王生辉：战略绩效管理实战演练

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 战略规划

课程编号 : 26391

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适用对象

企业总经理及人力资源从业者，中层管理人员

课程介绍

课程背景：

中国本土企业，不论是国有还是民营，已意识到绩效管理的重要性。通过各种方式在企业中开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。然而，在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，种种误区充斥于绩效管理实践中。本人通过十多年的咨询实战经历，希望能帮助中国本土企业管理者避免绩效管理的陷阱，走出绩效管理的误区。

课程收益：

1.正确理解绩效管理并避免运作中的误区

2.全面掌握绩效管理体系的运作流程及设计方法

3.掌握寻找关键业绩指标(KPI)的工具和方法

4.设计与绩效考核结果运用相配套的激励方案

5.现场实践绩效系统设计与基本操作方法

6.掌握绩效管理变革成功实施的方法

课程目标：

本课程是系统性的咨询式实战培训，通过一天时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立战略绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能分享绩效管理体系咨询项目的成果案例。企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。本次课程更注重实操演练，一天时间全部掌握。

授课风格：

以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。

课程时间：1天;6小时/天

授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中层管理人员

授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

课程大纲

战略梳理

第一讲：理念篇：战略绩效管理的核心理念

讨论：绩效管理的九大困惑

一、绩效“亡国论”VS绩效“致胜论”

二、什么是绩效管理?

案例分析：从水库故事看绩效管理

1.绩效=过程+结果

三、绩效考核、绩效管理与战略绩效管理的区别

1.德鲁克谈绩效精神

四、如何进行绩效管理?

1.常用绩效管理工具(BMO\KPI\360\BSC)的演变

2.战略地图平衡计分卡体系的五大核心

3.从战略地图到绩效落地的四步流程

五、要点精炼：战略绩效管理体系的核心要旨

第二讲：战略篇：战略梳理与战略目标分解

一、为什么要设置目标

1.实验：没有目标是危险的

案例分析：为什么部门业绩突出，公司战略没有实现?

2.企业付出的薪酬真的都是有效的吗?

3.目标为什么一定要达成共识?

二、什么是好的绩效目标

1.目标设定的SMART原则

2.目标设定的技巧及步骤

举例：可考核的目标

实战演练：写出你所负责工作的三个目标

三、如何制定公司的战略目标

1.战略地图的模板

2.平衡计分卡的因果关系

3.战略目标的设置要点

实战演练：战略地图目标链接

四、如何进行战略目标分解

案例分析：为什么销售量增加但公司亏损?

1.方法一：纵向分解法(举例)

2.方法二：横向分解法(举例)

3.方法三：时序分解法(举例)

4.战略目标分解的四个步骤

实战演练：部门绩效目标的制定

第三讲：计划篇：部门及个人绩效计划制定

一、KPI设定的核心思想

故事：棕熊和黑熊猎狗的故事

案例分析：为什么司机不愿意出车?

案例分析：为什么销售量增加但公司亏损?

要点：要什么就考核什么，考核什么就得到什么

二、指标提炼的四种方法

1.方法一：操作岗位-QQTC法(举例)

2.方法二：业务岗位-产出倒推法(举例)

3.方法三：管理岗位-罗列筛选法(举例)

4.方法四：校正补充-缺陷分析法(举例)

