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杨文浩:以道驭术、重新定义 ——基于组织优化的人力资源激励设计

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 25516

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适用对象

人力资源管理者、组织管理者

课程介绍

课程背景:

2024年组织的“白垩纪”,人工智能,管理者们将何去何从呢?

2024年组织过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器!!!

2024的您,要计划,还是要进化;组织管理者从业者需要掌握哪些知识和技能?

2024的您,要控制,还是要颠覆;组织管理者在企业实践中能够创造哪些价值?

2024的您,要封闭,还是要开放;如何助推组织快速响应市场及客户的需求?

2024的您,要绩效,还是要体验;如何助推组织5G时代摸索业务方向、转型升级?

2024的您,要淘汰,还是要裂变;如何支撑战略的落地,赋能组织、激活团队与个体?

5G新时代,组织必须清空内存,重启系统,人力资源管理者必须重新定位并顺应时代发展趋势。

课程目标:

  • 厘清传统人力资源资本管理的痛点和误区;
  • 清晰当下组织设计管理人员的定位与认知;
  • 构建新时代组织设计管理落地的七项全能;
  • 掌握新时代企业的组织激活技能与新思维;
  • 掌握市场薪酬体系和3P1M激励设计理念。
  • 掌握KSF全面激励体系设计的原理与思路。

课程时间:

2天  6小时/天

课程对象:

人力资源管理者、组织管理者

授课方式:讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具

课程说明:为确保课堂最佳体验,课后最佳实践!

本方案将会在培训前,务必与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

课程纲要

导论 传统人力资源与组织管理者的定位

1、人力资源部的角色定位

(1)传统力资源部门定位及发展历程

(2)战略人力资源部门定位职业定位分析图

2、战略人力资源工作的内容

    解析六大模块与组织管理

3、人力资源管理职能与组织管理职能之间的关系

4、HR三支柱的核心模块的组织内在关系与迭代升级

第一部分:组织管理者如何自我认知?

1、企业组织架构“金字塔”

  (1)高层——做正确的事情

  (2)中层——正确的做事情

  (3)基层——把事情做正确

2、组织管理者的观念与定位误区;

  (1)一大软肋

  (2)两个瓶颈

  (3)三个障碍

3、组织管理者的组织定位

  (1)司机vs乘客;

  (2)工作角色七个转变。

    案例分享:领导有方。

4、人力资源部门与组织管理者职责(对比图)

5、组织管理者的角色定位

文本框:

  (1)伙伴

  (2)教练

  (3)专家

  (4)记录员

  (5)裁判员

课堂分享:谈谈HR责任与使命的认识,组织管理者的责任和使命是什么?

第二部分  管理者成长阶段分析

1、企业战略发展的阶段与管理者的生命线

(1)管理者的组织定位

(2)企业发展阶段分析

(3)承上启下的中坚作用

2、组织管理者岗位组织定位

(1)管理职能

(2)职责履行

(3)管理职责

3、组织管理者岗位匹配原理

   (1)人岗  能位匹配,同素异构

   (2)岗岗  组织结构,适应战略

   (3)人人  心理学第一定律

4、习惯决定性格,性格决定命运;

     人力资源管理者七大根性:

诚信、沉稳,细心、大度、胆识、积极、担当; 

5、组织管理者的学习力塑造

 (1)系统的知识才是资本,资本才能增值;

 (2)整合式学习:优化知识结构;

 (3)赶超式学习:轻取竞争优势;

 (4)反思式学习,实现自我超越;

 (5)研制式学习,运用管理工具。

第三部分  基于战略导向的组织管理七项全能塑造

案例:从人力资源发展现状角度探讨组织管理发展趋势。(四象限分析定位法)。

  1. 组织诊断:诊断组织职能结构模式

案例分析:组织结构发展历程图

(一)组织结构

1、组织结构的定义

3、组织结构的原则

4、组织结构的流程

案例分析:

