周黎辉：从技术到管理：研发经理的领导力与执行力

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 26131

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适用对象

技术、研发经理

课程介绍

课程背景：

据调查，中国企业有90%以上的现任主管都是从技术能力比较强的员工中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的专业人士（研发、技术）角色不能转换，过度关注技术细节；凡事亲力亲为，因不擅长管理而忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；在团队管理中希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

实践证明，专业牛不代表管理强，原来的技术专业经验已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。从技术人才到正真的团队管理者需要的是如何从个人贡献到团队贡献、如何从技术管理到人员管理、从专业能手转型成为管理高手，需要思维转型、能力获得和塑造以身作则、身先垂范，激励自我领导力，影响他人，掌握构建团队领导力所需的有效沟通、激励等领导艺术带领团队迈向高绩效！

本课从分析技术人才走向管理过程中需要转变的思维入手，分析研发部门与人员的特点，了解技术型管理者转型中将会遇到的问题，学习从技术走向管理的需要的转变策略；同时指如何研发经理提升个人的团队影响力，学习领导力的塑造、领导力的运用与沟通、激励技术，提升执行力，确保实现从技术到团队领导者的成功转型和蜕变，更加赋能员工迈向高绩效！

课程目标：

● 分析研发部门的特点，认清从技术走向管理的问题；

● 明确管理者的角色定位，实现从技术走向管理的转变；

● 塑造研发经理的团队领导力，积极影响员工自动自发的工作；

● 掌握向下沟通的方法和技巧，让员工愿意与你交流；

● 学习的激励和鼓舞下属的方法，留人要留住心；

● 掌握辅导员工成长的技能，帮助员工实现事业目标。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：技术、研发经理

课程方式：理论讲授+案例分析+小组研讨+视频观摩+小组PK

课程大纲

导入：从技术思维到领导思维；从“专注技术”到引领团队

第一讲：角色转型、成为领导——从技术走向管理的角色认知与定位

一、从技术成为团队管理者会遇到的头痛问题

案例分析：研发经理的烦恼

1、研发部门及人员特点分析

2、为何研发经理角色比较难转换的四大原因

3、技术型主管在转型中的痛点分析

工具：转型七大“痛点”模型

二、认识管理和管理者的真谛

1. 什么是管理

2. 管理者的基本职责

3. 管理者的承上启下

工具：“周氏管理闭环”

三、管理者的角色、任务与技能

1. 优秀管理者扮演的四个角色

2. 四大管理错位角色分析

3. 管理者的七大任务

4. 管理者的四大核心技能

小组研讨：员工为何“不想干”和“要离职”