实战演练：提炼本部门的关键绩效指标

三、绩效计划制定的关键事项

1.衡量指标的六种主要方法

2.指标数量与权重设计的经验

误区：不是量化程度越高越好

示例：部门及个人绩效管理常用表单

第四讲：执行篇：绩效实施与绩效辅导技巧

一、绩效辅导的重要意义

案例：飞机的导航与纠偏

执行力是检查出来，能力是辅导出来的

二、发现问题并分析问题的关键技巧

1.发现辅导的时机

2.关键在于问题而不是答案

3.关键事件STAR法的操作技巧

三、绩效反馈的有效方法

1.反馈的方式：正面和负面

2.反馈的两大要点：具体、积极

3.故事：赞赏的力量

4.当面赞赏员工的DQIHT法

5.建设性反馈金点子1-汉堡原则

6.建设定反馈金点子2-BEST原则

实战演练：消沉的张经理

第五讲：考核篇：考核组织保障与常见误区

案例讨论：背离现实的考核结果

一、绩效考核的十大误区

1.误区一二：老一套近因效应

2.误区三四：对比错误重心倾向错误

3.误区五六：过分宽容或挑剔从众心理

4.误区七八：个人定式偏见推理错误

5.误区九十：慈悲心理逆反心理

二、绩效考核结果的公平性调整

1.工作难易程度造成的不公平调整方法

2.考核尺度把握不同造成的不公平调整方法

3.分数虚高的纠偏

三、考核申诉流程

实战演练：绩效考核中的实际问题研讨

第六讲：改进篇：绩效诊断方法与改进策略

一、绩效改进与诊断

1.绩效诊断四要素工具箱

2.绩效改进的两大策略

二、绩效面谈技能

1.绩效面谈的常见形式

2.做好绩效面谈的五个步骤

3.绩效面谈的十个准则

三、模板：绩效改进计划表

实战演练：某公司员工的绩效诊断与改进

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• 王生辉：战略性人力资源管理: 课程背景：中国的内外部环境正发生深刻的变化，这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标，外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合，这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以，从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源相关执行系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分！课程收益：道：完成对战略性人力资源管理的系统思考，提升人力资源管理的视野和境界，为人力资源管理部门的转型升级奠定思想基础法：领悟战略性人力资源管理系统建设的九个基点（目标、资产、流程、价值、效能、品德、自主、改进、动力），为系统建设指明方向术：掌握人力资源规划、组织职位体系、能力素质模型、面试甄选管理、培训开发管理、战略绩效管理、薪酬福利体系、企业文化管理等八大模块的精髓和关键技能课程目标：培养具备战略性思维的人力资源管理者，提高企业高层的战略性人力资源体系建设能力。授课风格：以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。课程时间：2天，6小时/天授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程大纲第一讲：战略性人力资源管理概述一、基点1思考：战略是基于目标还是基于现状？二、传统人力资源管理面临的挑战1．人才是企业的核心竞争优势2．可持续发展的DNA：经营客户和经营人才3．人力资源管理面临的新要求三、人力资源管理的新定位和角色1．人力资源管理的工作重心转移2．人力资源管理与人事管理的区别3．人力资源管理的三种基本定位4．人力资源管理的六种新角色定位四、战略性人力资源管理的核心要旨1．战略性人力资源管理的全球最佳实践2．案例：惠普的战略性人力资源管理体系3．战略性人力资源管理的系统思考模型4．要点1：人力资源管理的五力模型5．要点2：基于战略的人力资源价值链管理6．要点3：人力资源管理的最高境界——文化管理7．人力资源管理的纵向和横向职责划分实战演练：人力资源管理中的角色错位研讨第二讲：人力资源规划一、基点2思考：员工是资产还是成本？二、如何进行人力资源盘点1．维度1：人力资源数量结构2．维度2：人力资源工作状态3．维度3：管理意识4．维度4：体系建立5．人力资源盘点的五大方法三、如何制定人力资源规划1．人力资源规划的三大核心内容2．示例一：人力资源战略规划3．示例二：人力资源政策规划4．示例三：人力资源任务规划5．何时进行人力资源规划6．人力资源规划的制定流程实战演练：预测明年部门人才需求计划第三讲：组织职位体系一、基点3思考：流程决定组织还是组织决定流程？