※组织结构设计的影响因素

※部门结构不同模式的选择

组织结构的单元构成——职能设计

组织结构的横向设计——部门划分

组织结构的纵向设计——层级设定

组织结构的类型选择——组织成型

※传统组织结构设计模型

直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。

※网络时代新型组织架构设计模型

价值为核心的流程制、网状组织。

  1. 组织设计:组织设计策略

(一)组织设计前的分析

  1. 一盘二定四析法
  2. 组织设计的四个基础

(二)组织结构的变革及优化

1、结构模式变革的原因

2、组织结构变革的程序

3、组织设置整合八大原则

4、组织设置整合五个方法

 案例:发现问题-思考问题-解决问题。

影响组织结构设计的内外部因素

波特五因素分析法

PEST分析法

影响组织结构变革的程序及四大因素

组织设计策略中的“六度”

  1. 组织管理层级决定组织管理深度
  2. 组织管理幅度决定组织管理宽度
  3. 组织张弛有度决定组织集权程度
  4. 依托行业特征决定组织管理角度
  5. 横向协调规范决定组织流程速度
  6. 互补匹配增值决定组织变革效度

组织评估:组织有效性评估

(一)案例分析:人类社会史上组织效度分析

  1. 狩猎经济——牧人经济——农业经济
  2. 工业经济——网红经济——社群经济
  3. 内部效能【评估】
  4. 文化建设
  5. 协调沟通
  6. 制度体系
文本框:
  1. 内控机制
  2. 外部效能【评估】
  3. 资本分析
  4. 战略分析
  5. 客户分析
  6. 变革分析

工具:组织效能八要素评估分析表

  1. 组织授权:授权事业部
  2. 组织管控的三大方向
  3. 战略管控
  4. 财务管控
  5. 运营管控

案例:阿里/华为组织管控模式分析

  1. 组织授权模式分析
  2. 集权制不授权
  3. 集权分权合理
  4. 轻集权重分权
  5. 事业群分权制
  6. 组织流程:无流程,不扁平
  7. 流程化管理——高效基础
  8. 扁平化管理——创造基础
  9. 扁平化保障——充分授权
  10. 组织流程化的六脉神剑
  11. 管理幅度
  12. 管理层级
  13. 分工适度
  14. 流程优化
  15. 职能信息
  16. 集分有度
  17. 组织干预:组织发展干预策略
  18. 组织发展阶段
  19. 初创阶段
  20. 成长阶段
  21. 成熟阶段
  22. 变革阶段

(二)5G代理的干预变化因素

  1. 动态竞争迭代加速
  2. 个体价值自由交易
  3. 跨界融合遍地开花
  4. 组合联盟无处不在
  5. 商业角色进化重构

(三)组织干预五大法则

  1. 结构干预
  2. 人文干预
  3. 流程干预
  4. 人效干预
  5. 质量干预

七、组织激励:告别KPI,重塑激励

(一) 组织扁平,信息扁平

案例:超市中苹果的价值核算

案例:格力的传统渠道模式价值分析   

(二)激励力塑造.

   (1)马斯洛的需要层次理论

   (2)传统激励模式分析

         物质激励 

         精神激励

  1. 四心激励,事半功倍

第四讲   激励有法——绩效薪酬设计技术

导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!

一、绩效薪酬体系的定位设计思路

  1. 薪酬哲学-以什么样的态度、原则去进行价值分配;
  2. 为技能、能力付薪
  1. 为职位付薪
  2. 为市场付薪
  3. 为业绩付薪
  4. 为价值付薪

二、新时代薪酬设计3P-1M模型

  1. 薪酬设计技术

(1)个人价值(人力资本)

(2)岗位价值(岗位职责)

(3)贡献价值(绩效管理)

