付源泉：国有企业绩效与薪酬管理

背景：

政府工作报告明确提出：“依靠改革激发市场主体活力，增强发展新动能。”、“困难挑战越大，越要深化改革，破除体制机制障碍，激发内生发展动力。”、”提升国资国企改革成效。实施国企改革三年行动。完善国资监管体制，深化混合所有制改革。基本完成剥离办社会职能和解决历史遗留问题。国企要聚焦主责主业，健全市场化经营机制，提高核心竞争力。”

2015年，中央下发《关于深化国有企业改革的指导意见》，把“国有企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善”作为一项重要改革目标。

2019年10月31日，国务院国资委下发《中央企业混合所有制改革操作指引》，把“三项制度改革”作为混改“改机制”的核心内容。

国企规模化经营取得了长足进步，但在效率与活力上、在效益上与民企相比还存在差距。国有企业要提升经营效益、管理效率和人员活力还需要优化绩效管理体系，有效开展绩效考核。

课程目标：

● 帮助管理者抓住绩效管理和薪酬管理的本质和关键；

● 帮助管理者熟悉绩效管理和薪酬管理的原理和思路；

● 帮助管理者掌握绩效管理和薪酬管理的方法和工具。

课程时间： 2天（6小时/天）

课程对象：管理者

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练

课程大纲

上部 绩效管理—向管理要效益

导入一：国有企业绩效管理的10个主要问题

导入二：《中央企业负责人经营业绩考核办法》解读

导入三：中车绩效管理案例

第一讲 构建绩效管理系统

一、明确绩效考核要素

绩效考核体系的十大要素

二、成立绩效考核组织

1. 决策层-推动者

2. 人力资源-专家

3. 直线部门-第一责任人

4. 外部专家-支持者

案例：Z集团公司绩效考核委员会

三、设计绩效考核方案

1. 绩效考核方案的7个要求

2. 推行绩效考核方案的3种方法

四、完善绩效考核配套

1. 完善公司治理结构，理顺权责关系

2. 企业奖惩分配机制以绩效为导向

3. 建立以绩效为导向的业务工作流程

4. 建立预算评估机制

案例：T集团公司（国有企业）绩效考核方案及推行

第二讲 运作绩效管理系统

思考：国有企业绩效考核指标设计的依据？

一、制定绩效计划-想清楚“逻辑”（可靠）

1. 战略性组织绩效——制定组织层面绩效目标指标

 编制公司战略地图

 确定公司KRA（关键绩效领域）

 确定KSF（关键成功要素）

 KSF（关键成功要素）重要性排序

 确定KSF（关键成功要素）权重

工具：PEST分析

SWOT分析

BSC（平衡计分卡）

价值树模型

鱼骨图法

格里波特四分法

AHP（层次分析法）

团队绩效——制定团队层面绩效目标指标

从公司目标指标中分解团队层面目标指标

从部门职能中提炼目标指标

从工作计划中提炼目标指标（PPI）

工具：FAST功能系统分析法

个人绩效——制定个人层面绩效目标指标

 从团队目标指标中分解个人层面目标指标

 从岗位职责中提炼目标指标

 从工作计划中提炼目标指标（PPI）

 从能力素质模型中提炼指标

 从行为规范中提炼指标(BPI)