二、如何进行工作分析1．什么是工作分析2．工作分析的应用3．工作分析的方法步骤三、如何进行组织设计1．组织的内涵及特征2．组织设计的9大原则3．组织结构的五种常见类型4．组织结构的四大发展趋势5．如何设计有效的管理幅度四、岗位说明书编写的步骤1．准备工作：组织结构/部门职能/岗位设置2．模板：岗位说明书的一般格式3．岗位职责的编写要求4．任职资格的填写要求实战演练：我的岗位说明书编写第四讲：能力素质模型一、基点4思考：企业管理是效能为重还是公平为重？二、企业需要什么样的人才1．人才命中率“4S”思考模型案例：英特尔、微软、宝洁的用人标准案例分析：两个业务人员的比较三、素质模型的重要作用1．素质词典及素质模型示例2．素质模型在HR体系中的作用3．素质模型与任职资格、胜任力评价的区别四、素质模型构建的流程和方法1．素质模型构建的七种方法2．素质模型建立的一般性流程3．行为事件访谈法BEI的应用4．素质的编码及提取、分级案例：“责任心”的分级示例实战演练：素质的提取及要项分级演练第五讲：招聘配置管理一、基点5思考：能力和品德谁更重要？二、招聘流程及渠道分析1．招聘流程及直线经理的分工2．招聘渠道的选择与利弊分析三、面试前应做好哪些准备工作1．面试的流程优化2．面试工作三步曲3．面试前的四项准备工作4．面试常用的六个维度5．素质模型在面试中的应用演练：如何根据维度设计面试计划四、面试中的主要甄别技术1．各种测评技术的效度对比2．结构性面试要点及举例3．行为面试法的要点及举例4．情景面试及举例案例分析：宝洁公司的经典八问五、面试中的问话技巧1．常犯的面试错误2．问话技巧举例3．识别“非语言信息”六、面试者信息整合及甄选决策实战演练：模拟面试第六讲：培训开发管理一、基点6思考：自主学习和强制学习哪个效率更高？案例分析：忙碌的刘主管二、员工培育的4W1．What-何为员工培育2．Why-为什幺要进行员工培育3．Who-谁来进行员工培育4．Which-什么样的员工需要重点培养三、员工培育的三种模式及优缺点对比四、模式一：SDP自我启发成长：核心要点五、模式二：OJT现场训练1．OJT在岗技能辅导五步法2．员工需要辅导的时机3．如何进行针对性辅导4．OJT教导的三大要领实战演练：如何辅导以下六种员工？六、模式三：OFF-JT集中训练1．OFF-JT的培育步骤2．培训体系建设的系统方法3．挖掘员工培训需求的五大方法4．基于三种培训模式的培训体系建设（示例）5．素质辞典及课程体系开发（示例）七、职业生涯通道的设计与管理情景研讨：下列情形，哪种培育方案最佳？第七讲：战略绩效管理一、基点7思考：绩效管理的核心是改进还是评判？二、什么是战略绩效管理案例分析：水库的故事1．绩效管理与绩效考核的区别2．战略绩效管理的核心思想三、绩效管理的核心思想及工具应用1．故事：黑熊和棕熊2．核心思想：要什么就考什么3．四种常用绩效管理工具简介4．目标计划考核示例5．目标制定的SMART原则四、战略目标制定与分解的三种方法案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？1．方法一：纵向分解法（举例）2．方法二：横向分解法（举例）3．方法三：时序分解法（举例）实战演练：部门绩效目标的制定五、指标提炼的四种方法案例分析：为什么司机不愿意出车？1．方法一：操作岗位-QQTC法（举例）2．方法二：业务岗位-产出倒推法（举例）3．方法三：管理岗位-罗列筛选法（举例）4．方法四：校正补充-缺陷分析法（举例）实战演练：提炼本部门的关键绩效指标六、绩效管理的PDCA循环及常见问题实战演练：实际工作中遇到的绩效问题第八讲：薪酬福利管理一、基点8思考：薪酬福利的目的是提供动力还是设置阻力？二、战略性薪酬设计的理论基础及原则1．从价值链思考——价值创造、价值评价、价值分配2．基于岗位、能力、绩效三维一体的职能工资体系设计三、薪酬设计五步法介绍1．步骤一：岗位价值评估2．步骤二：职级薪酬确定3．步骤三：薪酬结构设计4．步骤四：员工评价定位5．步骤五：薪酬套算切换四、福利津贴设计实战研讨：公司薪酬福利体系的问题及改进建议第九讲：企业文化管理一、基点9思考：企业文化应该注重价值导向还是人情导向？二、企业文化的核心：使命、愿景、价值观1．使命、愿景、价值观的内在逻辑三、使命：生死之理——若神不在，一切皆无1．使命思考的四个角度案例：优秀企业使命欣赏实战研讨：我们因什么而存在？四、愿景：发展之梦——鸿鹄之志，矢志不渝1．愿景思考的四个角度案例：优秀企业愿景欣赏实战研讨：我们将要去向何方？五、核心价值观：凝聚之魂——众志成城，共创未来1．案例分析：是什么驱动了他们的行为？测评分享：个人价值观测评2．从西点军校看卓越组织的核心价值观案例分析：德胜洋楼、chick-fila实战研讨：核心价值观落地了吗？

