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王生辉:战略复盘工作坊

王生辉老师王生辉 注册讲师 169查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 战略规划

课程编号 : 26394

面议联系老师

适用对象

董事长、总经理、高层领导

课程介绍

课程背景:

复盘源自围棋术语:对弈者下完一盘棋之后,把对弈的过程重新摆一遍,从中分析得是,学习如何更好的对弈,这个就是复盘。

联想集团创始人柳传志2001年第一次提出“复盘”这种说法,由此开启复盘作为一种管理方法在企业中的应用。

用于企业管理中,复盘指的是从过去的经验、实际工作中进行学习,帮助人们有效的总结经验、提升能力、实现绩效的改善。而战略复盘是其中非常重要的应用领域。

课程收益:

通过对半年战略执行情况进行复盘与总结,反思战略决策的成败得失,修正和理清新的战略思路,统一思想认识,并以此为指导输出新的关键举措和行动计划。

授课风格:

以行动学习、教练技术、引导技术为基础,以复盘流程及工具为依托,引导学员团队共创、群策群力、红蓝对抗,分组PK,游戏化管理。具备深厚的战略管理实战经验,高超的教练引导技术,富有激情及感召力。

课程时间:1天,6小时/天

授课对象:董事长、总经理、高层领导

授课方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

第一讲  为什么要做战略复盘

  1. 复盘是什么?为什么要复盘?
  2. 复盘有什么用?
  3. 为什么战略需要复盘?

第二讲  如何做好战略复盘

  1. 战略复盘的核心指导原则
  2. 战略复盘的四大步骤
  3. 步骤一:回顾目标
  4. 步骤二:评估结果
  5. 步骤三:分析原因
  6. 步骤四:总结规律
  7. 战略复盘的十大注意点

第三讲  战略复盘常用小工具

  1. 工具一:SOWT
  2. 工具二:Q10方法
  3. 工具三:目标分叉树
  4. 工具四:鱼骨图
  5. 工具五:收益/实施难度矩阵
  6. 工具六:从原因到计划
  7. 工具七:战略轮盘
  8. 工具八:战略地图
  9. 工具九:OGSM

