杨文浩：转型突破——成为支持业务的高阶HRBP

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 25224

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适用对象

全体员工

课程介绍

课程背景：

人力资源一直在进化，人力资源管理的模式也在迭代升级，三支柱无疑是很多企业青睐的转型模式，国外企业百思买、博世、IBM、辉瑞、英特尔、福特、西门子、DHL、ABB；国内巨头华为、阿里、腾讯、美的、联想、中兴、宝钢等都在三支柱转型中取得巨大的成绩，这也让我们众多企业尝试着进行三支柱转型，但是，如何转型，发展、落地都是企业必须思考的问题。尤其是在HRBP成长、转型、落地中方式简单、粗暴，导致人力资源HRBP与业务融合过程中出现了组织机制不匹配、角色定位不准，能力适应不足、技术方法不够、人力资源效能提升不佳等等问题，企业不推进三支柱转型跟不上人力资源时代步伐，做了三支柱又变成鸡飞狗跳，HRBP的特种兵如何修炼呢？本课程主要研究高阶HRBP修炼方法、路径、工具等。助力HRBP转型，成就企业人力资源管理效能。

课程目标：

掌握HRBP做好组织管理的“五事三先五任务”；

掌握HRBP高阶修炼阶段底层逻辑和情商驱动；

掌握HRBP做好转型人才支持规划的赋能技巧；

掌握HRBP助力业务管理者做势做事做实方法；

掌握HRBP提升团队凝聚力驱动团队共生价值。

课程方式：讲授+案例分析+互动演练+问题研讨

课程时长：2天，2小时/天，共12小时

课程大纲：

导论：

从人力资源视角看HRBP

案例：所有HR都是BP——企业有没有BP成长环境

第一讲抓好组织管理的战略落地“牛鼻子”

HRD是公司最高的HRBP

HRBP团队抓好五件事情；

促进经目标达成

推动战略举措落地

持续激发组织的活力

提高团队绩效

提高组织运行效率

三、HRBP要起到三先作用

1、先知：防患于未然

2、先决：防微杜渐

3、先行：与时俱进

组织管理五大核心任务

组织变化时改变企业航向的指南针；

案例：向国家改革学习“大部制”组织变革

倒金字塔结构：总部支撑一线；

形成联合作战工作模式

启动平台——控制点模式

案例：打破组织边界正在重新融合：万科事业合伙人。

匹配客户的组织变革

高屋建瓴——高阶HRB自我修炼

强化与人的协同能力

多走动管理，少对电脑

用业务语言，少专业性自娱自乐

用好权益，不轻易放弃权利

关注别人感受，不自我感觉良好

扩大影响力，帮别人的方式组织人的活动；

关注底层逻辑，不沉浸表象

事实是啥

现象是啥

认知是啥

判断是啥

案例：通过现象看本质——聊斋志异的启示。

做事靠知识，做势靠智慧，成功靠行动。

要下“象棋”，更要下“跳棋”

无风的三尺浪如何掀起？

多走一步，海阔天空

案例：学会用数据发现问题，用数据发现规律，用数据发现范式，用数据发现未来。

情商、智商，HRBP要学会的“套话”。

案例：与业务混成一片还是干业务打成一片，

赋能先行——做好转型人才支持规划

案例：人海战术到人力资本价值

人才规划创新模式

精兵规划之关键人才识别

多层次人才梯队通道假设

新常态的人才团队供给侧改革

实事求效-拓展人才地图疆域；

聚焦两极人才，优才计划

打造工匠精神，提升专业能力

案例：识才提效的人才梯队构建

高质量人才成为供应链

人才建构供应链

吸引优秀人才的雇主品牌

场景化能力——精准招聘制导武器

人才猎头寻找牛人

激发团队内在驱动力。给团队注入动力。

建立核心价值观

识别团队的温度

构建企业内外人才生态。

让信息穿透组织部门强；

案例：您的员工真正投入工作了吗？

构建内部“社区”共享知识和经验

案例：如何设计业务弹性化个性化福利方案

配合有道——做好业务管理者的好“政委”、“参谋”

如何帮业务管理者做势，凝心聚力

变革选人策略：人人，人岗，岗岗匹配

变革宣传策略：言传身教，身体力行；

变革组织过程：精益求精，循序渐进

变革心态模式：变要求为需求，变被动为主动

变革文化信仰：用梦想链接梦想；

案例：阿里政委操作手册解读

案例：《京东家法》的精神价值。

如何帮业务管理者做事，向运营要效益

建立HR面向业务的运营思路；

案例：用问题树状图分析法业务中人力资源困惑；

2、空降兵+本地人的快速融合

3、升级武器装备，数字化系统应用；

案例：能用系统不用人，能让数字跑就不让人跑；

简单事情规范化，规范的事情系统化，系统的事情数字化；

案例：数字化HR管理的四个系统问题。

用科学精神去做HR，用足政策强化运营

如何帮业务管理者做实，实现跨越发展

HRBP要做企业经营促进者；

培养多维度的经验类型；

案例：建立模拟作战的训练环境。

效能激励的绩效管理体系

案例：HRBP优化激励体系六化技巧。

HRBP的绩效支持角色

案例：如何让员工经验技能显性化。

和谐共赢——HRBP如何创造更大价值

业务第一，HR第二的链接思维

案例；人力资源效能=人力资源资本化率*人才密度

寻找业务机会，而不是查找业务问题；

透视经营数据

案例：人力资源的三张才报与财务三张报表关系。

尝试HR政策“甜头”

做好样本树“标杆”

