王生辉：战略复盘工作坊

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 战略规划

课程编号 : 26394

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适用对象

董事长、总经理、高层领导

课程介绍

课程背景：

复盘源自围棋术语：对弈者下完一盘棋之后，把对弈的过程重新摆一遍，从中分析得是，学习如何更好的对弈，这个就是复盘。

联想集团创始人柳传志2001年第一次提出“复盘”这种说法，由此开启复盘作为一种管理方法在企业中的应用。

用于企业管理中，复盘指的是从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助人们有效的总结经验、提升能力、实现绩效的改善。而战略复盘是其中非常重要的应用领域。

课程收益：

通过对半年战略执行情况进行复盘与总结，反思战略决策的成败得失，修正和理清新的战略思路，统一思想认识，并以此为指导输出新的关键举措和行动计划。

授课风格：

以行动学习、教练技术、引导技术为基础，以复盘流程及工具为依托，引导学员团队共创、群策群力、红蓝对抗，分组PK，游戏化管理。具备深厚的战略管理实战经验，高超的教练引导技术，富有激情及感召力。

课程时间：1天，6小时/天

授课对象：董事长、总经理、高层领导

授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

第一讲为什么要做战略复盘

复盘是什么？为什么要复盘？
复盘有什么用？
为什么战略需要复盘？

第二讲如何做好战略复盘

战略复盘的核心指导原则
战略复盘的四大步骤
步骤一：回顾目标
步骤二：评估结果
步骤三：分析原因
步骤四：总结规律
战略复盘的十大注意点

第三讲战略复盘常用小工具

工具一：SOWT
工具二：Q10方法
工具三：目标分叉树
工具四：鱼骨图
工具五：收益/实施难度矩阵
工具六：从原因到计划
工具七：战略轮盘
工具八：战略地图
工具九：OGSM

