龙生：企业经营管理干部必备的情境领导力：自我管理+管理他人 ——打造职业化管理能力和经营性思维，做好团队管理系统建设提升

课程背景：

在这竞争激烈，发展快速和不断创新的时代，高效卓越的组织才是最终的追求。企业要有一个卓越的管理者，在他的带领下企业才能迈向成功，企业要有足够数量的卓越管理者才能创造高品质的结果，进而创造非凡，企业卓越管理者数量的多少决定了企业卓越程度的高低。

俗话说：火车跑得快全靠车头带。但凡优秀的企业、高绩效的企业或团队，肯定有一流的管理者，一流的管理套路。工作中我们要像管理者要效益，管理得来的效益才具有持久性，所以说：管理是第一生产力！本课程通过对自我管理、工作管理、团队管理的三个维度来开展培训，塑造管理者能力，打造高绩效的团队。

我们的管理团队是否面临这样的困惑：

1、未接受过系统、全面管理培训，在做管理却无法衡量自己管理工作的有效性？

2、面对社会变革大背景，管理者如何实现自身的角色转换、实现团队的高绩效？

3、部分管理者在团队的执行、沟通、时间管理、激励下属的某些方面不太会做？

课程目标：

• 做好角色定位，提升团队管理能力：目标计划管理能力、组织策划能力、带团队的能力、经营改善的能力等，促进经营管理创新与效益持续改善。
• 学习时间管理技巧，改善沟通，减少管理内耗；创新观念，掌握正确的成功的方法与规则，培养团队协作的合作意志。 
• 掌握创建学习型组织的实战技能与方法，通过创建学习型组织来培育企业核心竞争力。

课程收益：

◆能自主-让管理者能够有效地管理自己，从忙乱走向自主，从自主走向魅力四射。

◆用好人-通过掌握影响他人的技能方法得到人心，让他人从被动服从到自动自发。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业各级管理人员，含新晋管理干部，储备干部等

课程方式：理论讲授+演练实操+案例分析+行动学习（沙盘等）+视频观看等

课程特点：

1. 场景互联：通过沙盘模拟，把企业真实的管理场景呈现在课堂上，在现场即可获得提升管理力的最佳方法，真正做到了从实践中来到实践中去。
2. 知行合一：构建了知行合一的训练体系，让课程的知识和方法有效地转化成能力，实现了管理能力的快速提升。 
3. 持续进阶：本课程还是迈向卓越管理者的发展地图，在这个地图中有三维情境管理力方向：自我管理、工作（业务）管理、团队管理，使每个学员随时知道自己在哪里，要去哪里，还有多远，怎么做，以减少每个学员的迷茫时间，让他们不断地进阶。
4. 有效落地：课程提供的实战的方法及工具，可以随时应用到实际工作中去，再加上强大的工具包，让学员在工作中持续地提升管理力。