激活一个人，链接一群人

案例：二大爷养鸡的故事。

案例工具：两个“心动”五个“一”；

提升团队作战能力

动员大家一起做大事：激活内驱力；

经常和战略对标的站位思考

新生代团队两核心问题：

案例：员工今天缺的是：能力和愿力的问题；

共生价值——让我们共赢成长

位置决定思考

案例：重构HRBP的定位方向；

造势，借势、乘势而为；

案例：抓住企业巨变之际，乘势而为；

平凡的人做出不平凡的事情；

案例：HRBP卓越领导力的五项修炼。

以身作则

共启愿景

激活人心

挑战现状

使众人行

坚持就意味着胜利。

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• 杨文浩：新常态下HRBP的人力资源管理与开发技能提升: 【课程背景】目前，我国大多数企业人力资源管理职能存在上不接战略，下不达员工，左不接业务，右不接客户，随机性比较强，缺乏战略性、整体性和前瞻性……1996年，托马斯.斯图尔特《财富》杂志上提出炸掉人力资源部。2005年，基思.哈蒙兹在《快公司》上提出我们为什么恨HR!2014年，管理咨询巨头拉姆。查兰发出了拆分人力资源部的呼声。2022年，我们不得不宣告了旧有的人力资源管理模式的即将消逝，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理职能模式，一切在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。我们将何去何从呢？2024年，过去成功的经验将成为未来死亡的加速器！！！时代变迁，企业管理的核心问题依然是人力资本问题。互联网时代的冲击，企业人力资源管理需要转型，人力资源管理从业者也急需转型。新时代、新模式、新环境下，人力资源三支柱怎么推进，作为HRBP我们又需要掌握那些专业人力资源管理知识呢？如何树立人力资源管理的战略经营思维和整体性观念？如何使人力资源效能对公司的经营发展战略起到支撑作用？如何从人事管理向战略合作业务伙伴转变，如何搭建企业人力资源的三支柱模式？如何合理组织人才盘点、定岗定编进行岗位说明书编写？如何对人力资源进行合理的配置、建构人力资源胜任力模型？如何构建适合战略的人才梯队，保证企业发展对人才的需求？如何有效推进绩效管理体系运行？如何激励团队实现组织绩效目标达成？如何确保企业新时代劳动关系和谐？如何建立职业化的员工队伍？以上是企业高层管理人员包括从事人力资源管理的职业经理人需要思考和解决的问题。【课程目标】HRBP理解新时代人力资源的变迁发展历程，洞悉人力资源前世今生；HRBP掌握组织变革中人力资源管理战略体系支撑业务发展战略实现；HRBP掌握企业人才盘点定岗、定编定员定责，岗位分析技巧和方法；HRBP掌握人力资源胜任力模型构建，为人才梯队合理配置提供依据;HRBP掌握战略性绩效管理、薪酬管理，发挥人力资源管理整体效能；HRBP掌握岗位胜任力模型的构建方法和技巧，建立职业化人才梯队；HRBP掌握劳动用工风险防范技巧，为企业打造和谐的劳动关系氛围。【课程时间】2天版【课程对象】企业管理人员、各级人力资源管理者，HRBP【课程特色】课堂讲授20%+案例分析25%+小组讨论25%+视频分析10%+互动演练20%，突出实战性与实用性。听得懂、学得会、用得上、拿的走！第一部分：溯源——新时代时代人力资源发展变迁（60分钟）案例：人力资源前世今生的“四局”观念认知！一、揽全局——管理的发展历程1、科学管理时代——职能管理2、现代管理时代——扁平化发展3、互联网时代——平台化发展趋势二、见终局——人力资源管理发展阶段1、人事管理2、人力资源管理3、战略人力资源管理4、人力资本管理5、数字化人力资本管理三、知时局——战略人力资源管理1、一个平衡2、二个激励2、三个匹配3、四个补差4、五大评估6、六大和谐四、应变局——三支柱驱动企业经营人力资源资源三支柱缘起案例：IBM的三支柱发展三支柱运作思维hRCOE与HRBP、HRSSC的角色定位与协作关系案例:华为、腾讯、阿里三支柱模型构建分析第二部分：平衡——HRBP的战略性人力资源管理思想（60分钟）案例：一、人力资源管理的内涵和特点1、战略性人力资源管理的内涵2、战略性人力资源管理的特征3、战略人力资源供需预测二、人力资源管理的战略定位1、人力资源管理的战略定位2、人力资源管理者的角色定位三、基于组织发展的人力资源管理1、组织发展周期2、不同发展阶段的人力资源管理战略四、人力资源规划与方案制定1、公司治理模式与人力资源组织规划2、如何编制组织架构图3、岗位梳理与岗位管理体系构建4、如何做岗位分析和岗位说明书演练：岗位说明书十二要素编写纲要。【小组讨论】如何让六大模块链接的价值最大化？第三部分：匹配——HRBP的招聘与配置（120分钟）案例：人才引入的三个匹配原理？一、HRBP招聘的组织准备1、招聘流程图与招聘计划的制定2、招聘渠道的管理与拓展3、人才招聘选拔标准的建立——胜任力模型4、人力资源盘点分析人力资源盘点人力资源胜任人力资源成本【实战工具】人才盘点九宫格应用技巧【实战工具】胜任力素质模型建构六步法【案例分析】招聘渠道、校园招聘新思路【小组讨论】如何做好招聘中的雇主品牌建设、如何用好互联网招聘？二、HRBP的人才面试甄选方法1、什么样的选拔方法最有效？