1. 员工为什么没有执行力的三个原因

2. 员工的积极性不高的三大原因分析

3. 领导的哪些行为会“伤”员工的心？

4. 员工去留与上级领导的关系分析

5. 如何从简单粗暴的过度管理到影响他人追随转变

工具：领导四维图

四、研发经理塑造领导力让员工追随你

1. 领导与管理的区别---领导与管理应该做的事

2. 领导者的主要工作

3. 管理大师谈领导

4. 成为赋能型领导的五大转变

5. 赋能型领导的决策力与影响力构建

练习：领导者行为调查表

第二讲：研发经理如何运用领导力激励员工自动自发

一、带人带心，弹性领导，激励人心

案例分析：《王强为何会反弹》

1. 诊断：员工不同阶段的需求分析

1）按照能力、意愿-时间-三大特点划分的员工发展的四个阶段

2）不同阶段员工的需求分析

案例分析：诊断员工的发展阶段

2. 认知：自身领导行为的认识

测试：《领导行为测试》

1）命令式S1的特点分析

2）教练式S2的特点分析

3）顾问式S3的特点分析

4）授权式S4的特点分析

3. 弹性：四类不同员工的不同领导

讨论：面对不同的部属，你该采取哪种领导模式最有效

工具：命令、建议、参与、授权行为的运用方法

二、知己知彼：研发经理与员工建立良好交流与人际关系

1. 员工希望上级如何沟通

2. 员工最讨厌领导的哪些沟通行为

3. 避免不尊重员工的六大行为

4. 沟通风格认知、沟通策略形成及话术运用

工具：第3代沟通风格测试

第三讲：研发经理的领导艺术与沟通技巧提升六大工具及运用

导入：研发经理不要只关注事、要学会关注人

一、研发经理与员工共情的3F模型，让员工感受关注和尊重

练习：说出你最得意的一件事

1. 倾听的3F技术剖析

2. 良好感受：如何设计有效的倾听让员工轻松

3. 感受互动：运用倾听的六大技巧与员工互动

4. 延续思路：令对方舒服的倾听SOFTEN原则和运用

5. 避免冲突：倾听中的晕轮效应解读与情绪调适

测试：倾听能力测试

二、如何准确发问，开启和引导员工思考之路的技术

1. 开放式发问的方法：提供信息，分享思路

2. 封闭式发问的方法：获得精准信息、聚焦问题核心

3. 启发诱导发问方法：启发部下思考、分析能力

工具：“三不问原则”“三多三少原则”

三、友善表达——令员工愉悦而更愿意与你继续对话

1. 开启心门表达的三把钥匙

2. 令对方愿意接受的四类表达原则

3. 异议的处理与情绪调适“8字真经”

4. 工作任务分配怎么讲员工才会接受

案例分析：不同情景下的不同“命令”方式

四、真诚赞美——拉近人际关系，学会主动发现对方的“美”