课程模型：（德鲁克三维情境领导力模型）

2天培训时间设计参考计划：

课程大纲

课程导入：课程简述+学习引导+课程开场

第一部分 自我管理：目标计划管理与效能提升/高效执行专题

第一讲 管理干部的职业化形象与角色定位

思考：何为职业化形象

1.管理者的角色

研讨：讨论：从员工到管理者有什么不同？

2.管理者的基本素质

（1）“四会”（会做+会说+会写+会指挥）能力要求

• 业务拔尖
• 会说会写
• 敢抓善管

（2）“好人”做不了管理者！

（3）要么管别人，要么被别人管

深度调查：企业领导层对中干部的十大期望

管理者的地位

（1）带兵的人---有为才会有位

测试：你是合格的企业管理者吗？

（2）送信的人---上传下达，主动担当

（3）成才的人---有位更要有为

现场演练：你清楚自己工作职责与目标吗？

管理认知对比表格一览：错误认知 VS正确认知

总结：如何做好角色定位——解决好不敢管、不愿管和不会管的问题

第二讲 目标计划管理体验式项目：《管理七巧板》

第三讲 如何做好目标计划管理

1. 目标管理流程

• 目标管理的目的是什么？
• 达到什么程度？
• 怎么办？
• 什么时候完成目标？
• 是否达成了既定目标？

2. 目标的设定与分解

• 检查目标是否与上司的目标一致
• 列出可能遇到的问题和阻碍
• 目标分解：时间/空间/转化分解法

1. 目标管理的实施控制与应用

• 目前的情况——现在所处的位置
• 前进的方向——做什么向哪里前进
• 行动——需要做什么才能达到
• 人员责任——谁来做
• 开始日期、结束日期、预算成本
• 计划的阶段性反馈，或突发事件发生时的紧急处理程序及措施

第四讲 高效执行沙盘实操：《沙场秋点兵》

第五讲 高效能人士简单易行的时间管理技巧

分享：时间都去哪儿了？你的时间管理的困境是什么。

（一）认知篇：原来我还可以这样活

1、时间意味着什么？成功人士是时间管理的高手

测试1：你会管理时间吗？

（1）时间是唯一对每个人都公平的资源

（2）做好时间管理是一个人能力的体现

（3）四代时间管理理论

• 第一代的理论：便条与备忘录
• 第二代的理论：强调行事历与日程表
• 第三代的理论：讲求优先顺序、效率为主的观念
• 第四代的理论：在前三代“时间管理”理论的基础上，提出全新的理念，关键在于自我管理，而非时间管理，讲求改变思想，而非改变行为

2、时间是怎样浪费掉的

互动：如何用这笔钱？

（1）时间管理误区分析

测试2：你需要时间管理吗

案例研讨：经理的一天

（2）时间效率杀手

练习：请详细列出一天事务清单，并标注出所用的时间（分钟）

（3）成功人士的时间分配管理

（二）方法篇：时间管理的五种常见方法

1、时间管理方法一：职业生涯规划示范

2、计划管理：每日/每周/每月要做的事情清单

3、时间优先矩阵：事情的轻重缓急的正确应对方法

4、ABC分类法

5、工作统筹法：80/20法则

案例：泡茶示意图及工作统筹重要性

练习：你是张三会怎么办？

（三）工具篇：时间管理的三大类工具箱

1、5S管理：建立良好办公环境

2、传统时间管理工具：笔记本/记事贴/文件夹

3、数字化时代时间管理工具：日历、时间管理App

（四）技巧篇：常见时间管理的五种情境问题处理

案例：该怎么办？

1、应变有道：避免突发情况

2、碎片时间的高效运用

3、不开无准备的会议

4、五步治愈拖延症

5、背包法则：将同类事情尽可能批量处理

第二部分 管理他人：向上管理与向下管理专题

第一讲 向上管理之“会说”能力开发：你需要懂得向上汇报

一、何为有效沟通

导入：沟通无时无处不在

主要的沟通方式：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介

沟通的层次：互相提防（赢/输或输/赢模式）、互相尊重（妥协）、综合统效（双赢）

法则：沟通的漏斗原理

二、职场中四大沟通障碍及解决措施（从“人”的角度分析）

障碍一：自私

1. 人物表象：对立，分歧，极力的表现、辩解

2. 具体体现：不主动沟通、想把自己的观点强加于别人

3. 改变自私的心态：树立双赢思维、加强换位思考

障碍二：自卑

1. 人物表象：害怕沟通、不主动、恐惧、逃避

2. 具体体现：对上沟通没有胆，公开场所不敢发言

3. 提高沟通自信心：相信同事、前期准备（列提纲、勤练习）、开会第一发言、提高音量

障碍三：自我设限

1. 人物表象：拖延、放弃、依赖和差不多

2. 改变自我设限：用数据说话，摆出事实，把不可能变成“不，可能”