互动演练：外部选拔中六类有效面试方法对比；2、面试中的望闻问切的四大技巧3、面试中七大组合提问的技巧4、常用识别候选人虚假信息的六种方法解析5、面试官常犯的十类错误解析6、人才测评技术应用三、常用的几种面试法解析1、行为面试法的设计原理与实施注意事项2．结构化面试的设计原理与实施注意事项何为结构化面试? 如何设计结构化的面试提纲如何运用结构化的面试模式【实战模拟】课堂模拟一次真实面试过程。3、无领导小组讨论的设计原理和实施注意事项4、公文筐面试法的设计原理及实施注意事项5、情景面试法的设计原理及实施注意事项【实战模拟】招聘方法应用演练。6、小组面试法的注意事宜7、高端人才招聘的特点和注意事项8、如何进行高端人才的背景调查（六注意）【实战工具】STAR与4D欣赏式追问技巧【视频讨论】本案例该录用谁？第四部分：补差——HRBP的培训与开发技能（120分钟）案例：传统培训四步曲HRBP如何诊断分析企业培训现状与问题1、企业培训面临的困境与挑战2、企业发展需要什么样的人才3、企业培训开发存在的问题分析4、如何通过培训开发提升人力资本价值二、企业培训特点与发展趋势1、现代培训技术介绍2、传统培训与现代培训的区别3、现代四阶段培训体系构建4、培训模式创新方法案例：线上四化的三“战”三“混”创新三、培训需求分析与计划实施1、培训需求分析的方法2、培训计划制定的方法3、培训计划的实施【表单与工具】培训计划表系列【小组讨论】企业培训为什么效果不好？四、学习与发展的未来趋势：企业大学的终结云端知识：打造超级员工学习榜样培训升级：从“培养人”到“知识工厂”知识立方：灵活的培训能量大厦企业剧场：员工成长模拟赛场制战训结合：用实战培训执行战略柔性规划：构建人才柔性成长地图。实战工具：构建企业人才梯队学习地图。【案例分析】腾讯、京东的战略培训体系【小组讨论】如何进行培训转化跟踪？第五部分：评估——HRBP如何推进绩效管理（150分钟）一、HRBP必须理解的绩效与绩效管理理念1、绩效与绩效管理2、绩效管理循环与持续改善3、绩效管理模式的选择【案例分析】企业常见的绩效五类管理错误【小组讨论】如何制定个人绩效承诺计划？二、HRBP如何设定指标设置与绩效考评1、企业常用的绩效考核方法2、KPI指标的设定原则与操作注意事项3、BSC平衡记分卡的作业流程与实施注意事项4、OKR的作业流程与实施注意事项5、360度考核法的作业流程与实施注意事项6、目标分解的几种方法选择技巧7、如何编制企业考核指标库实战演练：绩效指标分解八步法8、绩效评估过程的PDCA模型9、绩效管理推进的内容与流程以终为始—目标管理之梦想链接梦想追本溯源—绩效管理之变被动为主动群策群力—团队共创之变要求为需求言传身教—绩效辅导之变执行为自行正本清源 —绩效复盘之变终点为起点案例：绩效管理：打开潘多拉的魔盒10、企业通常绩效评估失败原因解析、应该注意的八个问题【表单与工具】绩效考核相关表格、目标管理实施表、八加一工具表、绩效管理口诀法则HRBP如何组织绩效面谈与辅导1、绩效面谈的准备工作2、绩效面谈的流程3、绩效面谈的注意事项4、绩效面谈后的改进计划如何制定【案例分析】绩效面谈中问题员工的处理流程【小组讨论】关注客户需求、关注客户体验、绩效辅导面谈如何获得认同和支持第六部分：激励——HRBP如何进行薪酬管理与激励设计（150分钟）一、 HRBP如何设计薪酬策略与薪酬模式1、企业战略与薪酬策略选择2、薪酬的模式与构成【案例分析】某上市企业的薪酬模式二、HRBP如何进行薪酬的设计与调整1、薪酬设计的四线基本原则2、薪酬设计的五阶段程序与方法3、薪酬调整的方法与策略4、人性化薪酬设计的黄金法则案例：新生代激励的六感训练模型5、动态薪酬激励模式6、多种薪酬激励方式结合7、如何留住关键人才三、宽带薪酬与岗位价值评估1、岗位评价的主要步骤2、岗位评价方法（1）排序法（2）分类法（3）要素计点法（4）要素比较法案例：美世公司开发的国际职位评价系统（IPE）岗位评价方法比较应用岗位评价的最新发展趋势3、宽带薪酬1、宽带型薪酬结构2、宽带薪酬结构设计的关键决策及其实施要点3、实施宽带薪酬要注意事项【思考与反省】：要留人到底留什么才是对的？【表单与工具】岗位评价方法表单第七部分：和谐——HRBP如何优化劳动关系管理（60分钟）一、劳动合同管理1、《劳动合同法》关键解析2、劳动合同签订与风险管理3、劳动合同解除与风险管理【案例分析】劳动合同解除风险知多少？【小组讨论】企业愿意赔钱但员工不愿走怎么办？违约金该如何计算？二、HRBP如何防范劳动用工风险管理1、试用期管理风险2、劳动合同签订风险3、劳动合同解除、终止风险4、违约金、赔偿金、补偿金三金风险管理技巧讨论互动：企业常见劳动用工应对策略二、劳动争议处理1、劳动争议的处理程序2、劳动争议的预防措施3、企业内部劳动规则与民主管理【案例分析】某公司员工违章操作的处理【小组讨论】虚假学历仲裁是否能获胜？三、HRBP的人员内部流动与退出管理技巧1、企业人才内部流动机制的建立2、企业人才退出机制的建立3、人才流动的风险预警管理【案例分析】某公司的工作轮换管理、人才退出管理【小组讨论】关键岗位人才如何提拔？课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。