(4)三大价值的关系

 (5)价值分配与薪酬设计

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人力成本分析

  1. 人力资源效率与价值
  2. 人力成本的内涵与比例
  3. 人力成本分析方法
  4. 薪酬总额的预算分析

薪酬水平调查

  1. 职位分析
  2. 薪酬市场调查程序
  3. 薪酬水平调查分析
  4. 薪酬调查数据处理

岗位价值评估

  • 岗位价值评估流程

案例-某公司职位评估分析

  1. 工作岗位评价标准
  2. 海氏三要素职位评估法

薪酬设计技术

  1. 薪酬结构设计及其比例
  2. 工资结构类型
  3. 薪酬等级设计
  4. 工资等级设计步骤
  5. 薪酬调整设计
  6. 薪酬体系的实施建议

收获:薪酬设计3P-1M模型

收获:薪酬调查方法

收获:薪酬评价方法

工具:要素评分法应用技巧

第五讲   合法合规——薪酬设计的基础

  1. 薪酬设计原则

(1)对内公平_岗位评价

(2)对外公平_薪酬调查

(3)对员工激励_薪资结构

(4)对成本节约_成本分析

 2、薪酬功能的认知

    (1)工资解析-保障吃得饱

    (2)奖金解析-保障干得好

    (3)股票分红-保障干的久

    (4)福利解析-保障干的稳

  3、激励原则

    (1)物质和精神激励

    (2)及时性原则

    (3)同一性原则

    (4)预告性原则

    (5)开发性原则

  4、吸引力法则

文本框:

     (1)动之以情

     (2)晓之以理

     (3)激之以义

     (4)诱之以利

 5、影响力塑造

     (1)耳濡目染

     (2)心领神会

     (3)身体力行

文本框:

     (4)言传身教

 6、“四心”激励模型

     (1)崇敬之心

     (2)感动之心

     (3)积极之心

     (4)升华之心

案例:员工的六感激励是什么?

收获:六感激励模型

第六讲:薪随心动——基于绩效赋能的全面薪酬变革

案例:薪酬激励形式包括哪些呢?

一、激励薪酬的设计与管理

  1. 激励薪酬的分类结构
  2. 个人激励薪酬计划
  3. 以计件工资为基础的激励薪酬
  4. 以计时工资为基础的激励计划

案例:月度/季度奖金的计算方法

  1. 群体绩效薪酬计划
  2. 群体绩效奖励计划的潜在缺点
  3. 利润分享计划
  4. 收益分享计划
  5. 成功分享计划

二、长期激励薪酬与激励计划

1、现股激励

2、期股激励

3、虚拟股票计划

案例:综合激励模型

三、薪酬设计与变革

  1. 传统薪酬绩效之困
  2. 薪酬的四大特性

3、员工收入的安全感来自哪里?

4、如何突破传统薪酬模式?

5、如何设计富有激励性的薪酬机制?

6、薪酬变革要面对哪些问题?