第四讲  战略复盘的要点和误区

  1. 战略复盘的要点
    1. 领导者:以身作则
    2. 管理者: 承上启下
    3. 普通员工:实际运用
  2. 战略复盘的五大误区

第五讲  战略复盘经验分享

  1. 战略复盘经验分享
  2. 工具:标准复盘工具
  3. 工具:行动计划

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• 王生辉:战略绩效管理实战演练
课程背景:中国本土企业,不论是国有还是民营,已意识到绩效管理的重要性。通过各种方式在企业中开始引入绩效管理的理念和实践,建立绩效管理系统,实施绩效管理和衡量,把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。然而,在实施绩效管理的过程中,由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因,种种误区充斥于绩效管理实践中。本人通过十多年的咨询实战经历,希望能帮助中国本土企业管理者避免绩效管理的陷阱,走出绩效管理的误区。课程收益:1.正确理解绩效管理并避免运作中的误区2.全面掌握绩效管理体系的运作流程及设计方法3.掌握寻找关键业绩指标(KPI)的工具和方法4.设计与绩效考核结果运用相配套的激励方案5.现场实践绩效系统设计与基本操作方法6.掌握绩效管理变革成功实施的方法课程目标:本课程是系统性的咨询式实战培训,通过一天时间,把企业需付出数十万元费用才能得到的,建立战略绩效管理系统的工具和方法传授给学员,同时还能分享绩效管理体系咨询项目的成果案例。企业在建立绩效管理系统的困扰,可以在课堂中得到指导。本次课程更注重实操演练,一天时间全部掌握。授课风格:以解决问题为导向,关注价值提升,注重实战落地,将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合,善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学,寓教于乐,逻辑清晰,风趣幽默,富有激情及感召力。课程时间:1天;6小时/天授课对象:企业总经理及人力资源从业者,中层管理人员授课方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程大纲战略梳理第一讲:理念篇:战略绩效管理的核心理念讨论:绩效管理的九大困惑一、绩效“亡国论”VS绩效“致胜论”二、什么是绩效管理?案例分析:从水库故事看绩效管理1.绩效=过程+结果三、绩效考核、绩效管理与战略绩效管理的区别1.德鲁克谈绩效精神四、如何进行绩效管理?1.常用绩效管理工具(BMO\KPI\360\BSC)的演变2.战略地图平衡计分卡体系的五大核心3.从战略地图到绩效落地的四步流程五、要点精炼:战略绩效管理体系的核心要旨第二讲:战略篇:战略梳理与战略目标分解一、为什么要设置目标1.实验:没有目标是危险的案例分析:为什么部门业绩突出,公司战略没有实现?2.企业付出的薪酬真的都是有效的吗?3.目标为什么一定要达成共识?二、什么是好的绩效目标1.目标设定的SMART原则2.目标设定的技巧及步骤举例:可考核的目标实战演练:写出你所负责工作的三个目标三、如何制定公司的战略目标1.战略地图的模板2.平衡计分卡的因果关系3.战略目标的设置要点实战演练:战略地图目标链接四、如何进行战略目标分解案例分析:为什么销售量增加但公司亏损?1.方法一:纵向分解法(举例)2.方法二:横向分解法(举例)3.方法三:时序分解法(举例)4.战略目标分解的四个步骤实战演练:部门绩效目标的制定第三讲:计划篇:部门及个人绩效计划制定一、KPI设定的核心思想故事:棕熊和黑熊猎狗的故事案例分析:为什么司机不愿意出车?案例分析:为什么销售量增加但公司亏损?要点:要什么就考核什么,考核什么就得到什么二、指标提炼的四种方法1.方法一:操作岗位-QQTC法(举例)2.方法二:业务岗位-产出倒推法(举例)3.方法三:管理岗位-罗列筛选法(举例)4.方法四:校正补充-缺陷分析法(举例)实战演练:提炼本部门的关键绩效指标三、绩效计划制定的关键事项1.衡量指标的六种主要方法2.指标数量与权重设计的经验误区:不是量化程度越高越好示例:部门及个人绩效管理常用表单第四讲:执行篇:绩效实施与绩效辅导技巧一、绩效辅导的重要意义案例:飞机的导航与纠偏执行力是检查出来,能力是辅导出来的二、发现问题并分析问题的关键技巧1.发现辅导的时机2.关键在于问题而不是答案3.关键事件STAR法的操作技巧三、绩效反馈的有效方法1.反馈的方式:正面和负面2.反馈的两大要点:具体、积极3.故事:赞赏的力量4.当面赞赏员工的DQIHT法5.建设性反馈金点子1-汉堡原则6.建设定反馈金点子2-BEST原则实战演练:消沉的张经理第五讲:考核篇:考核组织保障与常见误区案例讨论:背离现实的考核结果一、绩效考核的十大误区1.误区一二:老一套近因效应2.误区三四:对比错误重心倾向错误3.误区五六:过分宽容或挑剔从众心理4.误区七八:个人定式偏见推理错误5.误区九十:慈悲心理逆反心理二、绩效考核结果的公平性调整1.工作难易程度造成的不公平调整方法2.考核尺度把握不同造成的不公平调整方法3.分数虚高的纠偏三、考核申诉流程实战演练:绩效考核中的实际问题研讨第六讲:改进篇:绩效诊断方法与改进策略一、绩效改进与诊断1.绩效诊断四要素工具箱2.绩效改进的两大策略二、绩效面谈技能1.绩效面谈的常见形式2.做好绩效面谈的五个步骤3.绩效面谈的十个准则三、模板:绩效改进计划表实战演练:某公司员工的绩效诊断与改进

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