• 王生辉：战略性人力资源管理 ——选育用留: 课程背景：中国的内外部环境正发生深刻的变化，这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标，外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合，这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以，从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源相关执行系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分！课程收益：道：完成对战略性人力资源管理的系统思考，提升人力资源管理的视野和境界，为人力资源管理部门的转型升级奠定思想基础法：领悟战略性人力资源管理系统建设的九个基点（目标、资产、流程、价值、效能、品德、自主、改进、动力），为系统建设指明方向术：掌握人力资源规划、组织职位体系、能力素质模型、面试甄选管理、培训开发管理、战略绩效管理、薪酬福利体系、企业文化管理等八大模块的精髓和关键技能课程目标：培养具备战略性思维的人力资源管理者，提高企业高层的战略性人力资源体系建设能力。授课风格：以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。课程时间：1天，6小时/天授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程大纲第一讲：战略性人力资源管理概述一、基点1思考：战略是基于目标还是基于现状？二、传统人力资源管理面临的挑战1．人才是企业的核心竞争优势2．可持续发展的DNA：经营客户和经营人才3．人力资源管理面临的新要求三、人力资源管理的新定位和角色1．人力资源管理的工作重心转移2．人力资源管理与人事管理的区别3．人力资源管理的三种基本定位4．人力资源管理的六种新角色定位四、战略性人力资源管理的核心要旨1．战略性人力资源管理的全球最佳实践2．案例：惠普的战略性人力资源管理体系3．战略性人力资源管理的系统思考模型4．要点1：人力资源管理的五力模型5．要点2：基于战略的人力资源价值链管理6．要点3：人力资源管理的最高境界——文化管理7．人力资源管理的纵向和横向职责划分实战演练：人力资源管理中的角色错位研讨第二讲：能力素质模型一、基点4思考：企业管理是效能为重还是公平为重？二、企业需要什么样的人才1．人才命中率“4S”思考模型案例：英特尔、微软、宝洁的用人标准案例分析：两个业务人员的比较三、素质模型的重要作用1．素质词典及素质模型示例2．素质模型在HR体系中的作用3．素质模型与任职资格、胜任力评价的区别四、素质模型构建的流程和方法1．素质模型构建的七种方法2．素质模型建立的一般性流程3．行为事件访谈法BEI的应用4．素质的编码及提取、分级案例：“责任心”的分级示例实战演练：素质的提取及要项分级演练第三讲：招聘配置管理一、基点5思考：能力和品德谁更重要？二、招聘流程及渠道分析1．招聘流程及直线经理的分工2．招聘渠道的选择与利弊分析三、面试前应做好哪些准备工作1．面试的流程优化2．面试工作三步曲3．面试前的四项准备工作4．面试常用的六个维度5．素质模型在面试中的应用演练：如何根据维度设计面试计划四、面试中的主要甄别技术1．各种测评技术的效度对比2．结构性面试要点及举例3．行为面试法的要点及举例4．情景面试及举例案例分析：宝洁公司的经典八问五、面试中的问话技巧1．常犯的面试错误2．问话技巧举例3．识别“非语言信息”六、面试者信息整合及甄选决策实战演练：模拟面试第四讲：培训开发管理一、基点6思考：自主学习和强制学习哪个效率更高？案例分析：忙碌的刘主管二、员工培育的4W1．What-何为员工培育2．Why-为什幺要进行员工培育3．Who-谁来进行员工培育4．Which-什么样的员工需要重点培养三、员工培育的三种模式及优缺点对比四、模式一：SDP自我启发成长：核心要点五、模式二：OJT现场训练1．OJT在岗技能辅导五步法2．员工需要辅导的时机3．如何进行针对性辅导4．OJT教导的三大要领实战演练：如何辅导以下六种员工？六、模式三：OFF-JT集中训练1．OFF-JT的培育步骤2．培训体系建设的系统方法3．挖掘员工培训需求的五大方法4．基于三种培训模式的培训体系建设（示例）5．素质辞典及课程体系开发（示例）七、职业生涯通道的设计与管理情景研讨：下列情形，哪种培育方案最佳？第五讲：战略绩效管理一、基点7思考：绩效管理的核心是改进还是评判？二、什么是战略绩效管理案例分析：水库的故事1．绩效管理与绩效考核的区别2．战略绩效管理的核心思想三、绩效管理的核心思想及工具应用1．故事：黑熊和棕熊2．核心思想：要什么就考什么3．四种常用绩效管理工具简介4．目标计划考核示例5．目标制定的SMART原则四、战略目标制定与分解的三种方法案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？1．方法一：纵向分解法（举例）2．方法二：横向分解法（举例）3．方法三：时序分解法（举例）实战演练：部门绩效目标的制定五、指标提炼的四种方法案例分析：为什么司机不愿意出车？1．方法一：操作岗位-QQTC法（举例）2．方法二：业务岗位-产出倒推法（举例）3．方法三：管理岗位-罗列筛选法（举例）4．方法四：校正补充-缺陷分析法（举例）实战演练：提炼本部门的关键绩效指标六、绩效管理的PDCA循环及常见问题实战演练：实际工作中遇到的绩效问题第六讲：全面激励管理一、基点8思考：薪酬福利的目的是提供动力还是设置阻力？二、战略性薪酬设计的理论基础及原则1．从价值链思考——价值创造、价值评价、价值分配2．基于岗位、能力、绩效三维一体的职能工资体系设计三、薪酬设计五步法介绍1．步骤一：岗位价值评估2．步骤二：职级薪酬确定3．步骤三：薪酬结构设计4．步骤四：员工评价定位5．步骤五：薪酬套算切换四、福利津贴设计实战研讨：公司薪酬福利体系的问题及改进建议五、激励之道经验分享：最有效的激励1．激励的本质：脑袋+口袋2．赞赏方法DQIHT应用及举例实战演练：一分钟激励3．管理者最常犯的十大错误激励4．管理者日常激励的八大原则实战演练：企业激励方面有哪些不足？应该怎样完善目前的激励体系？