四、基于全面绩效的KSF设计技巧

  1. 什么是KSF?
  2. KSF有何独特价值?
  3. KSF与传统考核工具(KP)的区别
  4. KSF与传统薪酬模式的区别

5、KSF设计技巧

6、KSF落地指引

案例:某企业KSF实操分享

收获:KSF薪酬激励设计

收获:薪酬变革思维与流程

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课程背景:2024年组织的“白垩纪”,人工智能,管理者们将何去何从呢?2024年组织过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器!!!2024的您,要计划,还是要进化;组织管理者从业者需要掌握哪些知识和技能?2024的您,要控制,还是要颠覆;组织管理者在企业实践中能够创造哪些价值?2024的您,要封闭,还是要开放;如何助推组织快速响应市场及客户的需求?2024的您,要绩效,还是要体验;如何助推组织5G时代摸索业务方向、转型升级?2024的您,要淘汰,还是要裂变;如何支撑战略的落地,赋能组织、激活团队与个体?5G新时代,组织必须清空内存,重启系统,人力资源管理者必须重新定位并顺应时代发展趋势。课程目标:理解OKR绩效系统发展前世今生因与果,掌握OKR体系的设计指标体系众筹设定 ,清晰推进OKR绩效管理人员定位与认知;构建新时代组织设计管理落地的七项全能;掌握新时代企业的组织激活技能与新思维;掌握市场薪酬体系和3P1M激励设计理念。掌握KSF全面激励体系设计的原理与思路。课程时间:1-2天  6小时/天课程对象:人力资源管理者、组织管理者授课方式:讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具课程说明:为确保课堂最佳体验,课后最佳实践!本方案将会在培训前,务必与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。课程纲要导论 传统人力资源与组织管理者的定位第一讲:有的放矢-OKR的设定基本理念案例导入:GOOGLE的OKR体系成就企业卓越……什么是OKR?O——obiective目标——方向.K——key关键——行动.R——results结果——绩效.案例:你今天的OKR是什么??愿景型OKR三大原则1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到三、为什么要用OKR?1、直观思考——目标突出2、高效沟通——完全透明3、简单管理——进程明确4、凝聚资源——上下一致二、标准目标设定方向?1、经济利益2、社会责任3、员工收益4、客户利益表一定梦想:OKR的思维平衡目标5、四维结果的动态平衡理论三、O——目标-管理解析?1、目标管理的实质2、目标管理的意义3、目标管理层级练习:KPI/OKR三级目标区别与联系,公司目标-部门目标-个人目标三级目标体系设定四、设定目标的步骤及原则1、注重系统方法2、强调员工参与3、强调团队合作4、符合SMART原则5、目标的七个步骤五、OKR的基本规则1、一个周期最多五个目标 每个目标最多四个关键成果;2、60%以上的目标需满足自下而上的标准流程;3、所有目标和关键成果必须是协商制定的;4、不要用OKR来评估绩效,才在下个周期继续保留未完成的关键成果。本节收获:理解愿景OKR理念          掌握四维平衡目标          掌握共话愿景技巧认知绩效五大痛点第二讲:庖丁解牛--传统绩效 与OKR分解流程        从德鲁克谈目标管理说起……任务管理与目标管理的区别制定目标讨论:目标与指标的区别目标制定的五个原则2、OKR目标设定的六个原则3、 部门目标与员工目标的制定二、实施OKR的八个流程1、梳理MVS:企业愿景、使命、价值观案例:阿里的企业文化现场练习:学员写出企业的MVS2、建立周期管理每日管理法每周管理法月度/季度管理3、组织建立高管支持业务部门配合HR部门主导4、草案制定内部先熟悉,请专家帮忙5、工具运用:OKR制定表6、全员宣贯7、更新及评审更新每周KR最新进度;跟进每周O达成情况;针对OKR分析Task;同步最新相关信息;对目标差值分析异常情况进行客观评估与分析8、周期评分及复盘复盘会需要回顾单周期OKR整体达成与实施情况回顾OKR管理变革对公司产生的影响庆祝取得的进展与达成的突破分析已取得成就的关键要素总结OKR实施与管理经验分享OKR管理变革感想。