• 杨文浩：重新建构，协同共生--HRBP全流程修炼与赋能之道: 课程背景： 2024年，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，2024年人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴核心（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何重新构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。课程目标：解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能解决HRBP五个工具应用，完成模型建构解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能解决 HRBP团队共创的能力，实现问题解决解决HRBP九个网络思维，变革与时俱进解决HRBP项目管理思维，完成管理升级重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度课程对象：HRBP，人力资源从业者课程亮点：“一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务;线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效；专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。IBM、华为等企业的BP操作授课方式：讲解40%、课堂互动10%、案例10%、实操练习工具40%成果产出：掌握工具、方法、思维，完成HRBP转型赋能之道。课程时长：8天，6小时/天课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。课程安排内容部分时长备注第一天1-46小时定位学习第二天5-96小时角色定位第三天10-116小时识人、用人第四天12-136小时育人、考核第五天14-15-166小时激励、关系第六天17-186小时HR组织设计第七天19-21小时影响力与沟通力第八天226小时问题解决课程体系特点：针对客户目标人群完成HRBP理念到实操的学习；针对客户目标人群完成HRBP胜任力模型的建构；针对客户目标人群完成HRBP潜质人群甄别选择。针对客户后续三支柱体系建立给出针对性建议；根据客户后续三支柱体系建设探讨合作咨询辅导。课程大纲：第一天，完成第1-4部分第一部分：一个定位——HRBP源起与角色认知(1小时)一、HRBP的出处与来源1、Dave Ulrich的HRBP框架2、企业HRBP的几种来源案例：什么是HRBP？二、HRBP的适用环境1、行业特征（高成长、高产出、高素质）2、HRBP在大型企业的应用案例3、HRBP在中小企业的应用场景HRBP要做些什么？HRBP、COE、SSC的定义、角色与职责案例：华为公司HRBP的角色定位及要求三、从HR六大模块到三支柱模型1、人力资源发展分析（人力资本价值链分析/管理成熟度分析）2、HRBP在三支柱模型中的角色定位3、三支柱与3D模型(Design\DiscoverDeliver)案例：哪些因素影响HRBP绩效？研讨：HRBP四类模式在实践中的制约条件有哪些？HRBP工作绩效要素分析四、HRBP的发展规划1、HRBP的自我修炼之路案例：HRBP有哪几种模式？HRBP的四种典型模式2、HRBP的三个发展阶梯案例：HRBP的成功要素之心态与思维HRBP应具备哪些心态？HRBP的思维该如何转变？3、HRBP的三条职业通道案例：HRBP的个人发展HRBP职业发展的六个阶段HRBP的职业发展通道和路径4、HRBP的能力构成案例：HRBP的成功要素之能力建设HRBP应该具备哪些能力？HRBP的关键行为能力HRBP的知识结构BRBP的能力结构HRBP胜任力七大要素案例：华为公司HRBP的能力要求【应用工具】人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型【小组讨论】三支柱模式的适用企业那个阶段？第二部分两个学习——HRBP的学习路径图（2小时）一、最常用三类新的学习方式1、行动或促动学习技术（团队共创学习演练）第一步：愿景第二步：sowt分析第三步：承诺第四步：关键行动（团队共创“）第五步：行动计划第六步：城镇会议2、学习路径图案例：思维导图在学习路径图的应用3、建构主义——四步法。选择感知经验解释价值判断个性决策案例：传统经济：周期性发展VS新经济：可持续发展：二、整合式学习：优化知识结构1、知识的结构2、学习成长与领导力三部曲领导能量-----领袖能量----导师能量三、赶超式学习：轻取竞争优势1、找----抄----超2、创新：通过科学技术进步和市场要素重组创造新的社会价值3、跨界：找榜样、找师傅解决企业文化问题：想宗教学习解决执行力问题：向军队学习解决训练问题：向奥运会学习4、求新善变三个指标：四、研制式学习，运用管理工具1、把经验总结成工具，用工具解决问题 2、HRBP沟通模型：2—2—2—43、研制的三个指标五、复盘式学习，实现以终为始1、复盘在企业中的运用2、复盘是为了让企业自我更新3、复盘是一种机制化和系统化的总结反思六、职场的学习力提升五重修炼1、一个核心：绩效2、两个平衡：软、硬实力3、三个层级：喜欢、信任、依赖4、四个纬度：行为、道德、技能、态度5、五个忠告：小、稳、强、大、久【应用工具】团队共创、学习地图【小组讨论】团队共创萃取HRBP学习之道？第三部分三个板斧——HRBP的三阶六感觉（2小时）导论：没有人才，绩效无从谈起新常态下隐而不见六感激励训练安全感；存在感；参与感；归属感；成就感；荣耀感；案例分享：海底捞员工的六感的体验。一、安全感1、安全感—营造环境，优化组织性能内环境与外环境，打通任督二脉，构建安全感！2、安全感—赶超式学习，轻取竞争优势案例：独孤求败的死因二、存在感—人才生产线：由产品到人品1、企业梦想vs员工欲望2、分析：存在感-效能低下为哪般？3、关注的感觉如何修炼案例：他为什么总找不到对象？三、参与感-因材施教标杆激励体系构建1、标杆管理四步操作法2、竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”3、参与感—师带徒机制4、训练有素，专业成就卓越四、归属感-接班人计划与人才梯队建设1、后继有人，组织持续发展2、人才梯队培养规划3、人才梯队的选拔4、人才梯队建设的管理五、成就感-梦想引导激励案例分析：梦想激励机制创新模式1、经理必会的激励三招2、愿力激励的根源3、“四心”激励模型六、荣耀感—凤凰涅槃文化致胜 1、四条磁线强化内部文化引力 2、文化激励落地五大法宝 3、四季传承，培育企业文化精神【应用工具】存在感、安全感沟通中感觉修炼【小组讨论】HRBP进入团队带来几种感觉？