• 王生辉：企业文化建设与管理: 课程背景：优秀的企业管理是离不开文化的。制度决定企业死不死，机制决定企业强不强，文化决定企业久不久！然而，很多企业的文化不是宣传口号，就是挂在墙上的标语，根本不能落地，更不能有效地落实到员工的实际工作中贯彻执行，企业文化的专业工作者和企业的管理者亦不知道如何把“飘渺的文化”用实际行动建设，并为企业的经营管理服务。此课程专门针对企业的文化执行官、教育官、中高层管理经理干部设计的实操训练课程。课程将系统地阐述企业文化的重要性、企业究竟该坚持什么文化、反对什么文化、中层经理干部的角色文化，并带领学员现场学会如何边经营企业边建设文化，让文化真正落地、为企业经营管理服务好。课程收益：1．认知企业文化的特性与作用2．企业文化的演变与发展3．企业文化的建设技巧与方案课程目标：本课程是系统性的“教练+咨询+培训”三位一体实战课程，旨在系统化帮助企业管理层领悟企业文化的本质、洞察目前企业文化建设中的焦点问题，并通过群策群力提出企业文化的改进方案，推动企业文化的转型升级。授课风格：以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。课程时间：2天，6小时/天授课对象：董事长、总经理、高层领导授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程大纲第一讲：企业文化建设的误区与痛点一、企业文化的五大误区1．思想政治工作≠企业文化2．文娱体育活动≠企业文化3．墙贴标语口号≠企业文化4．企业标志≠企业文化5．老板文化≠企业文化二、企业文化的本质1．企业文化的本质2．企业文化的两大模型3．企业文化体系的构成要素案例：海尔的企业文化三、企业文化建设的五大痛点1．痛点1：创意好，落地难2．痛点2：口号多，动作少3．痛点3：上面热，下面冷4．痛点4：文化制度两张皮5．痛点5：员工行为规划难小组研讨：本企业的文化建设工作中哪些做得好，哪些还需要加强？第二讲：精神层：核心价值体系塑造一、回归原点：是终点也是起点二、立命之道：若神不在，一切皆无1．一切都是为了追寻梦想2．核心价值体系的内在联系思考：先有使命还是先有愿景三、使命：为什么存在？1．使命的本质及思考维度2．优秀使命案例展示3．使命制定的要点：利他梦想实战演练一：企业使命研讨四、愿景：到哪里去？1．愿景的本质及思考维度2．优秀愿景案例展示3．愿景制定的要点：三环模型实战演练二：企业愿景研讨五、核心价值观：坚守哪些原则？1．核心价值观的本质及思考维度2．优秀核心价值观案例展示3．核心价值观的制定要点实战演练三：核心价值观研讨第三讲：经营层：稻盛和夫的经营哲学一、稻盛和夫的活法1．企业家的动力之源2．稻盛和夫的成功方程式3．成功的第一要素：思维方式4．稻盛和夫的思维方式：敬天爱人二、稻盛和夫的“六项精进”1．精进行动：持续付出不亚于任何人的努力2．思考行动：每天早上都要计划，晚上都要反思总结3．