课程背景：
2024年是十四五规划攻坚之年，在内部深化改革和外部不确定性增加的大环境下，十四五人力资源绩效规划除了紧扣国企在管资本导向下深化分类改革的整体脉络外，更应该有基于国企人力资源管理特性及整体人力资源管理发展态势的深层战略认知和前瞻性战略预判，以实现十四五期间国企人力资源对整体战略的支撑，并将国企人力资源的基础资源型优势在数字化运营和强个体态势下进一步转变成结构上的组织性绩效优势和结果上的效能性优势。那么，我们各级管理必须思考：绩效是检验领导力的唯一标准。
我们以什么心态面对2024绩效，何去何从，我们心归何处！国企改革进入深水区，深圳的企业走在国内，国际前列，无石可摸，管理者在从多不确定因素中深深陷入了深深的思考？2024绩效如何做，刚性要求谁来做，柔性激励怎么做，啥时做，做到何种程度，如何启动特殊环境下的问责机制？如何重构人力资本优势，发挥人力资本效能？这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。
课程目标：
理解国企强化变革的历史变迁路径；
掌握国企任期制与契约化绩效结构；
掌握国企战略促动的愿景描绘法；
掌握目标SMART原则应用细化；
掌握四维目标平衡体系的逻辑表；
掌握SWOT优劣分析具体操作表；
掌握绩效方法选择的加权评估表
掌握行动计划落地的七步分解表
掌握绩效指标落地的八步操作表
掌握绩效承诺签定的绩效承诺表
掌握绩效复盘评估的复盘评估表
掌握绩效辅导改进的三套访谈表
课程时间：2-3天，6小时/天
课程方式：讲授+互动演练+测评+案例分享；
课程大纲：
案例导入：深圳40周年看企业改革深化趋势
第一部分 精神为本——国企改革中HR发展变迁史
一、40年改革开放中人力资源发展特点
二、2018-2022国企改革双百行动，实现“五大突破，一个坚持”
三、国企改革中人力资源管理成效
课堂互动：从个人职场发展经历反思HR变迁
解决问题：从思维上达成人力资源进化的共识
第二讲 价值链接——国企任期制契约化优化绩效
一、任期制和契约化
1、任期制与契约化基本内涵
2、任期制与契约化改革必然
3、实施过程中面临绩效问题
二、任期制契约化改革深化
1、经理层权责确定
2、经理层目标体系
3、经理层激励体系
4、绩效的动态调整
案例：某国企任期制契约化改革案例分析；
国企干部——契约化经理人——职业经理人
案例：国企A公司的改革之路中“三强三弱四平衡”
课堂互动：从两个案例感知国企绩优化效价值
解决问题：正确认知任期制契约化的价值链接
第三部分： 以终为始——目标管理之梦想链接梦想
问题导入：
国企的经营到底为了什么？
愿景——战略——目标——指标的辩证关系
一、 刚柔并济经营目标
1、目标管理的定义实质；
2、目标管理的基本思想；
3、目标管理的实施过程。
课堂互动：用思维导图法完成企业愿景描绘图
解决问题：一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架
二、目标设定三要素!