第四部分四个角色——HRBP与人力资源管理转型升级（1小时）一、人力资源管理变革与突破1、人力资源管理路径与实践困惑2、传统人力资源管理模式的短板3、客户导向的人力资源管理新思路【案例分析】联想的组织变革之路二、人力资源三支柱模式与HRBP转型1、三支柱模式解读2、三支柱模式的实践创新3、HRBP的提出与转型之路三、人力资源如何成为业务伙伴（HRBP）？1、澄清四角色的责任2、HRBP的核心能力修炼【应用工具】人力资源管理路径图、【小组讨论】HRBP如何融入企业经营？第二天完成第5-9部分第五部分战略伙伴的角色修炼与赋能（1.5小时）一、读懂公司战略发展竞争性业务型组织1、竞争性组织的特点与要求2、竞争性组织建设的关键要素3、客户导向的组织设计与市场化组织建设【案例分析】 HW干部转身90天计划二、基于业务战略的关键人才管理1、关键业务人才的识别2、关键业务人才的盘点与发展三、基于业务竞争策略的薪酬激励体系建设1、企业战略分析与薪酬策略制定2、竞争性薪酬设计的基本导向3、基于业务发展的薪酬体系建设【应用工具】组织有效性诊断模型【小组讨论】如何让组织有效支撑业务发展？第六部分 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HRBP员工支持角色修炼与赋能（1小时）一、职业发展促进员工专业能力提升建立基于员工成长的职业发展通道基于素质提升的人才培养体系建设引导技术与行为模式发展法的应用【案例分析】某公司的职位矩阵图、某公司基于素质差距的人才培训计划二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长劳动合同与企业用工风险管理员工心理健康的管理【应用工具】引导技术、行为模式发展法【小组讨论】违纪的员工如何处理？该保险费用该由谁来承担？第九部分：HRBP的项目管理思维技能训练（1小时）一、HRBP之经营决策思维1、企业经营决策思维经营市场和环境分析经营决策的形成过程2、经营决策涉及的因素3、思考与总结：经营思维的核心二、HRBP之产品思维训练1、什么是战略-定位理解市场定位——机会与实力的平衡产品定位——成本控制与差异化竞争2、什么是产品化思维产品生命周期管理三化思维（流程化、标准化、规模化）三品管理（产品化、商品化、精品化）3、思考与总结：产品思维的核心三、HRBP之人力资源思维训练1、人力资源管理的本质人力资源管理价值（一根链条、一个木桶、一个人）人工成本与量化分析人力资源三件事（人/岗/事）沙盘BSC指标关联关系2、HRBP胜任力模型商业力——最快速度熟悉业务职业力——打铁还需自身硬协作力——团队协作无处不在品牌力——重视你的个人品牌创新力——微创新从模仿开始3、人力资源思维的三句话以人为本——从马斯洛需求谈起与人为善——职业操守与职业信仰成人之美——柔性管理与人性化管理【应用工具】五力模型应用【小组讨论】思考与总结：人力资源思维的核心第三天完成第10、11部分第十部分 HRBP如何甄选人才团队?（3小时）一、知己所需1、岗位分析的流程准备阶段了解情况设计方案调查阶段调查研究详细记录总结阶段深入分析归纳总结职位分析的方法访谈法问卷法观察法测时法关键事件法3、招聘需求如何提出；职位说明书如何编制4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计工具：《职位说明书》的十二项分析：职位信息职位关系职位目的岗位职责工作权限协作关系关键指标任职资格培训需求工作时间工作环境工作设备二、建模-员工招聘甄选素质模型员工素质标准体系的构建员工素质模型的基本原理员工素质的类型员工素质量化的主要形式素质评价标准体系沟通胜任特征模型的建构流程定义绩效标准确定效标样本获取数据行为事件访谈法建立模型验证模型模型再造培训验证评估分析案例：A企业经理人选拔性素质模型三、觅才有道1、媒体招聘2、校园招聘3、内部举荐4、人才猎头5、网络招聘四、辩才有法1、结构面试法2、情景面试法当时是什么情景您定了什么目标您采取什么行动您得到什么结果3、行为观察法4、评价中心法5、无领导小组6、胜任对标法万能面试沟通法：导入四法则（感恩+包容+展望+指导）面试四核心（情景+目标+行动+结果）拓展提问法(SMART+5W2H)。五、选人原则：先内后外，又红又专先德后才，一心一意人人匹配，人岗匹配望闻问切，宁缺毋滥实战演练：如何应对面试中的实战问题【应用工具】胜任力模型应用【小组讨论】人力资本盘点的留与流？第十一部分HRBP如何有效的用人?（3小时）一、用人所能管理者对四类不同下属的带领方法命令式：高任务—低关系说服式：高任务—高关系参与式：低任务—高关系授权式：低任务—低关系以上四种类型出处。注：《情境领导者》保罗·赫塞，中国财经出版社出版 2003年01月实战工具：行为性格倾向+四维管理能力分析企业十六种人使用和激励！二、用人所长1、基于“对岗”管理的应用“因岗”分析法——组织岗位评估责任结构分析行为过程分析结果达标分析2、基于“对人”管理的应用“因人”分析法——人力资本盘点知识盘点——考试测评技能盘点——胜任模型体能盘点——体检检查思想盘点——全面评估三、用人所愿1、组织行为思想意愿分析2、个人需求分析职业生涯3、个人资源分析人力资本4、社会环境分析环境影响实战工具：愿力=（工作价值*达成概率*适用工具）四、用人有道1、建立良好的管理机制人才晋升机制人才储备计划人才接替计划人员淘汰机制人才激励机制2、建立部门员工良好心理环境的三心定律安心静心用心五、用人原则1、时间有序，空间配置2、能位对应，动态适应3、要素有用；同素异构4、公平竞争，互补增值【应用工具】DISC测评【小组讨论】不同性格团队的带领方法第四天完成第12-13部分第十二部分 HRBP如何培育下属（2小时）一、培训目标1、利益共同体2、事业共同体3、感情共同体二、管理者育人方法案例分享：华为的师带徒机制给我们的启示！1、进行师带徒机制2、实施接班人计划3、将建立标杆管理分享：一分钟培训——工作指导法三、管理者是培训效果有效转化的桥梁1、如何支持下属学习2、如何有效提供平台3、如何有效实施影响4、如何做到结果创新实战工具：创新十二大法（加减扩，缩变改，联学代，搬反定）实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”、后“持续监督”如何评估下属转化评估法四大误区照猫画虎举一反三融会贯通自我管理四、指导、辅导、教导、引导的四导法则应用技术1、如何带刚刚进入团队的新兵2、如何培养90后新生代下属3、如何提升问题员工的能力4、下属怎么教也学不会怎么办5、下属能力很强，如何培养6、下属是老员工，如何培养五、育人原则：1、需求摸清；对症下药2、缺啥补啥；急用先学3、言传身教；身体力行4、因材施教；积极转化5、授人以渔，授人以欲【应用工具】和田十二法【小组讨论】理解不同团队共同体的梦想第十三部分 HRBP如何评估下属?