第四讲战略复盘的要点和误区

战略复盘的要点
1. 领导者：以身作则
2. 管理者: 承上启下
3. 普通员工：实际运用
战略复盘的五大误区

第五讲战略复盘经验分享

战略复盘经验分享
工具：标准复盘工具
工具：行动计划

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• 王生辉：人才盘点与人才梯队建设: 课程背景：从外部环境来看，伴随着VUCA时代的冲击、经济形势的变化，越来越多的中国企业告别跃进式发展，开始调整、优化、革新原有的商业模式，由此企业也势必面临着“缺乏新型人才”和“人才转型难”等人才困境。与此同时，各行业的平台化、生态化的布局与业务跨界也在倒逼着企业更加重视人才，需要了解人才全貌和打造高效团队。此外，随着中国本土化人力资源管理理论和实践的积累，人才管理理念逐渐推广，也推动着市场日臻成熟，为人才管理相关项目提供了发展的土壤。从企业内部发展情况来看，企业不同发展阶段、战略和流程的变革、业务形态的变化、文化氛围的开放度等因素，让企业越来越重视人才盘点和人才梯队建设，归根结底，企业的竞争，还是核心人才的竞争，传统的人力资源管理必须升级为以人才盘的和人才梯队建设为核心的人才管理。课程收益：1、认清人才盘点的价值及核心问题2、掌握人才盘点的四步流程及结果应用方法3．重新认识人才梯队建设的价值4、掌握人才梯队建设五步法及操作要领课程目标：本课程是系统性的咨询式实战培训，通过1～2天的时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立人才盘点和人才梯队系统的工具和方法传授给学员，同时还能分享人才盘点和人才梯队建设咨询项目的成果案例。企业在建立人才管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。本次课程更注重实操演练，1～2天时间全部掌握。授课风格：以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。课程时间：1～2天；6小时/天授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程目录：第一讲为啥做人才盘点第二讲怎么做人才盘点第三讲盘点结果怎么用第四讲人才梯队怎么建课程大纲第一讲为啥做人才盘点一、为什么要进行人才盘点1、思考：常见的人力资源问题有哪些？2、人力资源的重心正在转向人才管理3、人才管理中的“选用育留”趋于一体化4、经营人才：盖洛普路径理论5、对公司：人才库建设和继任体系6、对管理者：识别人才、发挥优势7、对员工：有效反馈和职业生涯规划二、什么是人才盘点1、从案例看人才盘点2、人才盘点的定义解释3、人才盘点的系统思路4、人才盘点的三大误区三、人才盘点的关键问题及对策1、问题一：组织与战略的匹配问题2、问题二：如何发现高潜力人才3、问题三：关键岗位的继任计划4、问题四：高潜力人才的发展计划5、思考：人才盘点前的黄金三问第二讲怎么做人才盘点一、人才盘点流程1、从战略规划开始的人才盘点2、人才盘点整体流程及产出3、案例：京东的人才盘点整体流程4、示例：人才盘点排期表5、人才盘点四步法二、STEP1-定义关键岗位1、关键岗位的概念界定2、思考：以下哪个是企业中的关键岗位？3、关键岗位识别因素4、案例：要素比较法筛选关键岗位三、STEP2-确定人才标准1、建立标准的维度2、胜任力模型简介及举例3、业绩评价：过去的行为结果4、潜力评价：未来的发展空间5、潜力/绩效主观定义6、潜力客观测评讲解与测评7、人才盘点九宫格分类讲解四、STEP3-选择盘点工具1、不同情境下的盘点工具建议2、不同素质对应多种工具和方法3、人员盘点新趋势：更全面的评估发展方案4、案例：途牛人才盘点机制概览5、人才测评表-初评五、STEP4-召开盘点会议1、人才盘点会议实施要点2、人才测评表-校准3、人才盘点分数整合表4、实战演练：组织人才分布图5、人才九宫格位置确认原则6、关键岗位人才发展7、对参与本次人才盘点的人员进行一对一反馈8、输出一：人才盘点结果汇总9、输出二：人才梯队沙盘第三讲盘点结果怎么用一、应用盘点结果1、九宫格建议举措2、岗位匹配矩阵3、高潜人才发展评估4、人才地图5、继任地图6、关键岗位继任计划示意图二、后续行动计划1、后续人才策略2、后续行动计划原则3、轮岗或挂职锻炼三、职业生涯规划1、职业生涯规划表四、个人发展计划IDP1、案例：京东的个人发展计划IDP2、人才发展档案第四讲人才梯队怎么建一、为什么要进行人才梯队建设1、公司和个人面临的问题2、人才梯队建设的价值3、人才梯队建设的三重思考二、人才梯队建设前的四大准备1、人才战略2、人才规划：结构规划、数量规划、能力规划3、人才方向：全员人才梯队、关键岗位人才梯队、纵向/横向人才梯队4、体系梳理：课程、讲师、硬件、制度流程三、人才梯队建设五步法1、选拔后备人才2、设计人才梯队3、拟定培养方案4、设计学习项目5、推动效果落地四、人才梯队建设第一步：选拔后备人才1、人才盘点九宫格2、人才选拔流程3、人才选拔方法：在线测评/公文筐测评/无领导小组/行为描述法等五、人才梯队建设第二步：设计人才梯队1、纵向人才梯队设计2、横向人才梯队设计六、人才梯队建设第三步：拟定培养方案1、确定培养方式：共性培养、个性培养2、匹配培养资源：外部资源、内部资源3、拟定培养计划：培养流程、考虑因素七、人才梯队建设第四步：设计学习项目1、设计学习项目的三家马车2、挖掘项目需求：调研访谈与业务诊断3、开发学习资源：课程开发与内训师培养4、营销学习价值：收益、产品与产出案例：某集团内训师培养方案八、人才梯队建设第五步：推动效果落地1、为什么要强调效果落地2、设计行动目标：有形化成果目标、小组落地目标、个人作业目标3、开展行动举措：团队分享、主题沙龙、例会演练、撰写报告、531行动改进等4、推动行为落地：紧抓学员上级、打造学习组织、实施成果追踪案例：某企业培养计划安排九、人才梯队输出1、人才梯队反馈与评估2、发展过程反馈-举例3、阶段追踪评估-举例4、可参考的评估方式5、人才梯队结果运用6、述能会案例：某企业人才梯队