1. 赞美和恭维的区别

2. 赞美的六种方式

3. BIA积极反馈的运用

练习与PK：赞美员工

工具：积极性反馈技术运用

五、正负激励与反馈技巧——负激励也能产生正激励的效果

1. 直接批评法的运用场景和口气

2. 汉堡式批评的实战运用

3. BID反馈模型解析

练习与PK：有效的正负激励

工具：改善性反馈技术

六、研发经理的工作指导带教技术

1. 有效OIT工作指导法运用的时机

2. OIT指导法对管理者的要求

3. OJT工作指导法的四步骤

4. 实施指导中应避免的四类话

工具：工作指导法口诀表课堂练习：OJT工作辅导演练

结训：

1. 课程提炼与总结

2. 管理者(学员)训后小结

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• 周黎辉：组织激活、团队驱动：中高层卓越领导力系统训练: “VUCA”时代，黑天鹅、灰犀牛事件频发，企业面临的内部和外部突发变化加剧，团队如何在不确定性和困局中度过难关并持续发展，这是每位企业领导者需要思考和解决的问题。危机并不可怕，可怕的是不敢或不能面对危机。每一个危机都有危险和机会并存，事实证明，那些抓住机遇迎难而上的企业往往会出现生机。非典时期阿里、金融危机中胜出的腾讯、小米，经历风雨依然挺立的华为等，放眼世界百年企业、小而精的长寿企业均是如此。在创新变革中，团队领导更需要提升格局、拓宽视野和拥有能力，面对不确定性环境，曾经那些诸如“传声筒“、“一言堂”、“自然人“的断层行为和不科学管理方法，容易造成员工思想僵化而变得行为迟钝，企业的变革需要通过发挥新中坚力量，凝聚团队人心，让员工自动自发、快速反应、高效执行方能面对变化和挑战。管理干部需要如何从业能高手成为管理高手？如何有效做事、柔性对人？如何避免不职业的管理行为打击员工积极心呢？怎样加强团队凝聚力？如何提升团队领导力和影响力？销售型中层干部如何赋能自身成长？如何有效赋能团队成长？如何才能带人带心呢？本课程从扫描当前经营环境开始，聚焦职业管理者的行为塑造，分析团队执行不强和领导的原因，让管理干部系统透彻的理解团队凝聚力内涵，学习如何塑造自身的领导力与打造团队执行力的策略和方法，实现从业务到领导的转型，在变革时代成就公司成就自我！课程收益1、认识变革的环境和正视内部问题；2、提升格局、自我赋能：从管理迈向领导的转型；3、学习和掌握领导力如何打造高绩效团队执行力四大方法；4、学习如何在工作中有效的进行工作任务分配的方法和艺术；5、学习面对不同员工采用弹性领导策略；6、掌握部属激励和指导的方法，提高团队执行力。课程时间：2天 6小时/天授课对象：中高层管理干部授课方式：理论讲授+研讨+演练+视频观摩+团队PK+总结复盘课程教学大纲第一讲：团队问题分析与领导力塑造一、问题分析：团队执行力不强的原因分析1、员工为什么没有执行力的三个原因2、员工的积极性不高的三大原因分析3、认识企业、领导与员工执行力三者的关系4、领导的哪些行为会“伤”员工的心？工具：企业、领导、员工去留三维图二、迈向卓越：认识管理者角色和职责1、德鲁克谈卓越管理者的领导力2、认识合格、优秀卓越的领带者3、管理者成长的四个角色发展4、避免扮演错误的管理者角色案例研讨：战狼2的启示案例分析：四类不职业的管理者角色三、管理者的领导力：如何影响员工追随你1、员工愿意追随什么样的人？2、分清管理与领导行为的区别3、提升影响力的四大法宝案例：（李云龙、阿里的领导特质分析）练习：《管理素养自我认知》自测：领导四维图第二讲、领导力驱动高绩效团队锻造的“四力法”一、树立规则，统一思想，增强凝聚力1、规则在团队中的重要性2、卓越团队价值观凝聚人心3、阿里铁军的“六脉神剑”与绩效考核练习：团队的规则设计二、危机意识，提前防范，形成止动力1、危机感是团队的止动力2、如何执行才能应对危机3、华为的自我批判视频案例分析：萨利机长案例学习分享：华为的危机感小组思考：你的团队有什么样的问题三、战略目标，有效分解，形成牵引力1、目标在团队中的引领作用2、目标不能落地的“五因法”3、如何科学设定目标“五维法”4、如何的有效分解目标工具运用案例：某企业增长x亿的目标分解技术实操：目标设定和分解练习四、领导力运用：带人带心，弹性领导，激励人心案例分析：《王强为何会反弹》1、诊断：团队成员不同发展阶段的需求分析1）按照能力、意愿-时间-三大特点划分的员工发展的四个阶段2）不同阶段员工的需求分析案例分析：诊断员工的发展阶段2、认知：自身固化的领导行为（缺乏的领导行为）的认识1）命令式S1的特点分析 2）教练式S2的特点分析3）顾问式S3的特点分析 4）授权式S4的特点分析3、弹性：团队四类不同员工的不同领导自我测试：《领导行为测试》效果评估：《测弹性领导试题》20分五、日常工作委派技巧与正负激励手法1. 换位思考，从员工的角度来思考希望上级领导的沟通行为重点2. 日常工作任务委派的原则3. 布置工作任务的六个步骤4. 工作命令的五种口气和运用场景案例与练习：五类不同情景下的“命令“方式5. 负激励：如何正确的批评员工才有效果（直接、间接、BID法）6. 正激励：如何表扬员工才有效（BIA法）工具：BIA/BID运用结训环节：复盘与总结课程总结：老师总结和梳理课程思路、关键点+学员小组评分与颁奖；课程复盘：学员填写“521培训小结表”总结学习收获及在未来工作运用；问题解答：请学员提出实际管理问题，由老师、高管共同共创解决思路；展望期许：公司高管讲话，为学员未来发展与工作重点提出期许和要求。

