等
2. 跨部门协调协调的形式与种类（强制、妥协和整合）
场景五：异议处理
1. 先处理感情，再处理事情
2. 千万不要生气
3. 学会创造冷静
4. 不是客户的每个问题都需要回应，有选择性的回应技巧
第四讲：班组长如何做好激励批评
讨论：为什么员工越来越难管？问题究竟出在哪里？（离职率分析）
导入：“好人”做不了管理者
探讨：什么样的员工应该受到激励？
导入：激励的误区——激励＝奖励 员工不就是要钱吗？
案例：员工需求对比表
1）为满足维持基本生活所需：薪酬激励法
2）为满足安全需求：福利激励法
3）为满足归属感、情感等社交需求：团队激励、感情激励、宽容激励法等
4）满足尊重需求：赞美激励、鼓舞激励、信任激励、奖励激励、授权激励、晋升激励法等
5）满足自我实现需求：目标激励、竞争激励、危机激励、绩效激励、榜样激励法等
案例：尽力而为VS全力以赴
讨论：员工执行失败怎么办？
分析：如何让批评增值？
第五讲：班组长如何开好班组班后会
1. 生产制造企业班前班后会的常见问题
1）安全意识淡薄，思想认识不够
2）行为不够规范，态度不够严谨
3）针对性比较差，重视程度不够
4）形式太多单一，氛围沉闷乏味
注意：正确理解班前班后会的作用
2. 召开班前会
分享：班组班前会组织的流程与标准
1）会前做好充分准备，条理清晰，简洁明了
2）分析与会人员提出的问题，并提出有效解决措施
3）明确任务、强调重点、及时激励
实操：班前会演练
3. 召开班后会
分享：班组班后会组织的流程与标准
1）深入现场，确保工作状况、进程、品质、问题异常、数据的真实有效
2）对存在的问题落实责任，快速解决，完善相关的标准机制防止再发
3）对工作及时反馈、激励先进，警示后进，营造风气
实操：班后会演练
4. 班组组织会议的注意事项
1）形成制度强化习惯 部署任务关键简洁
2）做好分工明确责任 注意事项不可忽视
3）关注现场了解业务 注重实效务走形式
4）安全品质双重兼顾 凡事总结贯彻闭环
第六讲：班组长如何带领团队做到位
1. 事前策划到位
意识：从员工到管理者的转变
工具：工作策划表
2. 事中监控到位
1）“靠前”检查：走进工作现场，深入检查
2）检查的依据：计划本身、公司的制度、标准、流程
3. 事后总结到位
工具：工作总结表
要点：原工作计划、实际发生、原因分析、改进措施
练习：工作总结表的填报
第三部分 班组现场工作管理
分析诊断篇：班组现场管理情况再现与诊断
导入：为什么要做好班组现场的管理
第一讲：《宇宙飞船》采购预制班组PK（班组管理沙盘模拟）
目的：启发班组长强烈的现场管理意识，并形成主动提升自身管理能力的向上氛围
形式：以品质为中心模拟生产管理过程，再现班组现场管理
实操：学员分组运用《宇宙飞船》标准化作业卡及现场质检标准书，进行角色模拟行动，最后围绕班组现场管理成果进行方法提炼与总结
工具：示范班组现场管理看板、现场改善的全生命周期管理
产出：班组经营成果管理看板
共识：提升班组长自身的现场管理能力迫在眉睫且有科学的方法和路径——带着经营的思想做现场管理
案例1：生产现场改善动画
案例2：某日资企业管理班组管理成果图片集
第二讲：班组现场管理的诊断（现场现状诊断练习）
导入：班组现场管理的诊断的目的
一、班组现场管理的五个水平等级
水平一：有设定的班组管理各类标准
水平二：班组现场管理能够活用标准
水平三：有针对标准使用后的改善优化课题
水平四：实现现场管理持续周期性的改善实践
水平五：能应对变化及时调整到理想状态
二、班组现场管理诊断项目自检（根据客户实际情况选择相关项目进行诊断）
项目1：班组目标方针确立
项目2：班组安全管理
项目3：班组5S落实
项目4：班组标准作业
项目5：班组作业观察
项目6：班组管理项目梳理
项目7：班组作业要件编排
项目8：班组技能训练
项目9：班组作业编成
项目10：班组工作改善
项目11：班组品质管理
项目12：班组自主保全
现场产出：班组现场管理诊断项目评分记录表
技能实操篇：班组长现场管理技能提升
技能一：班组目标方针的建立实操——实现从班组日常管理到方针管理的优化升级
——方针管理是企业管理三大法宝之一
导入1：班组五大基础管理——考勤管理、工作管理、信息管理、预算管理和人才培养
导入2：业务管理＝日常管理+方针管理
导入3：日常管理的四个步骤——PDCA
