课程背景:
在管理历史的进程中,2023年之前过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器!!!
数字化新时代,管理者必须清空内存,重启管理思维,必须重新定位并顺应时代发展趋势。
今天,华为、阿里、京东、滴滴……等等新兴企业的发展无不证明,对人才管理的重要性,未来的企业的竞争,渠道,模式,产品……其实,人品决定产品,最根本的是人才的竞争,而当下一个企业的管理工作成效的好坏,在很大程度上讲,重要的不是取决于人力资源管理部门工作成效,而是取决于企业各部门管理者在人力资源管理方面的意识和作为,但是,各直线管理者往往因个人绩效或工龄得以晋升,他们已经习惯用管理设备和技术的方式管理员工,所以,当他们面对人力资源管理问题时,往往强调外力的强化作用,而对激活人力资源内在活力却不知所措,极易造成部门效率低下,甚至人才流失,影响企业的整体人力资本效能提升。
尤其在新时代下面临越来越多90后群体融入职场,外力强化管理已很难适应,必须走进新生代员工内在世界,所以,每一个非人力资源管理者职场上都有一门人力资源管理必修课……
课程目标:
理解人力资源管理前世今生,追本溯源、有的放矢;
阐释管理者组织定位与认知,知己知彼、百战不殆;
掌握管理者人才甄选与识别,望闻问切、德能勤绩;
掌握管理者人才任用与激活,运筹帷幄、用兵如神;
掌握管理者人才辅导与教练;身体力行、言传身教;
掌握管理者人才评估与考核;惩前毖后、治病救人;
课程对象:
企业管理干部、人力资源部主管、经理;
课程时间:
1-2天, 6小时/天.
授课方式:讲授30%+演练40%+20%分享+游戏10%
内容大纲:
导入:
工具:九宫格识人法
第一讲:追本溯源 有的放矢
定位篇——人力资源管理的职能定位
一、人力资源部的角色定位
1、传统人力资源部定位
上不接战略
下不接业务
左不接员工
右不接绩效
行政式专家
员工知心人
变革代言者
战略管理者
二、战略人力资源工作内容
平衡——战略规划
匹配——招聘甄选
补差——培训开发
评估——绩效考核
激励——薪酬激励
和谐——劳动关系
1、同甘共苦
2、同舟共济
3、同室操戈
4、同归于尽
四、人力资源核心模块及其内在关系
选人——用人——育人——留人。
第二讲:知己知彼 百战不殆
认知篇—管理者如何自我认知
一、企业组织架构“金字塔”
1、高层——做正确的事
2、中层——正确的做事
3、基层——把事做正确
二、管理者的观念与定位误区
1、一大软肋——推卸责任
2、两个瓶颈——自轻自重
3、三个障碍——上级、下级、同级
三、非人资源部门经理的组织定位
1、司机vs乘客——管理者三大事:把方向,加油门,做好“档”的工作。
2、工作角色七转变
工作内容,业务到管理;
实现方式,野牛到野雁;
工作方式,个性到组织;
人际关系,感情到事业;
工作目标,个人到团队;
工作力度,守成到变革;
管理方式,指挥到授权。
案例分享:领导有方——猴子、小鸟、蛇如何一起上山
讨论:人力资源管理工作到底是为了谁?
五、管理者的角色定位
1、伙伴
2、教练
3、专家
4、记录员
5、裁判员
案例:五类角色的模拟演练
第三讲:望闻问切 德能勤绩
选人篇——管理者如何选择下属?