1、目标要看得见
2、目标要摸得到
3、目标要想得到
课堂分享：完成SMART表单
解决问题：目标的smart细化
三、企业四维平衡目标
1、经济利益
2、社会责任
3、员工收益
4、客户利益
课堂分享：完成目标四维呈现表。
解决问题：解决绩效目标不聚焦。
四、企业绩效改进的五大桎梏
课堂分享：绩效管理问题诊断表。
解决问题：绩效管理桎梏不清楚。
本章小结：理解企业发展愿景
掌握四维平衡目标
认知绩效五大痛点
第四部分：正本清源--绩效管理之变被动为主动
问题导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别？
一、 被动执行到主动行动
1、绩效是什么
2、考核是什么
3、绩效管理与绩效考核关系。
课堂互动：列举绩效考核与管理区别
解决问题：解决企业绩效认知的问题
二、 绩效考核与管理的困惑
1、绩效管理四大基本内容
课堂分享：完成SWOT分析表
解决问题：解决绩效推进桎梏
二、绩效管理的三大方法
课堂分享：完成多维度加权评估表
解决问题：解决绩效方法选择问题
四、 绩效管理设计的具体步骤
课后作业：分清具体流程角色责任
解决问题：绩效推进中职责不清楚
本章小结：理解绩效误区正念
掌握各类方法区别
熟悉绩效管理运作
第五部分： 群策群力—团队共创之变要求为需求
问题导入：管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？
一、变要求为需求——个人承诺三步骤
1、发送PBC给到PBC承诺人
2、辅导PBC承诺人的绩效目标
3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。
课堂互动：演练团队目标分解六步法
解决问题：绩效行动计划的落地问题。
二、 目标分解注意事项
1、何时设定
2、谁来设定
3、设定什么
4、怎么设定
5、设定标准
课堂分享：绩效指标分配八步法
解决问题：团队工作绩效计划表
本章小结：
1、柔性辅导——欣赏式探寻
3、契约精神——绩效承诺书
第六部分：言传身教——绩效辅导之变执行为自行
问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？
一、绩效辅导的不同阶段
1、计划面谈
2、指导面谈
3、考评面谈
4、反馈面谈
课堂分享：掌握pcdcac工具应用
解决问题：企业辅导流于形式问题
二、 绩效辅导基本原则
1、明确目标期望
2、选择最佳时间
3、营造宽松环境
4、避免笼统主观
5、关注员工感受
6、倾听员工意见
7、倾向正向反馈
课后作业：完成一次绩效面谈工作
解决问题：掌握绩效面谈表的使用
三、 绩效辅导的步骤
1、多方了解员工的状况
2、约定辅导的方式场合
3、给出绩效反馈与辅导
4、记录绩效辅导的结果
课堂分享：掌握ORID深度会谈技巧
解决问题：解决企业辅导流程不规范
四、 员工辅导九步法
1、面谈前的准备
2、营造融洽面谈氛围
3、员工自评
4、上级评价
5、讨论绩效表现
6、制定改进计划
7、重申下阶段考评内容和目标
8、讨论需要的支持和资源
9、评估结果及谈话记录签字确认。
课后作业：组织一次绩效面谈演练
解决问题：绩效面谈组织过程无序
本章小结：ORID的深度辅导技术
掌握绩效面谈实操技巧
第七部分 ：惩前毖后——问题员工变奖惩为赋能
案例：华为公司绩效评价与等级分布设计
一、绩效评估的原则
课后作业：掌握绩效过程评估表
解决问题：评估绩效推进的问题
二、 绩效评价流程
课后作业：设定公司绩效评价流程图
解决问题：绩效评估流程职责的不清
三、 PBC绩效结果反馈
课后作业：复盘绩效承诺书的应用
解决问题：绩效承诺书的应用技巧
四、 典型问题员工处理技巧
课后作业：进行一次针对性性格测评
解决问题：解决面谈中技巧不足问题
本章小结：
收获产出：员工绩效改进计划表
收获产出：员工绩效改进沟通表
收获产出：员工绩效改进评估表
第八部分：正本清源 ——绩效复盘之变终点为起点
一、复盘的意义
1、目标是什么？
课后作业：复盘一次企业绩效考核
解决问题：解决团队绩效责任改进
二、 绩效管理问题探讨
常见绩效管理实施的问题分析和对策？
1、理解失误：能位错论，聚焦绩效
2、面面俱到：贪大求全，去伪存真
3、数据失真：弄虚作假，权责对应
4、马虎应付：全力应付，全力以赴
5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制
6、未虑应用，流于形式，因地制宜
7、难于量化，行为难控，一地一策
8、认知失调、角色错位、正本清源
课后作业：分析本企业绩效问题状况
解决问题：找准企业问题对症的策略
三、 绩效激励原则
1、激励四原则
（1）及时性原则
（2）同一性原则
（3）预告性原则
（4）开发性原则
2、吸引力法则
1、动之以情
2、晓之以理
3、激之以义
4、诱之以利
课后作业：分析自我吸引力法则强项
解决问题：非物质激励应用不足问题
四、绩效的心激励魔力
1、绩效标杆激励魅力
1、耳濡目染
2、心领神会
3、身体力行
4、言传身教
2、绩效“四心”激活模型
1、崇敬之心
2、感动之心
3、积极之心
4、升华之心
课后作业：制定自己的531转化表
解决问题：解决学而不用转化问题
本章小结：
复盘问责法
八项对策表
标杆激励法
吸引力法则
四心激活法
杨文浩