（4小时）一、管理定位1、绩效考核与绩效管理辨识2、考核体系中角色认知推行全面绩效管理，绩效管理人人有责3、不同层级的角色定位领导者：给目标给支持给仲裁定奖励中层者：分目标定计划推行动做辅导人力者：作动员组培训督过程常协助二、考核有法绩效管理体系构建1、背景分析环境2、战略体系规划3、流程梳理体制4、内外资源配置三、运行有道绩效管理体系运行1、设置绩效目标2、制定绩效计划3、执行绩效辅导4、实施绩效考核5、绩效成果反馈实战工具：绩效运行五个一工程目标第一计划第二监督第三指导第四评估第五四、面谈有效1、汉堡原则2、治病救人3、惩前毖后4、职业通道五、评估原则奖罚有据，评估有道行为结果，更重品质目标导向，关键指标平衡法则，公平公正【应用工具】行动计划表+指标分解表【小组讨论】绩效复盘的意义第五天完成第14-16部分第十四部分 HRBP如何提升激励力?（3小时）一、管理者薪酬功能的认知1、工资解析-保障吃得饱2、奖金解析-保障干得好3、股票分红-保障干的久4、福利解析-保障干的稳二、管理者的激励四原则1、及时性原则2、同一性原则3、预告性原则4、开发性原则三、管理者留人吸引力法则1、动之以情2、晓之以理3、激之以义4、诱之以利5、本土文化6、综合应用四、管理者的影响力四步法1、耳濡目染2、心领神会3、身体力行4、言传身教五、管理者的“四心”激励模型1、崇敬之心2、感动之心3、积极之心4、升华之心六、500强企业八位一体的留人法则1、愿景感召2、文化留人3、事业留人4、感情留人5、待遇留人6、机制留人7、学习留人8、魅力留人七、激励原则1、薪酬设置，合法合理2、保障生存，提升品质3、留人留心，感情融通4、身体力行，梦想激励【应用工具】四心激励模型【小组讨论】物质激励与精神激励区别与联系第十五部分 HRBP如何处理团队关系?（2小时）一、丰富多样团队和谐1、满意度调查网络调查问卷调查结果分析2、改善员工沟通绩效沟通员工座谈离职面谈“圆桌”会议3、关注员工生活旅游度假聚餐/茶话会问题员工心理引导员工抱怨收集信箱二、合情合理完善制度1、制度内容和程序2、处理好员工离职3、完善新员工入职引导4、协商解决，体现民主三、有理有据合法合规1、应对员工诉求技巧。调节注意：不等靠要，不推避躲2、应对仲裁的应对技巧以法律为依据，尊重事实，实事求是，职责范围内协助。四、和谐原则1、丰富多彩，百花齐放2、合情合理，制度规范3、合法合规，有理有据4、百年基业，和谐有道【应用工具】员工满意度调查【小组讨论】如何做到合法合规合情合理第十六部分 HRBP如何华丽转身人力资源领域专家—HRCOE（1小时）一、HRCOE(人力资源专业知识中心或1、HRCOE主要做什么；2、HRCOE的目标与价值，能力提升专家。3、HRCOE与三角支柱模型；4、HRCOE的素质能力要求；固化于制内化于心外化于行转化于果5、HRCOE的培养策略和方法。系统的知识才是人力资本，整合式学习：优化知识结构赶超式学习：轻取竞争优势反思式学习，实现自我超越研制式学习，运用管理工具二、HRCOE实践与操作方法1、HRCOE如何准确把握企业人力资源战略？2、HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点；3、HRCOE业务运作流程；4、HRCOE与业务部门的工作互动；5、HRCOE与HRBP、HRSSC的工作互动与配合。三、从HRCOE贡献者从能力提高到成就组织效能人力资源价值法则战略适应法则人岗匹配法则对事不对人法则不断学习法则协调冲突法则和谐共赢法则人力资源价值塑造新趋势从同素到异构从产品到人品从规模到法则从竞争到共赢从利润到价值【应用工具】学习之道【小组讨论】HRBP的梦想与未来第六天完成第17-18部分第十七部分 HRBP如何用好共享服务中心 -HR-SSC（2小时）一、HRSSC——HR效率提高者1、HRSSC的主要功能和职责；2、HRSSC对业务部门的作用和贡献；3、HRSSC与三支柱模型；4、HRSSC的人员配备方法；5、HRSSC的人员编制测算方法；二、HRSSC实践与操作流程1、HRSSC共享体系设计；2、HRSSC如何开展服务；3、HRSSC共享运作流程；4、HRSSC与业务部门的工作互动；【应用工具】人力资源效能仪表盘【小组讨论】HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合第十八部分 HRBP提升变革管理效能和价值九大措施（4小时）一、价值创造无边界，员工与顾客共创价值！案例：小米的100位残粉的效价！案例：HR微波炉加热与电路加热法。二、大数据人力资源决策与效能计量管理案例：互联网+五维结构的人才管理盘点价值！ 1、数量 2、成本 3、结构 4、价值 5、趋势思考：基于人力资本增值的动态优化配置系统，实现职位管理与能力管理系统的有效监测管理。三、去中心化与员工自主经营与管理 1、核心非核心，小人物也能创造大贡献 2、客户与用户思维， 3、学会使用基站优势案例分享：中国的电信的阿米巴引入的思考四、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验 1、组织的三个发力点 2、营造环境，优化组织性能 3、善用流程，规范组织运行 4、正视矛盾，解决组织冲突 5、解决冲突的六项策略 6、情感融通，融洽人际关系 7、文化快乐，学会讲故事传递快乐！案例分析：互联网思维:育人：用学习者推动学习者！京东的标杆思维五、选对人才：精准选人、构建人才全面发展系统，打造人才供应链 1、基于岗位人才体系构建思维 2、基于战略人才继任者计划 3、基于人性的互联网增值供应链六、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励案例分析：激励的强制拆迁，异地再造思维。 1、用工作去激励员工 2、人类需求发展三重境界分析 3、激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造增值七、创业机制：人才企业所有制vs价值创造圈所有制 1、从企业忠诚变职业价值忠诚， 2、以人才为本变转为以核心竞争力为本八、共赢思维:人力资本与货币资本共治、共享、共赢 1、效是检验推行效果的根本标准； 2、基于客户价值量化人力资源价值创造； 3、动态式计划，确保达成目标； 4、复盘式总结，推动持续改善； 5、共赢：承诺到位，执行变成自行； 6、竞赛管理，让团队进入“巅峰状态” 分享:承诺-标杆—竞赛—激励构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升；九、无人胜有人：跨界思维，构建人力资本价值网 1、与众不同、创新思维创新vs创造vs链接，基于信息化的知识共享与协同体系2、利用碎片时间参与企业微创新与持续改善人才管理跨界思维 3、不求人才所有，但求人才所用；人才管理共享服务平台与人力资源外包服务体系整合4、建立人才管理效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。