一、知己所需
1、岗位分析的流程
A、准备阶段
了解情况
设计方案
B、调查阶段
调查研究
详细记录
深入分析
归纳总结
a、访谈法
b、问卷法
c、观察法
d、测时法
e、关键事件法
3、招聘需求如何提出;职位说明书如何编制
4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计
工具:《职位说明书》的十二项分析:
职位信息
职位关系
职位目的
岗位职责
工作权限
协作关系
关键指标
任职资格
培训需求
工作时间
工作环境
工作设备
三、辩才有法
1、结构面试法
2、情景面试法
当时是什么情景
您定了什么目标
您采取什么行动
您得到什么结果
3、行为观察法
4、评价中心法
5、无领导小组
6、胜任对标法
万能面试沟通法:
导入四法则(感恩+包容+展望+指导)
面试四核心(情景+目标+行动+结果)
拓展提问法(SMART+5W2H)。
四、选人原则:
先内后外,又红又专
先德后才,一心一意
人人匹配,人岗匹配
望闻问切,宁缺毋滥
实战演练:
如何应对面试中的实战问题
如何处理试用期考核与离职
第四讲:运筹帷幄 用兵如神
用人篇——管理者如何有效的用人?
一、用人所能
管理者对四类不同下属的带领方法
实战工具:行为性格倾向+四维管理能力分析企业十六种人使用和激励!
二、用人所长
1、基于“对岗”管理的应用
“因岗”分析法——组织岗位评估
责任结构分析
行为过程分析
结果达标分析
2、基于“对人”管理的应用
“因人”分析法——人力资本盘点
知识盘点——考试测评
技能盘点——胜任模型
体能盘点——体检检查
思想盘点——全面评估
三、用人所愿
1、组织行为思想意愿分析
2、个人需求分析职业生涯
3、个人资源分析人力资本
3、社会环境分析环境影响
实战工具:愿力=(工作价值*达成概率*适用工具)
五、用人有道:
1、建立良好的管理机制
人才晋升机制
人才储备计划
人才接替计划
人员淘汰机制
人才激励机制
2、建立部门员工良好心理环境的三心定律
安心
静心
用心
五、用人原则
时间有序,空间配置
能位对应,动态适应
要素有用;同素异构
公平竞争,互补增值
第五讲:身体力行 言传身教
育人篇——管理者如何培育下属
一、培训目标
1、利益共同体
2、事业共同体
3、感情共同体
二、管理者育人方法
案例分享:华为的师带徒机制给我们的启示!
1、进行师带徒机制
2、实施接班人计划
3、将建立标杆管理
分享:一分钟培训——工作指导法
三、管理者是培训效果有效转化的桥梁
1、如何支持下属学习
2、如何有效提供平台
3、如何有效实施影响
4、如何做到结果创新
实战工具:创新十二大法(加减扩,缩变改,联学代,搬反定)
实操方法:先“自由组合”;再“适当调整”、后“持续监督”
照猫画虎
举一反三
融会贯通
自我管理
四、指导、辅导、教导、引导的四导法则应用技术
1、如何带刚刚进入团队的新兵
2、如何培养90后新生代下属
3、如何提升问题员工的能力
4、下属怎么教也学不会怎么办
5、下属能力很强,如何培养
6、下属是老员工,如何培养
五、育人原则:
1、需求摸清;对症下药
2、缺啥补啥;急用先学
3、言传身教;身体力行
4、因材施教;积极转化
5、授人以渔,授人以欲
第六讲:奖罚分明 惩前毖后
评估篇—管理者如何评估下属?
一、管理定位
1、绩效考核与绩效管理辨识
2、考核体系中角色认知
推行全面绩效管理,绩效管理人人有责
3、不同层级的角色定位
领导者:给目标给支持给仲裁定奖励
中层者:分目标定计划推行动做辅导
人力者:作动员组培训督过程常协助
二、考核有法
绩效管理体系构建
1、背景分析环境
2、战略体系规划
3、流程梳理体制
4、内外资源配置
三、运行有道
绩效管理体系运行
1、设置绩效目标
2、制定绩效计划
3、执行绩效辅导
4、实施绩效考核
5、绩效成果反馈
实战工具:绩效运行五个一工程
目标第一
计划第二
监督第三
指导第四
评估第五
四、面谈有效
1、汉堡原则
2、治病救人
3、惩前毖后
4、职业通道
五、评估原则
奖罚有据,评估有道
行为结果,更重品质
目标导向,关键指标
平衡法则,公平公正