• 周黎辉：转型：管理者的角色认知与四大核心管理技能运用: 课程背景：据调查，中国企业有90%以上的管理干部都是从业务骨干中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的专业人士角色不能转换，过度关注技术细节；凡事亲力亲为，因不擅长管理而忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；在团队管理中希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让做目标管理，可无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，常常疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。实践证明，专业牛不代表管理强，原来的专业经验已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。从精兵到强将的转型就是如何从个人贡献到团队贡献、如何从业务管理到人员管理、从专业能手转型成为管理高手。本课从分析业务骨干人才走向管理过程中需要转变的思维入手，让学员了解成为管理者过程中将会遇到的七大痛点，认识管理的本质，学习优秀管理者成长的四个角色发展，避免扮演错误的四个管理者角色；同时学习和认识管理者团队管理中需要优先掌握的四项核心管理技能暨目标管理、有效沟通、团队领导、员工指导，确保实现业务骨干到团队管理者思维转型和管理能力认知，更好的蜕变成为绩效管理者！课程收益：分析总结从业务走向管理的七大常见问题；认识管理和管理者的真谛；认清管理者的四个角色定位，实现从业务走向管理的转变；了解管理者应当具备的的能力和任务避免扮演四个错误的管理者角色学习管理者需要掌握的四大核心能力课程时间：2天 6小时/天课程对象：新任或储备干部、初任管理者、业务骨干授课方式：理论讲授+案例分析+小组研讨+视频观摩+小组PK课程大纲课程导入：从专业思维到管理思维；从“专注技术”到引领团队第一讲：转型认识篇：成为优秀管理的角色认知与定位一、新任干部从业务到管理过程会遇到的头痛问题1、案例分析：蔡主任的烦恼2、为何角色比较难转换的四大原因3、转型中的痛点分析工具：转型七大“痛点”模型二、认识管理和管理者的真谛1、大师经典分享：德鲁克先生谈管理者2、认识合格、优秀和卓越三者的距离3、什么是管理的本质4、管理者的五大基本职责5、管理者的承上启下功能工具“周氏管理闭环”三、管理者的角色发展、任务与技能1、优秀管理者扮演的四个角色及发展建议2、避免扮演四大错误的管理角色之分析3、管理者的七大任务4、管理者的四大核心技能工具：管理者角色发展图工具：管理者行为对照表小组研讨：四类错误的管理者角色分析案例分析：错误管理者角色画像第二讲：认识管理技能篇：优秀管理必须具备的四大核心技能一、管理技能之：目标管理力1、目标管理是管理者的首要任务2、管理者在目标管理中的五项工作3、目标设定与计划执行基本方法案例工具：目标设定、分解工具介绍与练习二、管理技能之：有效沟通力1、有效沟通的原理与基本知识2、有效沟通的三大必备技能：倾听、表达与反馈技巧3、对上沟通要点：主动汇报、准备建议、阐述重点、适度赞美4、对下沟通要点：主动关心、清晰指令、化解心疾、赞美激励案例工具：倾听3R、表达三原则、反馈2工具与练习三、管理技能之：团队领导力1、管理与领导的侧重比较2、避免让员工”伤心”的七个领导行为3、团队领导力的核心是激励和影响4、形成领导力的四大内涵剖析案例工具：员工、管理与领导三维图、领导力结构图四、管理技能之：部属指导力1、培养部属是管理者的重要任务2、培养员工的四步路径3、培养员工工作能力的三种方法案例工具:培养员工闭环、问问题法、OJT法与练习结训环节：复盘与总结课程总结：老师总结和梳理课程思路、关键点+学员小组评分与颁奖；课程复盘：学员填写“管理者行为比较表”，认识自己与优秀管理者的差距；问题解答：请学员提出问题，采用交流式研讨并给与成长建议；展望期许：公司高管讲话，为学员未来发展与工作重点提出期许和要求。