练习:OKR个人目标练习案例:某上市公司KPI与互联网企业OKR三、OKR实施的四个关键点1、必须有时间限定2、评级在0.6~0.7分之间3、不与绩效挂钩4、全程透明四、OKR会议的六个步骤1、全员提交可实现的季度目标2、管理层用半天的时间讨论OKR3、管理层作业:内容及措施4、首席执行官确认部门OKR5、自上而下关联6、全体会议案例1:A公司年度OKR设计的流程解析案例2:A公司OKR会议案例赏析本节收获:掌握MBO/KPI/BSC/OKR区别熟悉okr绩效管理体系分解运作第三讲:OKR体系管理者定位与激励认知?一、管理者的组织定位1、企业组织架构“金字塔”  (1)高层——做正确的事情  (2)中层——正确的做事情  (3)基层——把事情做正确2、组织管理者的观念与定位误区;  (1)一大软肋  (2)两个瓶颈  (3)三个障碍3、组织管理者的组织定位  (1)司机vs乘客;  (2)工作角色七个转变。    案例分享:领导有方。4、人力资源部门与组织管理者职责(对比图)5、组织管理者的角色定位  (1)伙伴  (2)教练  (3)专家  (4)记录员  (5)裁判员课堂分享:谈谈HR责任与使命的认识,组织管理者的责任和使命是什么?二、组织激励认知:组织有效性评估(一)案例分析:人类社会史上组织效度分析狩猎经济——牧人经济——农业经济工业经济——网红经济——社群经济内部效能【评估】文化建设协调沟通制度体系内控机制外部效能【评估】资本分析战略分析客户分析变革分析(四)激励力塑造.   (1)马斯洛的需要层次理论   (2)传统激励模式分析         物质激励          精神激励四心激励,事半功倍第四讲   激励有法——绩效薪酬设计技术导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!一、绩效薪酬体系的定位设计思路薪酬哲学-以什么样的态度、原则去进行价值分配;为技能、能力付薪为职位付薪为市场付薪为业绩付薪为价值付薪二、新时代薪酬设计3P-1M模型薪酬设计技术(1)个人价值(人力资本)(2)岗位价值(岗位职责)(3)贡献价值(绩效管理)(4)三大价值的关系 (5)价值分配与薪酬设计人力成本分析人力资源效率与价值人力成本的内涵与比例人力成本分析方法薪酬总额的预算分析薪酬水平调查职位分析薪酬市场调查程序薪酬水平调查分析薪酬调查数据处理岗位价值评估岗位价值评估流程案例-某公司职位评估分析工作岗位评价标准海氏三要素职位评估法薪酬设计技术薪酬结构设计及其比例工资结构类型薪酬等级设计工资等级设计步骤薪酬调整设计薪酬体系的实施建议收获:薪酬设计3P-1M模型收获:薪酬调查方法收获:薪酬评价方法工具:要素评分法应用技巧
• 杨文浩:以道驭术、重新定义 ——基于组织优化的人力资源激励设计
课程背景:2024年组织的“白垩纪”,人工智能,管理者们将何去何从呢?2024年组织过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器!!!2024的您,要计划,还是要进化;组织管理者从业者需要掌握哪些知识和技能?2024的您,要控制,还是要颠覆;组织管理者在企业实践中能够创造哪些价值?2024的您,要封闭,还是要开放;如何助推组织快速响应市场及客户的需求?2024的您,要绩效,还是要体验;如何助推组织5G时代摸索业务方向、转型升级?2024的您,要淘汰,还是要裂变;如何支撑战略的落地,赋能组织、激活团队与个体?5G新时代,组织必须清空内存,重启系统,人力资源管理者必须重新定位并顺应时代发展趋势。课程目标:理解互联网下人力资源管理的发展与变化;掌握三支柱运营模式经营设计思路和方法;;清晰当下组织设计管理人员的定位与认知;构建新时代组织设计管理落地的七项全能;掌握新时代企业的组织激活技能与新思维;掌握市场薪酬体系和3P1M激励设计理念。掌握KSF全面激励体系设计的原理与思路。课程时间:2天  6小时/天课程对象:人力资源管理者、组织管理者授课方式:讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具课程说明:为确保课堂最佳体验,课后最佳实践!本方案将会在培训前,务必与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。