王生辉：《战略与商业模式创新工作坊》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 战略规划

课程编号 : 26395

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适用对象

董事长、总经理、高层领导

课程介绍

课程背景：

中国企业普遍出现了战略危机！要不要多元化？要不要上市？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是外部整合？强化自己的哪一块？怎么摆脱同质化竞争？……中国企业正处于一个前所未有的变革时代，经营环境和竞争方式的改变已经远远超过通常的产品、技术、营销等所能操作的范畴，更不是传统思维所能解决的。现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”层面的竞争！而战略是商业模式的指引，因此现代企业的竞争，将是战略和商业模式的竞争！！！

课程收益：

升级战略思维：帮助企业核心领导班子系统掌握战略与商业模式的知识要点和实战技巧，提升战略思维与实战能力
理清战略规划：通过工作坊形式引导学员综合运用使命、愿景、价值观、业务组合、增长阶梯、战略目标、SWOT-F分析、三重定位、竞争优势、核心竞争力、价值链、战略地图等战略工具对企业战略进行系统思考与梳理，明确发展目标与行动策略
优化商业模式：通过工作坊形式引导运用价值主张画布、蓝海战略、商业模式画布等工具对企业现有商业模式进行结构化系统创新，通过团队共创优化商业模式

课程目标：

本课程是系统性的“教练+咨询+培训”三位一体的行动学习工作坊，旨在系统化训练企业家和高管团队的战略思维、战略规划和商业模式创新实操能力，并通过群策群力、团队共创等引导技术，引导学员运用战略和商业模式的核心工具梳理企业战略定位及创新商业模式。