• 周黎辉：升维：优秀管理者的角色认知与领导力塑造: 课程背景：新时期的管理者层面临的压力、挑战与机遇都是全新的，对于管理者的素养和能力提出了全新的要求。实践证明，面对企业快速且稳步发展的要求，优秀的中层必须以身作则、身先垂范，通过完善和塑造自身领导力去建设和影响团队迈向高绩效，并制定能力发展计划，逐步提升其核心能力，才能完成真正卓越管理者的角色转型，满足企业对管理干部的期许。值得注意的是当管理干部完成角色转换实施领导时，他原来的经验和管理技能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在需要的是领导和影响他人自动自发出色完成工作的能力面对变化，确保实现目标！本课从管理者基本的角色导入，阐述了优秀管理者应具备的素养和思维，并分析管理与领导的区别，强化团队领导的重要作用；同时指导管理干部迈向团队领导所必须的个人影响力塑造及品德要素，构建团队影响力，塑造卓越的领导力，影响团队迈向高绩效！课程收益：学习并理解管理的基本知识和原理；分析并了解管理者容易产生的角色误区；明确管理者的六大正确的角色；学习管理者应具备的通用能力；提升管理人员的素养；激活自我，塑造领导力；课程时间：1.5天，9小时课程对象：管理者课程方式：理论讲授+研讨+演练+视频观摩+音乐教学法1. 通过课前调研，掌握学员单位与学员对课程的期许和当前的困扰，老师调适课程针对性；2. 根据教学目标和训前需求调研，展开课程的理论讲授、小组研讨、学员互动的比例；3. 案例的讲解和引导旨在引起全员参与互动学习，确保课程内容为学员消化吸收。课程大纲第一讲认识管理：从业务（专业）走向管理一、管理者会遇到的头痛问题1、案例分析：蔡主任的烦恼2、为何角色比较难转换的四大原因3、转型中的八大痛点分析案例：骨干员工、管理与领导对比图二、认识管理和管理者的真谛1、什么是管理2、管理者的基本五大职责3、管理者的承上启下工具：管理PDCAL模型练习：如何达成高绩效的目标第二讲：优秀管理者角色认知与定位一、管理者要避免的角色错位1、“土皇帝”利弊分析2、“民意代表”利弊分析3、“自然人”会带来的危害4、传声筒对组织有什么样的坏处5、向上错位的危害案例：五种角色错位分析二、管理者的正确六大角色1、绩效创造者：理解上级目标，明确部门目标并分解目标形成计划2、高效执行者：依据计划分配任务，通过有效沟通，确保员工明确任务3、监督控制者：过程检查和控制，确保工作任务不发生偏差，完成任务4、问题解决者：遇到问题及时解决，带着建议和方案与领导汇报5、工作教练者：帮助和教导员工获得更多的能量和技能达成目标6、团队领导者：率先垂范，示范鼓舞，激励和影响团队迈向成功三、优秀管理者应具备的四大核心能力解读1、目标管理力：分解目标，编制计划，落实工作，检查奖惩 2、管理沟通力：上下左右的有序沟通，确保信息畅通和人际交流3、团队领导力：赋能团队，激励员工，建设团队，共同迈向目标4、部属培育力：有计划的培育员工，提升工作能力，确保高效完成任务第三讲：激活自我，塑造领导力影响团队迈向成功一、管理与领导的区别二、从三个故事中学习领导力三、团队领导者如何通过自身修炼影响团队绩效（一）慢不得的危机感——主动求变，未雨绸缪1、没有危机感是最大的危机感2、危机感是团队的止动力3、变革型领导六步模型案例：华为的危机感工具：变革领导六步框架（二）坐不住的责任感——驱动自我，责任担当1、领导者的责任驱动团队成长2、责任是自动自发的源头3、责任的“十二字”真言企业案例：阿里的成长案例研讨：买火车票（三）要达成目标感——以终为始，引领方向1、目标是引导力2、设定精准的目标3、分解目标，形成路径实操：目标设定和分解结训环节：复盘与总结1.课程总结：老师总结和梳理课程思路、关键点+学员小组评分与颁奖；2.问题解答：请学员提出实际管理问题，与老师共创解决思路；3.行动计划：依据岗位特点，将学习收获形成1-2项未来改善的行动计划并实施

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