【应用工具】531转化表【小组讨论】复盘学习收获完成第19-20-21部分第十九部分 HRBP领导影响力（2小时）领导能力四象限：从平庸到卓越 1、组织能力纬度和个人能力纬度下的四种类型领导沉静型领导卓越型领导平庸型领导明星型领导 2、为什么要聚焦到领导力？国家硬实力：经济实力国家软实力：领导力领导力：强企强国的软实力1、执行力：将既定目标转化为现实成果领导力：确定正向目标，激活团队动力，提升组织绩效2、课堂案例：郭士纳和朱利安尼伟大的领导者是卓尔不群从体验到提炼：领导力发现之旅从宗教、政治、商业、培训、教育总结发现六个方面：学习力、决断力、影响力、教导力、推动力、组织力领导行为中的三重能量波：领导力四要素：体系、轴心、强度、方向领导力正方体模型：前、后；左、右；上、下领导力影响力模型领导力的18项指标领导者的核心品质------责任与使命烦恼=责任 / 能力领导责任的五重境界：第二十部分 HRBP绩效推行力（2小时）一、绩效是检验领导力的根本标准1、绩效常态分布：劳而无功30%、适得其反20%、事半功倍20%、事倍功半30%2、W = F * S W = A + B + C3、如何提升绩效追求成果追求符合质量标准的成果追求更优的成果二、决策者的权利与效率1、权利：通过强制的方式实现权利与意志的能力2、权利的六个要点以动机导航：以权力制约：以制度规范：以文化调配：以效果检验：三、动态式计划，确保达成目标1、动态计划：2、登山模型：计划流程：计划三个指标：四、复盘式总结，推动持续改善1、复盘式总结：2、微软的标准3、动态三个标准五、承诺到位，执行变成自行1、效能底下为哪般？承诺50% 反馈25% 奖罚25%承诺管理：3、承诺三个指标六、竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”1、潜能定律：2、竞赛设置的三个关键点：赛规设置的公平性：赛种设置的引导性：赛后激励的复合性： 3、如何激励：起始目标：提升员工业绩终极目标：培养奥运精神阅兵----激励国人的荣耀感第二十一部分 HRBP人际沟通链接能力（2小时）案例：透过现象看本质-管理真谛是沟通。1、沟通重要性（1）沟通基本概念（2）沟通的意义（3）沟通目的（4）沟通的程序与障碍（5）沟通障碍类型案例分享：同一个事件看不同2、沟通表达的六大基本技能（1）看的技巧（2）听的技巧（3）说的技巧（4）问的技巧（5）共鸣技巧（6）感情技巧3、企业内部沟通技巧；（1）对下级正式沟通，传递责任、文化：及时、准确、一步到位；案例：猴子管理法 /三个经理的传达艺术（2）对上级；汇报的重要性与方法，案例分享：工作汇报流程（3）横向之间；（4）非正式沟通；善于用好非正式沟通氛围。造势、造梦、造未来案例：“阿里巴巴”的梦想。4、面谈类型（1）共赢模式（2）权益模式5、管理沟通谈判五大领域（1）招聘 -结构、非结构化面试技巧（2）培训 -培训需求分析面谈技巧（3）考核 -绩效反馈面谈实务（4）薪酬 -谈判薪酬（5）劳动关系管理-劳动争议调解实战演练：临阵磨枪，岭东公司员工招聘、培训面谈案例5、8阶段24项谈判技巧筹划-知己知彼百战不殆案例：员工离职谈判案例分析辩说-有声-无声的力量信号-报价与还价技巧建议-以和为贵,不失原则包装-兵不厌诈,得道者胜交换-权衡利弊,把握得失成交-达成共识签订协议通用技巧6、沟通面谈24招一、准备篇技巧一：收集信息摸清底牌技巧二：找准最佳谈判时机技巧三：营造舒适开场氛围技巧四：讲好开场白，打好第一枪技巧五：循序渐进，渐入佳境案例：西游记——智激美猴王二、谈判篇技巧六：少说多听，认真分析技巧七：重整期望，取得信任技巧八：事实作证，有理有据技巧九：此时无声，胜是有声技巧十：适度让步，不违原则技巧十一：放大让步，动摇人心技巧十二：提高警惕，去伪存真案例：员工因业绩低下公司单方面与其沟通除劳动合同三、共赢篇技巧十三：先提建议，追求共赢技巧十四：感情互动，效果神奇技巧十五：切合实际，巧捏提问技巧十六：瞅准时机，提出需求技巧十七：杜绝抱怨，提出补救。成交篇技巧十八：制造压力，动摇阵营技巧十九：沉默是金，后发制人技巧二十：明确职责，谨防漏洞技巧二十一：时时总结，步步为营技巧二十二：合法合规，合情合理完成第22部分第二十二部分 HRBP高效问题分析与解决（6小时）引言通过“问题”思维，创造管理优势小游戏：九宫格解决自我认知问题的思维比较第一讲：正本清源——问题是什么一、问题概述1、什么是问题2、目标-结果=差异：即问题。案例分析：中美贸易矛盾问题本源二、解决问题的思维与方法误区1、思维的八大误区2、方法的四大误区案例分析：美国的婴儿问题三、解决问题的心态准备1、解决问题的误区1：妄下结论——性格倾向问题2、解决问题的误区2：错误定义问题——认知的问题3、解决问题的误区3：盲目行动——计划的问题4、解决问题的误区3自身定位问题——角色的问题案例分享：猴子上山第二讲：循序渐进——还原问题本质了解详情-准确定义描述问题情景——时间六要素目的——动机探寻行动——路径还原结果——带来后果二、BEI访谈-多层识别可能原因1、5Whys确认在某个情景下问题的根源2、识别可能原因三步：找出不同点、找出变化、列出原因三、找出根源-确认针对真正原因1、对照“发生”和“曾经发生、可能发生而没有发生”来进行检验2、从假设入手，深入观察，实验证明3、在根本原因和表面症状之间做判断第三讲：庖丁解牛——分析问题一、系统化分解问题1、应防止分割思考，要整体思考2、应防止表面思考，要本质思考3、应防止静止思考，要动态思考二、问题分析六要素1、利弊与是非2、局部与全局3、多谋与善断工具演练：结构化头脑风暴，集思广益脑力激荡会议流程三、实操演练：深度汇谈即：每人全部摊出心中的设想，真正一起思考问题四、问题分析有两种思路1、向下聚焦型：实操工具：开放空间找出个人观点中的共同部分；2、向上发展型：实操工具案例：团队共创！以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远的东西。第三讲：提能增效——解决问题5大工具1、树形图2、行列图3、流程图4、鱼骨图5、思维导图演练案例：老张是否该炒掉呢？团队效能提升工具应用。第四讲：团队共创——团队实际问题解决六步法导入：2020工作复盘一、你想跳多高，就会跳多高——愿景决定问题解决的动力1、什么是共同愿景？2、如何建立共同的愿景二、群策群力六步法——团队实战问题解决步骤1、第一步：愿景2、第二步：sowt分析3、第三步：承诺4、第四步：关键行动（团队共创“）5、第五步：行动计划6、第六步：城镇会议【应用工具】5W2H漏斗模型【小组讨论】团队共创如何高效解决问题。