授课风格：

以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：董事长、总经理、高层领导

授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+行动学习引导+群策群力共创

工作坊内容大纲及时间安排

特别声明：以下内容为参照标准，工作坊是以实际问题为导向，为取得最佳效果，表中内容及工具会根据现场实际研讨情况及时间节奏做灵活调整。

第一天战略规划
时间		模块	内容/议题	形式	成果
上午	第一节	开场破冰	团队建设+明确目标+确立规则	团队共创	团队展示
		第一讲如何做一个好战略	战略危机：成功是失败的根源！坏战略防不胜防好战略的三大核心制定好战略的五种智慧如何制定好战略：六道战略系统	培训：案例+工具讲解
		战略问题梳理	每组共同梳理企业战略存在的问题	团队列名+亲和图	问题清单
	茶歇10分钟
	第二节	第二讲核心价值体系	回归原点：是终点也是起点立命之道：若神不在，一切皆无一切都是为了追寻梦想核心价值体系的内在联系先有使命还是先有愿景使命：为什么存在？使命的本质及思考维度优秀使命案例展示使命制定的要点：利他梦想	培训：案例+工具讲解
		梳理使命	议题1：使命研讨-为什么存在？	团队列名+亲和图	使命描述
			愿景：到哪里去？愿景的本质及思考维度优秀愿景案例展示愿景制定的要点：三环模型	培训：案例+工具讲解
		愿景梳理	议题2：愿景研讨：到哪里去？	时光机法+亲和图	愿景描述
			核心价值观：坚守哪些原则？核心价值观本质及思考维度优秀核心价值观案例展示核心价值观的制定要点	培训：案例+工具讲解
		核心价值观梳理	议题3：核心价值观研讨：坚守那些原则？	团队列名+亲和图	核心价值观描述
午餐+休息
下午	第三节	第三讲战略环境扫描	洞察突破点：问题比答案更重要知天：宏观环境分析 PESTEL分析	培训：案例+工具讲解	该部分内容耗时较长，会根据时间进行变通：4个议题合为1个，以世界咖啡形式每组负责分析一个维度-S、W、O、T
		宏观环境分析	议题1：宏观机遇和威胁	世界咖啡
			知地：行业环境分析五力模型关键成功要素	培训：案例+工具讲解
		行业环境分析	议题2：行业机遇和威胁议题3：行业关键成功要素	世界咖啡要素评价法
			知彼：客户需求分析客户群体细分客户需求洞察	培训：案例+工具讲解
		客户需求分析	议题5：客户机遇与挑战	世界咖啡
			知己：企业资源能力分析内部环境诊断（价值链分析）	培训：案例+工具讲解
		资源能力分析	议题5：内部优势和劣势	世界咖啡
			SWOT-F综合分析 SWOT分析：趋利避害，扬长避短 F分析-锁定焦点问题：敢于直面挑战	培训：案例+工具讲解	备选工具：SWOT组合分析+评价矩阵
		SWOT分析	议题6：SWOT-F分析和聚焦	收益矩阵	SWOT策略
	茶歇10分钟
	第四节	第四讲战略目标定位	锚定基准点：关注全局而非数字总体战略的三个维度维度一：目标定位维度二：战略选择维度三：实现路径业务选择：战略的核心是设限 GE矩阵分析及案例	培训：案例+工具讲解