课程纲要导论 传统人力资源与组织管理者的定位1、人力资源部的角色定位(1)传统力资源部门定位及发展历程(2)战略人力资源部门定位职业定位分析图2、战略人力资源工作的内容    解析六大模块与组织管理3、人力资源管理职能与组织管理职能之间的关系4、HR三支柱的核心模块的组织内在关系与迭代升级第一讲  互联网+人力资源管理发展趋势案例分析:天下武功,唯快不破一、关注互联网+人力资源的发展异端环境1、环境压力   1)企业生存的新常态环境分析   2)新旧经济发展对比,行动大于思想。      视频分析:刻舟求剑故事分析2、资源制约   人力资源软实力缺失之殇?3、文化缺失  1)企业生存之道  2)文化缺失不是软骨病,而是精神病;       案例;我们的信仰到底是什么?4、创新疲软  1)企业到底如何创新?  2)创新源泉     案例分析:思维方式——生存结构——遮蔽效应。5、战略茫然  1)影响力如何塑造?  2)路在何方?    案例:人力资源管理存在“失落感”的原因??二、互联网+人力资源管理的换系统与打补丁思维1、使命—需求—标杆—荣耀2、大公司和小公司的人力资源博弈?    1)计划与进化,    2)封闭与开放,    3)平衡与非平衡    4)控制与失控      案例分析:苏宁电器VS国美电器,京东VS淘宝。三、人力资源管理者认知模型1、人力资源功能2、人力资源服务3、人力资源平台4、人力资本增值的基础  固化于制、内化于心、外化于行、转化于果    案例分析:见识vs常识vs知识四、人力资源的效能和效价新常态下的新经济农业经济发展的家文化——情感与使命——人工业经济发展的厂文化——雇佣与责任——事互联网+环境下平台文化——链接与体验——效能与效价新常态的核心人才管理思维关注功能六定转换为关注价值;关注服务技巧转换为关注体验;关注平台链接转换为关注增值。案例:华为的人力资源管理三支柱角色定位第二讲: 基于HRCOE\HRBP\HRSSC的HR价值管理体系构建一、一分为三的人力资源角色定位1、什么是人力资源管理的三角支持结构:HRCOE\HRBP\HRSSC;2、三架马车的关系与功能分工图;3、HRCOE\HRBP\HRSSC与集团管控模式结合。二 、基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法。传统六大模块运营理念,三角支持与六大模块关系,研讨:HRBP四类模式在实践中的制约条件有哪些?3、从HR六大模块到三支柱模型。  1)人力资源发展分析(人力资本价值链分析/管理成熟度分析)  2)HRBP在三支柱模型中的角色定位  3)三支柱与3D模型(Design\Discover\Deliver)案例:哪些因素影响HRBP绩效?HRBP工作绩效要素分析 案例:IBM三支柱的模型讨论第三部分:组织管理者定位与激励认知?一、管理者的组织定位1、企业组织架构“金字塔”  (1)高层——做正确的事情  (2)中层——正确的做事情  (3)基层——把事情做正确2、组织管理者的观念与定位误区;  (1)一大软肋  (2)两个瓶颈  (3)三个障碍3、组织管理者的组织定位  (1)司机vs乘客;  (2)工作角色七个转变。    案例分享:领导有方。4、人力资源部门与组织管理者职责(对比图)5、组织管理者的角色定位  (1)伙伴  (2)教练  (3)专家  (4)记录员  (5)裁判员课堂分享:谈谈HR责任与使命的认识,组织管理者的责任和使命是什么?二、组织激励认知:组织有效性评估(一)案例分析:人类社会史上组织效度分析狩猎经济——牧人经济——农业经济工业经济——网红经济——社群经济内部效能【评估】文化建设协调沟通制度体系内控机制外部效能【评估】资本分析战略分析客户分析变革分析(四)激励力塑造.   (1)马斯洛的需要层次理论   (2)传统激励模式分析         物质激励          精神激励四心激励,事半功倍第四讲   激励有法——绩效薪酬设计技术导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!