沙盘体验：收获季节

工具：国资委对国有企业领导人和国有企业的考核指标

研讨：国有企业“德、能、勤、绩、廉”考核的底层逻辑

研讨：正职与副职，党群、业务、技术和职能绩效考核指标的区分

二、跟进绩效实施-做清楚“细节”（可控）

1. 开展绩效辅导

工具：情境领导理论

工具：GROW

２. 监控绩效信息

　收集绩效信息的4个目的

　监控6类信息

　绩效信息收集的6个注意事项

案例：T公司的绩效推进

３. 开展中期回顾

三、开展绩效评价-说清楚“事实”（可见）

１.　绩效评估的方法

１）绝对评价法

　平衡计分卡（BSC）

　关键绩效指标法（KPI）

研讨：如何筛选指标？

　目标管理法（MBO）

研讨：如何解决“计划赶不上变化快”、“不考核不执行”等问题

　特征等级评估法

２）相对评价法

　配对比较法

　强制分布法

研讨：如何优化强制分布法“一刀切”的影响？

3）描述法

　全视角评估法（360度评估法）

研讨：如何解决360度评估法在国有企业“人情化”的问题

关键事件法

工具：STAR

1. 管理者在绩效评估中的误区及应对

案例：Y公司的绩效考评

四、推进绩效反馈-谈清楚“改进”（可塑）

１.　绩效反馈的4个原则

２.　绩效面谈的技巧

　双方信任关系的建立

　积极有效的倾听

　语言表达的技巧

工具演练：汉堡原则

工具演练：BEST反馈

1. 绩效申诉的3个注意事项

案例：B公司的绩效反馈

五、落实绩效应用-要清楚“结果”（可观）

１.　绩效结果应用的3个原则

２.　绩效结果应用防范4问题

３.　绩效结果的7种应用

1）制订绩效改进计划

工具：GPS－II绩效改进导航系统

2）提供有针对性的培训

3）薪酬奖金的分配

国有企业绩效工资和奖金4大要点

4）进行职务调整

5）进行员工职业生涯规划

6）进行人力资源规划

7）正确处理内部员工关系

案例：W公司的绩效考评结果应用

1. 趋势与前沿

一、敏捷绩效-OKR目标驱关键结果

1. OKR的6个特点

研讨：拿破仑如果会用OKR，滑铁卢战役会不会胜利？

2. OKR帮助企业应对6大挑战和6个收获

3. OKR与KPI的查同与不同

视频：Google的OKR

1. OKR创建流程

工具：CRAFT落地流程

     OKR设定表

1. 创建OKR的关键要点

1）有效的O的特征

2）有效的KR的特征

6. OKR的实施要点

 OKR任务落地的关键

案例：国内企业推行OKR的情况　

7. OKR评分的办法

8. OKR评估结果的应用

工具：OKR评估表

二、聚沙筑塔-积分制

1. 积分类别
2. 积分规则
3. 积分制管理的优点

一个打破、二个解决、三个提升、四个有利、五个摆脱

1. 积分的实施

1）组织

2）职责

  奖分任务与扣分任务

3）权限

4）流程

5）记录方式

工具：积分/扣分表

积分奖励通知单

1. 积分的运用

1）运用领域

2）运用形式

案例：某公司快乐会议实施办法

三、持续提升-GPS-II绩效改进

1. 绩效改进的3大特点

2. 绩效改进3大前提

1. 绩效改进的逻辑

1）盈利模式分析

  利润的原则与公式

工具：安索夫矩阵

演练：业务组合分析

工具：建立部门生意模式的５大要素

2）价值链分析

工具：组织的4大价值链

演练：客户价值主张

3）竞争策略分析

工具：基本战略模式

4）驱动要素分析

1） 驱动要素的特点

2）驱动要素和影响要素的区别

演练：关键成果因素分解 设计驱动公式（销售链、交付链、驱动链）

工具：4W１H

3. 绩效改基本流程

1）分析结果，找出问题

研讨：如何描述问题？

工具：解决问题的基本思路

演练：探询根因

工具：影响绩效的４大因素

1. 制定方案，准备实施

工具：BEM绩效改进行为工程模型

演练：制定行动方案

工具：投入产出矩阵分析

3）落实方案，提供支持

模型：GPS-IE绩效改进双导航系统

工具：OGSM

下部 薪酬管理——打造全薪动力

导入：某国有企业薪酬体系问题诊断

《工资总额管理办法》解读

宝钢薪酬管理体系简介

第一讲：理论篇—薪酬基本理论

1. 企业常见的10个薪酬问题
2. 缺乏明确的付薪哲学
3. 外部竞争性劣势
4. 内部公平性问题
5. 缺乏基于绩效的弹性薪酬机制
6. 薪酬结构不合理
7. 缺乏长期激励
8. 缺乏动态薪酬调整机制
9. 缺乏多元的薪酬序列和通道
10. 单一使用可现金量化的薪酬
11. 不能与时俱进进行变革
12. 薪酬7个原则
13. 战略性-承接战略
14. 公平性-内部公平
15. 竞争性-对外竞争
16. 激励性-对员工激励
17. 经济性-公司可承受&投入产出
18. 合法性-最基本和必要
19. 保密性-不能保密，麻烦不断