		业务组合分析	议题1：业务选择（GE矩阵）	帕累托分析	GE矩阵
			增长阶梯：可持续发展的支撑核心业务：企业的生命线发展业务：培育新的增长点种子业务：测试新的机遇案例：宝洁170年的持续增长阶梯三维转换：产品/区域/客户	培训：案例+工具讲解
		三层业务链	议题2：增长阶梯规划	亲和图	增长阶梯
			战略目标：保证有效地增长战略目标不是财务数字财务目标制定要点及示例发展目标制定要点及示例	培训：案例+工具讲解
		战略目标设定	议题3：战略目标研讨	领导融合会	战略目标
第二天商业模式
上午	第一节	第六讲商业模式诊断	什么是商业模式？案例分析：尤伯罗斯/施乐如何设计商业模式：商业模式画布商业模式的四个视角商业模式画布的九个构造块案例：IPOD的商业模式商业模式画布的九个构造快（案例说明）	培训：案例+工具讲解
		商业模式梳理	议题1：描绘企业商业模式现状	亲和图	现有商业模式
			议题2：诊断现有商业模式	SWOT分析	SWOT诊断
	茶歇10分钟
	第二节	第六讲创造价值优势	设计价值点：通过创新提高价值并降低成本正合奇胜：竞争战略VS蓝海战略价值优势的两次创造：心智创造+行动创造心智创造的三重定位第一重：市场定位——重建市场边界重建市场边界的六大路径选择有效的目标群体初步定位产品和服务	培训：案例+工具讲解
		市场定位	议题1：重设市场定位	头脑风暴法	客户分类表
			第二重：价值定位:设计价值主张案例：战略布局图工具：四步动作框架应用案例：“两星级的价格，五星级的床”	培训：案例+工具讲解
		价值定位	议题2：设计你的价值主张	四步动作	价值主张
			心智定位:明确宣传主题案例：可口可乐VS百事可乐VS七喜VS王老吉VS加多宝心智定位：创建认知优势心智定位的三大方法创造差异化的九大概念	培训：案例+工具讲解
		心智定位	议题3：设计你的心智定位	头脑风暴法	心智定位
午餐+休息
下午	第三节	第七讲商业模式创新	商业模式创新六部曲客户选择：重建市场边界，超越现有需求价值主张：战略布局图及四步动作框架竞争对手：竞争雷达图盈利模式：利润获取、战略定价与成本创新核心竞争力：战略控制点实现路径：商业模式画布完善	培训：案例+工具讲解
		盈利模式	议题1：盈利模式及定价策略	群策群力
		核心资源	议题2：战略控制点及核心资源	群策群力
		商业模式创新	议题3：商业模式画布完善	团队列名	新商业模式画布
	茶歇10分钟
	第四节	第八讲战略地图落地	统筹落脚点：顶天立地方能天长地久价值优势的第二次创造：行动创造战略地图布局：强化价值链，连贯性行动从战略地图到绩效落地四步流程如何绘制战略地图财务维度：生产力战略+成长战略客户维度：产品+关系+情感（贯通三界）运营维度：生产+客户+创新+社会成长维度：人力+信息+组织	培训：案例+工具讲解	备选工具：战略轮盘
		绘制战略地图	议题1：战略地图绘制	帕累托分析	新战略地图
			议题2：行动计划（备选）	专题会议	一周内完成