一、绩效薪酬体系的定位设计思路薪酬哲学-以什么样的态度、原则去进行价值分配;为技能、能力付薪为职位付薪为市场付薪为业绩付薪为价值付薪二、新时代薪酬设计3P-1M模型薪酬设计技术(1)个人价值(人力资本)(2)岗位价值(岗位职责)(3)贡献价值(绩效管理)(4)三大价值的关系 (5)价值分配与薪酬设计人力成本分析人力资源效率与价值人力成本的内涵与比例人力成本分析方法薪酬总额的预算分析薪酬水平调查职位分析薪酬市场调查程序薪酬水平调查分析薪酬调查数据处理岗位价值评估岗位价值评估流程案例-某公司职位评估分析工作岗位评价标准海氏三要素职位评估法薪酬设计技术薪酬结构设计及其比例工资结构类型薪酬等级设计工资等级设计步骤薪酬调整设计薪酬体系的实施建议收获:薪酬设计3P-1M模型收获:薪酬调查方法收获:薪酬评价方法工具:要素评分法应用技巧以下内容属于第二天内容。第五讲   合法合规——薪酬设计的基础薪酬设计原则(1)对内公平_岗位评价(2)对外公平_薪酬调查(3)对员工激励_薪资结构(4)对成本节约_成本分析 2、薪酬功能的认知    (1)工资解析-保障吃得饱    (2)奖金解析-保障干得好    (3)股票分红-保障干的久    (4)福利解析-保障干的稳  3、激励原则    (1)物质和精神激励    (2)及时性原则    (3)同一性原则    (4)预告性原则    (5)开发性原则  4、吸引力法则     (1)动之以情     (2)晓之以理     (3)激之以义     (4)诱之以利 5、影响力塑造     (1)耳濡目染     (2)心领神会     (3)身体力行     (4)言传身教 6、“四心”激励模型     (1)崇敬之心     (2)感动之心     (3)积极之心     (4)升华之心案例:员工的六感激励是什么?收获:六感激励模型第六讲:薪随心动——基于绩效赋能的全面薪酬变革案例:薪酬激励形式包括哪些呢?一、激励薪酬的设计与管理激励薪酬的分类结构个人激励薪酬计划以计件工资为基础的激励薪酬以计时工资为基础的激励计划案例:月度/季度奖金的计算方法群体绩效薪酬计划群体绩效奖励计划的潜在缺点利润分享计划收益分享计划成功分享计划二、长期激励薪酬与激励计划1、现股激励2、期股激励3、虚拟股票计划案例:综合激励模型三、薪酬设计与变革传统薪酬绩效之困薪酬的四大特性3、员工收入的安全感来自哪里?4、如何突破传统薪酬模式?5、如何设计富有激励性的薪酬机制?6、薪酬变革要面对哪些问题?四、基于全面绩效的KSF设计技巧什么是KSF?KSF有何独特价值?KSF与传统考核工具(KP)的区别KSF与传统薪酬模式的区别5、KSF设计技巧6、KSF落地指引案例:某企业KSF实操分享收获:KSF薪酬激励设计收获:薪酬变革思维与流程
• 杨文浩:从薪动到心动——企业薪酬激励改革设计
课程背景当今世界正经历百年未有之大变局,新一轮科技革命和产业变革深入发展,国际力量对比深刻调整,在全球疫情和世界经济形势变局的大背景下, 十四五规划明确提出,深化国有企业混合所有制改革,深度转换经营机制,对混合所有制企业探索实行有别于国有独资、全资公司的治理机制和监管制度。推行经理层成员任期制和契约化管理,完善市场化薪酬分配机制,灵活开展多种形式的中长期激励。“混改不是目的,转换企业经营机制,提升企业经营效益才是深化改革的目的”。而提升经营效率,在管理机制变革、资源挖潜的情况下,人力资本创新激励也成为迫在眉睫的重点。在企业经营中,工资—保障吃得饱、奖金—保障干得好、股票—保障干的久、福利—保障干的稳!但这一切薪酬的实施,想说爱你不容易!员工永远不满意,组织永远没激励,夹心饼干的人力资源经理称薪酬为 “心中永远的痛”!每月都在忙忙碌碌,每月都在痛苦纠结,各级人员认知不同,总是站在自己的世界中欣赏薪酬。部门主管称如果绩效考核为“每季度或每月的填表”,薪酬就是每季度/每月的分粥!员工称绩效考核是克扣工资奖金的工具”,薪酬变成了兔子的尾巴长不了!很多HR说:绩效考核就是查漏补缺;绩效考核就是论资排队;薪酬就是“分粥”,就是论功行赏,更有人说绩效就是比效益,薪酬就是比贡献!你觉得薪酬分配目标又是什么?我们要说绩效考核是公司投资回报率最高的投资!薪酬激励是公司员工成长发展的源动力,因为你考核什么,将得到什么!你激励什么,员工就会朝哪个方向发展,它能让让企业做精、做强、做大,让整个企业迈向卓越!问题就在于:您的企业做的只是分粥,没有进行薪酬激励?薪酬最大功能是激励人心。如何做到心随薪动,让激励工作变得简单快乐,薪随心动的激励艺术将为你呈现工具和方法?