• 王生辉：战略绩效管理实战演练: 课程背景：中国本土企业，不论是国有还是民营，已意识到绩效管理的重要性。通过各种方式在企业中开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。然而，在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，种种误区充斥于绩效管理实践中。本人通过十多年的咨询实战经历，希望能帮助中国本土企业管理者避免绩效管理的陷阱，走出绩效管理的误区。课程收益：1.正确理解绩效管理并避免运作中的误区2.全面掌握绩效管理体系的运作流程及设计方法3.掌握寻找关键业绩指标(KPI)的工具和方法4.设计与绩效考核结果运用相配套的激励方案5.现场实践绩效系统设计与基本操作方法6.掌握绩效管理变革成功实施的方法课程目标：本课程是系统性的咨询式实战培训，通过一天时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立战略绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能分享绩效管理体系咨询项目的成果案例。企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。本次课程更注重实操演练，一天时间全部掌握。授课风格：以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。课程时间：1天;6小时/天授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中层管理人员授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程大纲战略梳理第一讲：理念篇：战略绩效管理的核心理念讨论：绩效管理的九大困惑一、绩效“亡国论”VS绩效“致胜论”二、什么是绩效管理?案例分析：从水库故事看绩效管理1.绩效=过程+结果三、绩效考核、绩效管理与战略绩效管理的区别1.德鲁克谈绩效精神四、如何进行绩效管理?1.常用绩效管理工具(BMO\KPI\360\BSC)的演变2.战略地图平衡计分卡体系的五大核心3.从战略地图到绩效落地的四步流程五、要点精炼：战略绩效管理体系的核心要旨第二讲：战略篇：战略梳理与战略目标分解一、为什么要设置目标1.实验：没有目标是危险的案例分析：为什么部门业绩突出，公司战略没有实现?2.企业付出的薪酬真的都是有效的吗?3.目标为什么一定要达成共识?二、什么是好的绩效目标1.目标设定的SMART原则2.目标设定的技巧及步骤举例：可考核的目标实战演练：写出你所负责工作的三个目标三、如何制定公司的战略目标1.战略地图的模板2.平衡计分卡的因果关系3.战略目标的设置要点实战演练：战略地图目标链接四、如何进行战略目标分解案例分析：为什么销售量增加但公司亏损?1.方法一：纵向分解法(举例)2.方法二：横向分解法(举例)3.方法三：时序分解法(举例)4.战略目标分解的四个步骤实战演练：部门绩效目标的制定第三讲：计划篇：部门及个人绩效计划制定一、KPI设定的核心思想故事：棕熊和黑熊猎狗的故事案例分析：为什么司机不愿意出车?案例分析：为什么销售量增加但公司亏损?要点：要什么就考核什么，考核什么就得到什么二、指标提炼的四种方法1.方法一：操作岗位-QQTC法(举例)2.方法二：业务岗位-产出倒推法(举例)3.方法三：管理岗位-罗列筛选法(举例)4.方法四：校正补充-缺陷分析法(举例)实战演练：提炼本部门的关键绩效指标三、绩效计划制定的关键事项1.衡量指标的六种主要方法2.指标数量与权重设计的经验误区：不是量化程度越高越好示例：部门及个人绩效管理常用表单第四讲：执行篇：绩效实施与绩效辅导技巧一、绩效辅导的重要意义案例：飞机的导航与纠偏执行力是检查出来，能力是辅导出来的二、发现问题并分析问题的关键技巧1.发现辅导的时机2.关键在于问题而不是答案3.关键事件STAR法的操作技巧三、绩效反馈的有效方法1.反馈的方式：正面和负面2.反馈的两大要点：具体、积极3.故事：赞赏的力量4.当面赞赏员工的DQIHT法5.建设性反馈金点子1-汉堡原则6.建设定反馈金点子2-BEST原则实战演练：消沉的张经理第五讲：考核篇：考核组织保障与常见误区案例讨论：背离现实的考核结果一、绩效考核的十大误区1.误区一二：老一套近因效应2.误区三四：对比错误重心倾向错误3.误区五六：过分宽容或挑剔从众心理4.误区七八：个人定式偏见推理错误5.误区九十：慈悲心理逆反心理二、绩效考核结果的公平性调整1.工作难易程度造成的不公平调整方法2.考核尺度把握不同造成的不公平调整方法3.分数虚高的纠偏三、考核申诉流程实战演练：绩效考核中的实际问题研讨第六讲：改进篇：绩效诊断方法与改进策略一、绩效改进与诊断1.绩效诊断四要素工具箱2.绩效改进的两大策略二、绩效面谈技能1.绩效面谈的常见形式2.做好绩效面谈的五个步骤3.绩效面谈的十个准则三、模板：绩效改进计划表实战演练：某公司员工的绩效诊断与改进

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