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• 王生辉：战略复盘工作坊: 课程背景：复盘源自围棋术语：对弈者下完一盘棋之后，把对弈的过程重新摆一遍，从中分析得是，学习如何更好的对弈，这个就是复盘。联想集团创始人柳传志2001年第一次提出“复盘”这种说法，由此开启复盘作为一种管理方法在企业中的应用。用于企业管理中，复盘指的是从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助人们有效的总结经验、提升能力、实现绩效的改善。而战略复盘是其中非常重要的应用领域。课程收益：通过对半年战略执行情况进行复盘与总结，反思战略决策的成败得失，修正和理清新的战略思路，统一思想认识，并以此为指导输出新的关键举措和行动计划。授课风格：以行动学习、教练技术、引导技术为基础，以复盘流程及工具为依托，引导学员团队共创、群策群力、红蓝对抗，分组PK，游戏化管理。具备深厚的战略管理实战经验，高超的教练引导技术，富有激情及感召力。课程时间：1天，6小时/天授课对象：董事长、总经理、高层领导授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华第一讲为什么要做战略复盘复盘是什么？为什么要复盘？复盘有什么用？为什么战略需要复盘？第二讲如何做好战略复盘战略复盘的核心指导原则战略复盘的四大步骤步骤一：回顾目标步骤二：评估结果步骤三：分析原因步骤四：总结规律战略复盘的十大注意点第三讲战略复盘常用小工具工具一：SOWT工具二：Q10方法工具三：目标分叉树工具四：鱼骨图工具五：收益/实施难度矩阵工具六：从原因到计划工具七：战略轮盘工具八：战略地图工具九：OGSM第四讲战略复盘的要点和误区战略复盘的要点领导者：以身作则管理者: 承上启下普通员工：实际运用战略复盘的五大误区第五讲战略复盘经验分享战略复盘经验分享工具：标准复盘工具工具：行动计划

• 王生辉：战略解码工作坊: 课程背景：中国企业普遍出现了战略危机！要不要多元化？要不要上市？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是外部整合？强化自己的哪一块？怎么摆脱同质化竞争？……中国中小企业的平均寿命仅2．5年，集团企业的平均寿命仅7～8年，与欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年相比，相距甚远。中国企业为何短寿？——不是利润，不是规模，不是市场地位，不是……而是战略！课程收益：本课程是系统性的“教练+咨询+培训”三位一体实战课程，以工作坊形式带领学员边学边练，最终掌握战略解码流程。授课风格：以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。课程时间：1~2天，6小时/天授课对象：董事长、总经理、高层领导授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程大纲第一讲：战略管理基础知识一、为什么要进行战略解码1、实验：山村旅行2、案例：用智慧战胜对手3、诺顿和卡普兰的忠告二、什么是战略解码1、战略是什么2、战略解码是什么案例：福田汽车十一五发展路径三、如何进行战略解码1、从组织目标到个人目标2．战略解码的框架3、战略解码的全景图4、战略解码的原则5、战略解码的流程四、战略解码的工具和成果1．工具一：战略地图（战略澄清图）2．工具二：鱼骨图3．工具三：价值树4、战略解码的重要输入清单5．战略解码的输出成果清单6、战略解码八步流程第二讲：战略解码八步流程故事：地主奋斗的启示STEP1 确定部门责任中心定位1．部门责任中心的分类：利润中心 VS 成本中心2、部门责任中心定位的目的、原则及方法案例：销售管理团队的定位及职责研讨：你所在部门的责任中心定位及职责？STEP2 确定战略目标牵引1、战略牵引目标的目的、确定原则及确定方法2、示例1：销售大区战略牵引目标3、示例2：交付部门战略牵引目标4、讨论：你所在部门的战略牵引目标是什么？STEP3战略梳理与澄清财务层面1、财务层面绩效改善的两种方式：增长战略、生产力战略2、财务层面战略澄清的目的、确定原则及确定方法3、示例1：美孚石油财务层面战略澄清4、示例2：XX部门财务层面战略澄清5、讨论：你所在部门财务层面包含哪些内容？b) 客户层面1、客户层面的四大价值主张：低成本、差异化、亲密度、锁定2、客户层面战略澄清的目的、确定原则及确定方法3、示例：美孚石油客户层面战略澄清4、讨论：你所在部门内部流程层面包含哪些内容？c) 内部流程层面1、内部流程的四类流程：运营流程、客户流程、创新流程、社会与法规流程2、内部流程层面战略澄清的目的、确定原则及确定方法3、示例：美孚石油内部流程战略澄清4、讨论：你所在部门内部流程层面包含哪些内容？d) 学习成长层面1、学习成长层面的三大战略资本：组织资本、信息资本、人力资本2、学习成长层面战略澄清的目的、确定原则及确定方法3、示例：美孚石油客户层面战略澄清4、讨论：你所在部门学习成长层面包含哪些内容？STEP4 审视战略地图1、战略地图完善2、战略地图审查：四个一致性3、战略地图审查的目的及原则4、讨论：你所在部门的战略地图是否符合四个一致性原则？STEP5 确定部门考核指标及业务重点1、指标与重点工作确定过程：战略地图-KPI-重点工作2、确定衡量指标的目的和原则3、KPI的选取原则4、范例：考核指标设计（平衡记分卡）5、范例：基于经营性净利润率指标分解6、范例：基于营运资金周转天数指标分解7、优先重点工作确认原则及工具（重点工作确认表）8、讨论：你所在部门的衡量指标及重点工作是什么？STEP6 确定部门责任分解矩阵1、部门责任矩阵的目的、原则及分解方法2、工具：部门指标责任分解矩阵3、部门重点工作分解目的与原则4、示例：优先重点工作分解(责任矩阵) 5、讨论：你所在部门的责任分解矩阵如何分解STEP7 确定团队重点工作1、部门和团队的区别2、团队优先重点工作确定的基本原则3、讨论：你所在团队的重点工作有哪些？STEP8 确定团队工作矩阵1、团队责任矩阵分解方法及案例2、讨论：你所在团队的责任分解矩阵如何分解？3、工具：个人绩效目标模板（PBC）