• 杨文浩：HR三支柱转型突破——2024成为真业务伙伴: 课程背景新经济时代企业管理变革迭代，人力资源管理一直在适应变革，追求专业时尚，试图摆脱传统定位，进而转型扮演更重要的角色，却往往发现进入新的误区，甚至于给组织带来不少副作用，一些貌似高端大气上档次的变革，美其名曰的要变成业务伙伴，但是，最终沦为禁锢业务发展的枷锁制定者。所以，HR们必须跳出专业的深井，从客户出发需要而非从职能出发，从目标成果出发而非专业活动出发，从假设而非最佳实践出发，HR切记生搬硬套，不假思索地借鉴优秀企业的做法。就会邯郸学步，盲人摸象，本末倒置，越俎代庖。HR需要回归正确的定位，有所为，有所不为。本课程从人力资源变革实践出发，从心出发，搬走思维误区的石头，解析了从专业职能HR转变为三支柱下人力资源业务伙伴的转型路径，方法以及管理思维。课程收益：理解HR三支柱转型是人力资源变革必由之路；掌握HR三支柱HRBP的定位与修炼成长路径；掌握HRSSC共享中心构建培养以及考核方式；掌握HRCOE专家团队甄选培养以及功能发挥；掌握三支柱模式下真伙伴关系三个出发点路径。课程时间：2天，12小时,6小时/天。课程方式：互动演练+案例分享+萃取模型+精彩讲解课程大纲：传统HR转型是必由之路？人力资源管理的变革定岗定编定职定责定心定员——六定制平衡匹配补差绩效薪酬和谐——六模块战略目标计划制度绩效奖惩——六禁锢使命目标需求标杆荣耀感觉——六激活案例：几个典型的HR命运交响曲。HR三支柱转型的人力资源管理趋势HR三支柱：HRBP，HRCOE,HRSSC解析案例：腾讯HR三支柱转型实践。三支柱转型下的HR组织架构案例：华为公司HR三支柱的架构三支柱转型的价值；1、关注职能管控转化为数据量化；2、关注功能六定转换为关注价值；3、关注服务技巧转换为关注体验；4、关注平台链接转换为关注增值。案例：宝钢集团三支柱转型与价值分析。艰难的回归——人力资源管理第四次转型由外而内的转型——综合管理者人力资源管理再演进——戴维·尤里奇的四角色模型；战略伙伴行政专家员工后盾变革推动者 HRBP的角色定位与成长修炼一、HRBP角色定位1、企业战略和文化大使2、业务部门的HR咨询师3、员工管理的政委角色4、变革管理者二、HRBP角色职责变化1、从模块管理到通盘介入2、从提供服务到提供咨询；3、从各自为证到相互渗透；4、从关注专业到业务绩效。三、HRBP的不同类型业务型HRBP文化型HRBP案例分享：阿里巴巴的小政委秘籍HRBP价值实现三部曲明确HRBP的业务需求把业务需求转化为可执行的HR方案开展沟通合作赢得信任和支持案例工具：业务需求转换的HR需求的树状图分析法。HRBP的成长关键要素HRBP的知识能力模型HRBP知识要求HRBP能力要求工具：本公司HRBP胜任力模型萃取建构案例：华为、联想等公司HRBP能力要求。HRBP的设置与汇报关系HRBP架构设置HRBP规模设置HRBP配置来源HRBP隶属关系案例：阿里巴巴的政委配置、选拔、隶属汇报关系。HRBP的培养考核HRBP培养方式案例：阿里巴巴政委培养方案博士公司HRBP培养方案HRBP考核方式案例：百思买集团HRBP考核方案六、HRBP驱动业务的五大经营思维一个认知两类知识三个板斧四种思维五个工具案例分享：华为的角色模型及定位 HRSSC构建与运作共享服务HRSSSC的功能定位HRSSC兴起HRSSC的功能定位与职责类型HRSSC的价值贡献二、HRSSC——HR伙伴关系效率加速器1、构建HRSSC的三大基础案例：飞利浦HRSSC的背景和基础2、HRSSC对共享内容设计案例：HRSSC美的集团的服务内容3、HRSSC与三支柱模型的组织设计者；案例：中兴通讯的HRSSC的布局与架构4、HRSSC的人员配备培训方法；案例：博世（中国）HRSSC团队职责与能力要求5、HRSSC的人员考核方法；案例：施耐德电器HRSSC团队关键绩效指标二、HRSSC实践与操作流程1、HRSSC共享体系设计；2、HRSSC如何开展服务；3、HRSSC共享运作流程；4、HRSSC与业务部门的工作互动；案例分享:HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合。人力资源领域专家—HRCOE运作构建HRCOE的角色职能定位与作用HRCOE的角色职能定位总设计师技术专家管控专家知识传递者如何发挥HRCOE价值作用与专家角色匹配与业务挑战对齐专注解决方案交付确定挑战的发起者与HRBP\SSC互动者与公司其他部门互动者HRCOE的能力要求和提升HRCOE的能力要求案例：阿里巴巴的HRCOE能力标准HRCOE的候选人互动：萃取候选人人才画像HRCOE能提升计划HRCOE的配置与考核HRCOE配置要求HRCOE考核标准顺势而为人力资源三支柱下运营伙伴的实践与挑战转型不一定真的三支柱转型的不同模式案例：阿里、华为、腾讯三家三支柱转型历程对标分析顺势而为到迎难而上案例：企业文化水土影响转型发展三支柱模式下业务伙伴行为三支柱出发点从客户出发由外而内转变帮助应该有受助者决定真正知道客户要什么？从成果出发关注成果而非活动漂亮：HR转型伙伴第一波秀；目的非目的才能推进人力资源工作；从业务出发;HR转型伙伴的第二波秀；HR接地气，要功利一点。从假设出发。无处不在标杆效应，案例：奖励一个人，影响一批人。不确定的世界，一切就有可能。如何从假设出发：梦想链接梦想。案例：伙伴，有所为，有所不为。三支柱转型面临困境如何平衡公司目标与个性化需求如何解决HRBP能力与定位缺陷如何实现三支柱之间有效的分工与协作如何赢得管理层支持是人力资源转型的基础。

杨文浩：转型突破——成为支持业务的高阶HRBP

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