三、薪酬4个基础理论

1. 马斯洛需求层次理论

   全面薪酬模型

1. 亚当斯公平理论
2. 弗鲁姆期望理论
3. 赫茨伯格双因素理论

第二讲：实操篇——薪酬设计7步法

一、前期准备

1. 成立团队

2. 编制薪酬设计与调整计划

3. 开展薪酬调研

工具：薪酬满意度调查表

4. 进行薪酬调整工作宣传

5. 开展薪酬设计与调整原理及技巧培训

二、制定薪酬策略

1. 薪酬定位策略：

2. 薪酬原则（付薪理念）

  3P1M模型

3. 不同发展阶段的薪酬策略

三、岗位价值评估

1. 岗位价值评估方法

演练：海氏岗位价值评估法

      IPE岗位价值评估法

2. 岗位价值评估的3个基本原则

3. 岗位价值评估的个步骤

4. 形成岗位等级结构

四、薪酬调查分析

1. 薪酬调查需要考虑的5个因素

2. 薪酬调查的7个渠道

3. 薪酬调查的6个步骤

五、薪酬定位

1. 薪酬战略的3个特征

2. 薪酬战略的5个内容

3. 不同性质企业薪酬体系特点

4. 不同行业企业薪酬体系特点

5. 不同发展阶段企业薪酬体系特点

六、薪酬结构设计

1. 绩效工资设计

2. 年度奖励设计

3. 专项奖励设计

4. 提成佣金设计

5. 计件工资设计

6. 利润分享设计

七、薪酬等级设计

1. 薪酬曲线绘制

2. 中位值确定

工具：回归分析法

3. 等差确定

4. 档差确定

5. 重叠度设计

案例：Y公司薪酬设计方案

第三讲：实操篇——薪酬管理

一、薪酬管理内容

1. 目标管理

2. 水平管理

3. 体系管理

4. 结构管理

5. 制度管理

范本：Z公司薪酬管理制度

二、薪酬控制

1. 企业薪酬承受测算

2. 薪酬总额控制

三、薪酬调整实务技巧——想清楚、说明白、做稳妥

1. 把握薪酬调整的关键——处理好4对矛盾

2. 抓住薪酬调整的重点——落实好5个工作

工具：年度薪酬调整额度测算表

范本：X公司年度薪酬调整方案

工具：《薪酬待遇协议书》

工具：《无纠纷确认书》

第四讲：趋势篇——薪酬管理的6个新趋势

一、追求投入产出回报

1. 人事费用率

2. 万元产值人均成本

3. 万元薪酬人均产出

二、关注外部薪酬数据

1. 开展薪酬调查

2. 进行薪酬对标

三、浮动部分占比增加

四、宽带薪酬更加流行

1. 宽带薪酬3个特征

2. 宽带薪酬的3个应用条件

3. 宽带薪酬设计的6个步骤

4. 宽带薪酬的8个注意问题

五、整体薪酬引起重视

1. 狭义薪酬

企业为员工给企业所做的贡献支付给的相应的回报

2. 一般意义薪酬

员工所获得回报的总和

3. 广义薪酬

企业给予员工的内在和外在回报的总和

1. 全面薪酬理论

包括吸引、激励和保留高效敬业员工的各项策略

六、福利追求弹性

1. 弹性福利的主要形式

2. 弹性福利的设计技巧

案例：T公司福利体系

七、全面激发-KSF和PPV模式

1.KSF关键绩效因子模式的特点

1）KSF实现的“六个转化”

2）KSF与KPI的5个区别

3）KSF相较KPI的4个优势

4）KSF与传统薪酬模式的区别

5）KSF对传统思维与管理模式的冲击和挑战——“四破”

2. KSF的设计

1）KSF的设计原理

2）KSF的步骤

3. KSF落地指引

1）KSF的四个原则

2）KSF落地的四个主要障碍

3）KSF落地的关键事项

4）KSF落地的三大支撑

案例：KSF实操案例

4.PPV薪酬模式的特点与范例

Q&A提问与互动

课程总结与回顾