• 王生辉：人才盘点与人才梯队建设: 课程背景：从外部环境来看，伴随着VUCA时代的冲击、经济形势的变化，越来越多的中国企业告别跃进式发展，开始调整、优化、革新原有的商业模式，由此企业也势必面临着“缺乏新型人才”和“人才转型难”等人才困境。与此同时，各行业的平台化、生态化的布局与业务跨界也在倒逼着企业更加重视人才，需要了解人才全貌和打造高效团队。此外，随着中国本土化人力资源管理理论和实践的积累，人才管理理念逐渐推广，也推动着市场日臻成熟，为人才管理相关项目提供了发展的土壤。从企业内部发展情况来看，企业不同发展阶段、战略和流程的变革、业务形态的变化、文化氛围的开放度等因素，让企业越来越重视人才盘点和人才梯队建设，归根结底，企业的竞争，还是核心人才的竞争，传统的人力资源管理必须升级为以人才盘的和人才梯队建设为核心的人才管理。课程收益：1、认清人才盘点的价值及核心问题2、掌握人才盘点的四步流程及结果应用方法3．重新认识人才梯队建设的价值4、掌握人才梯队建设五步法及操作要领课程目标：本课程是系统性的咨询式实战培训，通过1～2天的时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立人才盘点和人才梯队系统的工具和方法传授给学员，同时还能分享人才盘点和人才梯队建设咨询项目的成果案例。企业在建立人才管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。本次课程更注重实操演练，1～2天时间全部掌握。授课风格：以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。课程时间：1～2天；6小时/天授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程目录：第一讲为啥做人才盘点第二讲怎么做人才盘点第三讲盘点结果怎么用第四讲人才梯队怎么建课程大纲第一讲为啥做人才盘点一、为什么要进行人才盘点1、思考：常见的人力资源问题有哪些？2、人力资源的重心正在转向人才管理3、人才管理中的“选用育留”趋于一体化4、经营人才：盖洛普路径理论5、对公司：人才库建设和继任体系6、对管理者：识别人才、发挥优势7、对员工：有效反馈和职业生涯规划二、什么是人才盘点1、从案例看人才盘点2、人才盘点的定义解释3、人才盘点的系统思路4、人才盘点的三大误区三、人才盘点的关键问题及对策1、问题一：组织与战略的匹配问题2、问题二：如何发现高潜力人才3、问题三：关键岗位的继任计划4、问题四：高潜力人才的发展计划5、思考：人才盘点前的黄金三问第二讲怎么做人才盘点一、人才盘点流程1、从战略规划开始的人才盘点2、人才盘点整体流程及产出3、案例：京东的人才盘点整体流程4、示例：人才盘点排期表5、人才盘点四步法二、STEP1-定义关键岗位1、关键岗位的概念界定2、思考：以下哪个是企业中的关键岗位？3、关键岗位识别因素4、案例：要素比较法筛选关键岗位三、STEP2-确定人才标准1、建立标准的维度2、胜任力模型简介及举例3、业绩评价：过去的行为结果4、潜力评价：未来的发展空间5、潜力/绩效主观定义6、潜力客观测评讲解与测评7、人才盘点九宫格分类讲解四、STEP3-选择盘点工具1、不同情境下的盘点工具建议2、不同素质对应多种工具和方法3、人员盘点新趋势：更全面的评估发展方案4、案例：途牛人才盘点机制概览5、人才测评表-初评五、STEP4-召开盘点会议1、人才盘点会议实施要点2、人才测评表-校准3、人才盘点分数整合表4、实战演练：组织人才分布图5、人才九宫格位置确认原则6、关键岗位人才发展7、对参与本次人才盘点的人员进行一对一反馈8、输出一：人才盘点结果汇总9、输出二：人才梯队沙盘第三讲盘点结果怎么用一、应用盘点结果1、九宫格建议举措2、岗位匹配矩阵3、高潜人才发展评估4、人才地图5、继任地图6、关键岗位继任计划示意图二、后续行动计划1、后续人才策略2、后续行动计划原则3、轮岗或挂职锻炼三、职业生涯规划1、职业生涯规划表四、个人发展计划IDP1、案例：京东的个人发展计划IDP2、人才发展档案第四讲人才梯队怎么建一、为什么要进行人才梯队建设1、公司和个人面临的问题2、人才梯队建设的价值3、人才梯队建设的三重思考二、人才梯队建设前的四大准备1、人才战略2、人才规划：结构规划、数量规划、能力规划3、人才方向：全员人才梯队、关键岗位人才梯队、纵向/横向人才梯队4、体系梳理：课程、讲师、硬件、制度流程三、人才梯队建设五步法1、选拔后备人才2、设计人才梯队3、拟定培养方案4、设计学习项目5、推动效果落地四、人才梯队建设第一步：选拔后备人才1、人才盘点九宫格2、人才选拔流程3、人才选拔方法：在线测评/公文筐测评/无领导小组/行为描述法等五、人才梯队建设第二步：设计人才梯队1、纵向人才梯队设计2、横向人才梯队设计六、人才梯队建设第三步：拟定培养方案1、确定培养方式：共性培养、个性培养2、匹配培养资源：外部资源、内部资源3、拟定培养计划：培养流程、考虑因素七、人才梯队建设第四步：设计学习项目1、设计学习项目的三家马车2、挖掘项目需求：调研访谈与业务诊断3、开发学习资源：课程开发与内训师培养4、营销学习价值：收益、产品与产出案例：某集团内训师培养方案八、人才梯队建设第五步：推动效果落地1、为什么要强调效果落地2、设计行动目标：有形化成果目标、小组落地目标、个人作业目标3、开展行动举措：团队分享、主题沙龙、例会演练、撰写报告、531行动改进等4、推动行为落地：紧抓学员上级、打造学习组织、实施成果追踪案例：某企业培养计划安排九、人才梯队输出1、人才梯队反馈与评估2、发展过程反馈-举例3、阶段追踪评估-举例4、可参考的评估方式5、人才梯队结果运用6、述能会案例：某企业人才梯队

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