第一步：制定班组方针——明确方向
第二步：班组方针的展开——组织协作
第三步：班组方针的实施
第四步：进行班组方针管理——彻底管理
第五步：班组方针标准化——彻底管理
示例：年度班组方针管理推进流程
练习：科室/班长活动计划书
工具：班长月工作计划表、班组一日工作计划表、方针点检书
成果：班组长运用班组方针管理工具进行练习，形成N个班组活动计划书或相关工作计划表
技能二：班组安全管理与KYT危险预知实操训练---班组长现场安全管理能力的修炼
要点：班组安全方针与常见安全管理制度回溯
分析：常见班组不安全的状态和行为及危险源清单（班组安全绿十字和吓一跳）
案例：叉车作业4R法应用解析、某员工在桌面上更换日灯管作业KYT解析
工具：班组KYT管理工具的使用
第一阶段：班组KYT试点期
关注点1：作业的标准化
关注点2：劳保用品佩戴的标准化
关注点3：管理者的安全巡视
第二阶段：班组KYT展开期（由点到面、由浅入深的展开）
展开点1：虚惊事件的挖掘
展开点2：作业前的KY
展开点3：事故快报的活用
第三阶段：班组KYT自主管理期
1. 班前安全会
2. “手指口述”活动
实操练习：班组长现场KYT危险预知分组练习
工具：KYT预知训练图 | 班组现场安全管理“十字架”看板设计
成果：班组长运用KYT及现场安全管理“十字架”工具进行练习，形成约80个安全隐患排查和1个安全管理看板的设计
技能三：班组标准化作业管理推进实操---建立现场标准化作业/对原标准化作业优化升级
标准作业要点：作业设定种类、基础、范围、标准作业四要素
设定方法：分解版、顺序版、编成版、组合版、流程版
推进行动一：班组作业观察计划的制作
工具/练习：班组作业观察表
推进行动二：班组标准化作业书的编成
——五种类型：顺序版、流程版、分解版和组合版
工具/练习：五种作业标准书编制
推进行动三：班组标准作业修订与台账管理
推进行动四：班组作业要件的管理
工具/练习：班组作业要件一览表
推进行动五：班组长自身作业管理
工具/练习：班组一日作业标准（卡片）
成果：班组长运用班组标准作业工具进行练习，形成约2N个某一工作场景标准化作业书
技能四：班组成员技能训练的管理实操---保障成员技能技能提升训练的科学化管理
思考：开展班组成员技能训练的目的
一、班组技能训练推进的管理
练习：班组个人技能履历的编制
工具1：班组成员技能履历
工具2：班组技能训练计划表
二、班组技能训练的推进
工具：班组技能ILU评价基准
成果：班组长运用班组成员技能训练的管理工具进行练习，形成约N个个人技能履历表和1套班组技能ILU评价基准
技能五：班组现场作业管理实操---运用精益思想落实现场作业实管理的持续改善文化
案例：质量体系不健全或执行不利的问题分析法
导入1：班组长必备的精益管理思维
导入2：班组作业管理的改善行动
第一步：工作分解表的使用
1. 完全按照现行的工作方法，将工作的全部细目记录下来
2. 把分解出的细目列举出来
工具练习：工作分解表
第二步：进行提问，实现现场作业的自检
工具练习：用5w1h来对你分解出的每个细节进行提问
第三步：找到新方法
1. 删除不必要的细目
2. 尽量将细目加以合并
3. 重组细目改善的顺序
4. 简化必要的细目
5. 借助他人的意见
6. 将新方法的细目记录下来
练习：辨别出哪些细节可以取消、合并、重排或者简化
第四步：实施新方法
总结：持续改善（障碍与阶梯）
工具：工作分解表
成果：班组长运用班组作业管理改善工具进行练习，形成约3N个现场作业管理改善提案
技能六：班组管理看板设计实操---完成班组现场管理可视化看板设计
导入：班组管理目视化数据要求
一、班组现场管理看板的可视化
练习：班组现场管理看板的可视化设计
工具：班组管理图表制作
二、班组管理者一日行清单
成果：根据班组业务实际，班组长运用班组现场管理看板设计工具进行练习，形成约N个班组现场管理看板示范样式
部分课程行动工具：
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| 班组经营成果管理看板 | 班组现场管理诊断项目评分记录表 |
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| 标准作业书 | 班组技能ILU评价基准 |
龙生