谦虚心态：要谦虚，克制骄傲，杜绝悲观4．感恩心态：时时感谢5．利他心态：积善行，思利他6．积极心态：不要感性的烦恼三、稻盛和夫的“经营十二条”总结：“一个核心、六项精进、十二信条”课堂研讨：稻盛和夫的哪些智慧可以运用到企业中？第四讲：制度层：德胜洋楼的文化手册一、聂圣哲与德胜洋楼简介二、德胜洋楼的管理体系1．把农民变绅士2．把管理贵族变为精神贵族3．管理精细化三、德胜洋楼的企业文化1．诚实2．勤劳3．有爱心4．不走捷径四、德胜洋楼学习感悟1．研读《德胜洋楼员工手册》互动研讨：您有哪些收获？哪些可以用于您所在的企业？第五讲：行为层：新时代的卓越企业文化一、卓越企业文化的两大核心1．创新文化2．执行文化二、领先公司的创新文化案例：谷歌案例：3M互动研讨：贵公司在创新领域应该做哪些优化？三、领导执行的五个转变1．多强调员工智慧、少强调员工“服从”2．多强调人本身，少强调“事”本身3．多强调领导责任，少强调员工责任4．多强调团队机制，少强调员工心态5．多强调个人利益，少强调团队利益互动研讨：领导执行方面存在哪些问题？该如何改进？四、员工执行的独孤九剑1．服从思维：规则至上2．冠军思维：做自己擅长的3．专注思维：盯准一只野兔4．简约思维：大道至简，简约即美5．迭代思维：快速行动，迭代更新6．极致思维：价值导向，让客户尖叫7．利他思维：利他就是利己8．狼性思维：没有退路就是出路9．效能思维：做个高效能执行者互动研讨：员工执行方面存在哪些问题？该如何改进？第六讲：企业文化的落地之道一、企业文化建设的方法与步骤1．企业文化大纲2．企业文化案例集3．讲师团建设4．企业文化建设规划5．部门行为准则6．员工行为规范二、企业文化建设的四大“落地”技巧1．内化于心2．外化于行3．氛围营造4．身先士卒三、内化于心——理念传播有方法1．企业文化理念落地三步曲2．如何利用互联网工具传播企业文化3．如何让部门新员工快速融入企业文化4．如何将企业优秀事迹编写为故事课堂演练：编写一份感人的企业文化故事四、外化于行——员工行为有标准1．如何根据部门特点建立员工行为标准2．如何让员工自动自发的执行行为标准3．如何让行为标准成为员工的习惯4．如何将优秀员工经验固化为工作规范课堂演练：编写一份有特色的员工行为标准五、氛围营造——形式多样有活力1．如何让企业文化生动有趣2．如何制作部门企业文化看板3．如何设计有影响力的文化口号4．如何将企业文化融入员工活动中课堂演练：设计一个文化口号、设计一项文化活动六、身先士卒——干部带头有动力1．管理者的管理风格影响部门文化2．部门文化如何支持部门绩效的提升3．部门负责人是部门文化建设的领头人4．管理者在部门文化建设中应注意哪些问题课堂演练：如何让管理者们参与到企业文化的落地与执行中总结&回顾&答疑

王生辉：战略绩效管理实战演练

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