课程目标掌握以变应变薪酬哲学和思维技术掌握两个博弈平衡调整思维和方法掌握三大核心设计技术操作与实施掌握四个基本原则形成保障和基础掌握薪酬五种结构促进合法与合规掌握六感四心方法实现薪变则心动掌握企业福利管理激励合情与合理掌握心随薪动的KSF全面绩效激励本课程向您诠释如何进行完备的薪酬管理体系建设,为企业管理者提供针对性的绩效薪酬设计方法,让薪随心动!课程时间:2天 6小时/天授课对象:公司中、高层管理人员,人力资源管理人员。授课方式:讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具课程大纲:序言:唯有变化是不变的!第一讲、一变应变——薪酬管理哲学这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!薪酬的基本定义和内容考核与薪酬薪酬本质薪酬体系的主要内容案例分析:薪酬调整案例分析薪酬的重要地位薪资因素对员工的影响薪酬变化动态体系薪酬管理的变化新趋势战略性薪酬体系的定位设计思路薪酬哲学-以什么样的态度、原则去进行价值分配;为技能、能力付薪为职位付薪为市场付薪为业绩付薪第二讲  两个满意 —— 薪酬管理博弈薪酬管理博弈区间(1)老板的底线(2)员工的底线薪酬博弈模型工资协商中的集体谈判第三讲 三大方向 —— 薪酬设计技术薪酬设计技术(1)个人价值(人力资本)(2)岗位价值(岗位职责)(3)贡献价值(绩效管理)(4)三大价值的关系 (5)价值分配与薪酬设计人力成本分析人力资源效率与价值人力成本的内涵与比例人力成本分析方法薪酬总额的预算分析薪酬水平调查职位分析薪酬市场调查程序薪酬水平调查分析薪酬调查数据处理岗位价值评估岗位价值评估流程案例-某公司职位评估分析工作岗位评价标准海氏三要素职位评估法美世评估法应用技巧薪酬设计技术薪酬结构设计及其比例工资结构类型薪酬等级设计工资等级设计步骤薪酬调整设计薪酬体系的实施建议收获:薪酬设计3P-1M模型收获:薪酬调查方法收获:薪酬评价方法工具:美世评分法应用技巧第四讲、 四个原则——薪酬设计的基石薪酬设计原则(1)对内公平_岗位评价(2)对外公平_薪酬调查(3)对员工激励_薪资结构(4)对成本节约_成本分析2、薪酬设计模型1、薪酬体系搭建的五个流程2、常见的三种薪酬策略的比较分析案例:薪酬管理现状分析及对策建议第五讲  五大结构——企业薪酬结构体系一、组合薪资结构能力薪资结构三、岗位薪资结构四、提成薪资结构五、市场工资结构案例:什么样的工资调整才能调动员工的积极性?六、 六阶流程——薪酬结构设计的步骤七、 如何有效降低薪酬成本1、人力成本预算(1)历史数据推算法 (2)现状与未来推算法(3)损益临界推算法 (4)劳动分配率推算法2、人力成本控制法3、人力成本管控与薪酬设计  案例分析  人均收入增长率、人均利润增长率、万元工资营业额、万元工资净利润、人均收入增长率,第五讲 六感四心——提升下属意愿 文化致胜影响案例:什么样的工资调整才能调动新生代员工的积极性?1、权力与影响力的来源与量级2、八种品质,建立信誉账户3、四条磁线,强化团队引力4、薪酬激励功能5、“四心”激励模型6、四季传承,培育企业文化精神   播种期(信--耳濡目染):   成长期(解--心领神会):   结果期(行—身体力行):   再生期(证--言传身教):7、六感训练激励模型。第六讲  基业长青——福利管理一、员工福利管理1、员工福利管理的发展趋势2、员工福利的内容设计3、弹性福利计划——组织自助式员工福利4、员工福利的规划与管理第七讲:薪随心动——基于绩效赋能的全面薪酬变革案例:薪酬激励形式包括哪些呢?一、激励薪酬的设计与管理激励薪酬的分类结构个人激励薪酬计划以计件工资为基础的激励薪酬以计时工资为基础的激励计划案例:月度/季度奖金的计算方法群体绩效薪酬计划群体绩效奖励计划的潜在缺点利润分享计划收益分享计划成功分享计划二、长期激励薪酬与激励计划1、现股激励2、期股激励3、虚拟股票计划案例:综合激励模型三、薪酬设计与变革传统薪酬绩效之困薪酬的四大特性3、员工收入的安全感来自哪里?4、如何突破传统薪酬模式?5、如何设计富有激励性的薪酬机制?6、薪酬变革要面对哪些问题?四、基于全面绩效的KSF设计技巧什么是KSF?KSF有何独特价值?KSF与传统考核工具(KP)的区别KSF与传统薪酬模式的区别5、KSF设计技巧6、KSF落地指引案例:某跨国企集团业KSF实操分享收获:KSF薪酬激励设计收获:薪酬变革思维与流程

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