障碍四：自以为是

1. 人物表象：对传递的信息不负责任、不寻求反馈

2. 改变自以为是的心态：永远看不到世界的全部，换一个角度看问题

三、向上汇报：如何及时有效汇报

沟通要点：把领导看作资源、导师，理解上司对你的不理解，了解上司工作风格

汇报要求：注意汇报计划和想法，进程与状况，异常与变化

要点1：汇报的基本要求

要点2：工作汇报稿的基本结构（标题+引言+正文+结论）

工具：工作汇报稿及汇报的重点

1. 言简意赅概括主旨，让上级知晓“是什么”

2. 结合实际拟定方案，让上级知晓“为什么”

3. 因事而异灵活处理，让上级知晓“怎么样”

要点3：汇报的内容

• 客观汇报变化情况，胸中有数
• 主观想变时汇报想法，获得认可
• 有工作失误时汇报事实，及时补救

要点4：汇报的对象及注意要点

第二讲 向上管理之“会写”能力开发：如何写好计划与总结

行动一：做好工作计划

导入：何为计划

分析：工作计划缺乏有效的原因

训练：“四定”管控卡填写（定任务/定要求/定时间/定人员）

1. 明确计划的目的、目标

2. 制定具体工作计划

第一步：做好分析和预测

第二步：提出目标与任务

第三步：计划草拟及讨论

第四步：计划修改和定稿

注意要点：

1）使用“5W1H”来制定计划

2）要有进程的检查、跟踪、预警系统

3）充分考虑妥当性、执行性的可能

行动二：做好工作总结

导入：工作总结的五原则

1. 工作总结的写作结构

1）标题

2）引言

3）正文

a回顾工作模块（做法型/ 成效型/做法+成效型/做法+目标型）

b总结经验模块(目标+做法型/观点+做法型)

c剖析问题模块（内容型/思想型/现象型）

d目标打算模块（做法+目标型/目标型）

2. 工作总结的五步法

工具：月度/年度工作总结表

1）查询搜集

2）加工整理

3）概括提炼

4）归类安放

5）修剪打磨

第三讲 向下管理之“会指挥”的能力开发---与“老师傅”和“小年轻”的用人技巧

一、向下管理：与下级必备沟通技巧（从“场”的角度分析）

场景：与下级高效沟通

要点：敢于担当，尊重、接纳、学会倾听，帮助下属解决问题，用理和情处理过失

场景：向下的不良沟通

1）容易导致误解的表现、表达方式下命令

2）无法感受到管理者的想法、意思、决心的命令

3）没有具体性的命令

4）内容无法接受，强压式的命令

二、如何下达指令

研讨：站在班站所长的立场，你如何看待这个事情？

思考：管理者下达命令无效/低效的成因

1. 指令是管理者的意图

2. 能让部属正确理解——理性的表述，使用对方能了解、接受的话语

方法：5W2H

3. 唤起部属执行的意愿

三、用好“老师傅”和“小年轻”

场景一：绩效考核异议处理

场景二：与部门成员的沟通

1. 同部门成员一道寻求解决问题的办法

2. 关注部门成员的发展

3. 分配任务应明确、准确，保证部门成员清楚明白地工作

4. 尽量不要以领导的权威来完成管理

5. 营造和谐团结积极的工作氛围

场景三：成员的批评

讨论：为什么员工越来越难管？问题究竟出在哪里？

导入：“小年轻”执行失败怎么办？

——不要花过多时间追究责任，与下属分析失败原因，让其承担更多的改善责任

1）批评必须是关心与负责任

2）批评必须是善意的（不要制造冲突的导火索）

3）批评要对事不对人（把注意力放在结果上，而不是情绪上）

场景四：用好师带徒和激励机制，协调好“老师傅”与“小年轻”状态管理

第1类：高意愿、低能力（主要是新员工或者新岗位上的员工）

方式：师带徒机制

第2类：能力略有上升，但是意愿度反而下降

方式：工作教导法

第3类：能力有很大提升，但是意愿有波动，不稳定

方式：教练技术

第4类：高意愿、高能力

方式：工作授权

探讨：什么样的员工应该受到激励？

深度解读：激励的误区

案例：员工需求对比表