统筹协调、赋能增效——变革中HR管理新运营逻辑（版权课）

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课程概要

培训时长 : 9天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 104

联系老师

不限行业

适用对象

企业高层管理者人力资源管理专业人员

课程介绍

课程背景

N年前，有人提议炸掉人力资源部，到2021年，人力资源部是不是该消失了？因为传统HR给到我们的无非就是选用育留四个方面，如果你非要细化吗，也就是人力资源招聘、培训、考核、薪酬以及劳动关系几个模块，经济发展的今天，这些固化的职能制HR的角色越来越不适应企业发现的需要。那么HR该做如何做呢？以往成功的经验将变成今天死亡的加速器。人力资源管理者必须清空内存，重启管理逻辑思维，必须重新定位并顺应时代发展趋势。

基于新时代人力资源管理新业态、新环境、新问题、新趋势，在大数据、云计算、物联网、智能化的今天，我们从人力资源管理者必须内核打开，研究新HR运营逻辑，旨在解决新时代人力资源的新问题，提升人力资源管理的新价值！

新HR运营逻辑，在原人力资源管理的基础上提出如何做平衡、匹配、赋能、评估、激活、和谐等六大问题，并提出针对性解决办法、思维和工具体系。

课程目标：

● 理解供需达平衡，供内存需资源，供比需更适配，

● 掌握防控增和谐，防风险控成本，防比控更降本，

● 掌握薪心能激活，心激活薪生存，心比薪更有效；

● 掌握刚柔巧评估，柔感受刚生存，柔比刚更驱动；

● 掌握育欲强赋能，欲梦想育技能，欲比育更激活；

● 掌握留流优匹配，留成长流成本，流比留更卓越。

新模型图：

模型图释义：新HR运营逻辑模型采取正反、内外双循环设置。

正向循环：

1）内循环防供留欲柔心；从人性角度入手，洞察人心激活团队，

2）外循环控需流育刚薪；从制度角度入手，规范组织优化效能。

反向循环：

1）内循环心柔欲留供防，从人性角度入手，激活人心共度逆境；

2）外循环薪刚育流需控，从制度角度入手，整合组织共抗风险。

综合正反：

可以看出，正反循环中，内循环都是从人性角度激活，以人为先，外循环都是从事情角度规范，以事为纲，内外结合，符合人力资源管理人事并重，管事理人的管理哲学思想，更为重要的是本课程设计内容正向内外循环适用经营正常企业人力资源工作，而反向内外循环适应非常态下逆境企业人力资源管理工作。学习一门课程，适应两种状态，学习三个阶段，掌握四种思维，运用五大工具，实现六个目标。

课程阶段：

一阶段：掌握知识：课堂讲授+案例分享+工具使用+讨论互动：

二阶段：掌握技能：课堂演练+工具操练+案例分析+方案点评

三阶段：提升绩效：进入企业+实操辅导+现场答疑+落地执行

课程时间：

一阶段：2天，6小时/天

二阶段：3天，6小时/天

三阶段：4天，6小时/天

课程对象：企业高层管理者，人力资源管理专业人员

课程方式：专业讲解+案例分享+互动演练+指导发现+答疑解惑

课程大纲

导入案例：新趋势——拆分人力资源管理，还是互联网+云转型，HR自己选？

第一讲：防控结合降风险

一、劳动关系三个安全防控

1. 心理安全——心理预防机制

2. 身体安全——健康预防机制

3. 工作安全——关系控制机制

二、云组织体系：宏观商业组织未来变化

1. 新效能型幸福型组织

1）黑暗丛林的生存法则

2）雇用时代的终结者——人工智能

3）被打破的组织边界正在融合中

4）全职员工与自由职业者博弈之道

2. 未来组织的发展趋势：封闭与开放

1）传统的组织结构崩溃——颠覆与迭代

2）个体价值的崛起：消失的权威与去中心化

3. 组织设计

1）智慧群落：三支柱下HR的影子武士

2）战略裂变：文化赋能引爆基层自驱力

三、新时代对组织HR转变与能力提升

1. 由事务性管理向战略伙伴转变

2. 由政策提者供向（顾问）转变

3. 由执行命令向员工们服务转变

4. 由被动适应向变革推动者转变

5. 由监控者向平台的建设者转变

6. 由规则的制定者向施爱者转变

第二讲：供需调节稳平衡

一、人力资源供给分析

1. 外部供给

2. 内部供给

3. 共享供给

案例：人力资源供给分析表

二、人力资源需求分析

1. 人力资源盘点

2. 人力资源胜任

3. 人力资源成本

案例：人力资源需求分析表

三、人力资源供需平衡

1. 结构平衡

2. 数量平衡

3. 技能平衡

4. 思想平衡

5. 知识平衡

工具：HR数据化分析需要人力资源效能仪表盘？

第三讲：刚柔并积提能效

一、刚柔并积绩效推进五步法

1. 以终为始—目标管理之梦想链接梦想

2. 追本溯源—绩效管理之变被动为主动

3. 群策群力—团队共创之变要求为需求

4. 言传身教—绩效辅导之变执行为自行

5. 正本清源 —绩效复盘之变终点为起点

案例：绩效管理：打开潘多拉的魔盒

二、绩效激励的未来趋势

1. 全面激励体系与差异化激励解码

2. 关键绩效与绩效管理的变革思维

3. 人力资源共享服务中心

4. 人力资源智能化新边界

工具：七步八节绩效计划分解机制。

第四讲：心薪激励提效能

一、解析四类团队激励思维

1. 无心无薪情况下团队凝聚方法！

2. 有心少薪情况下团队组织法则！

3. 无心有薪情况下团队激活赋能！

4. 有心有薪情况下团队绩效卓越！

二、集体中个人安全感

1. 身体能量池：身体是心理能量基础

2. 心理能量场：认知是行为模式基础

3. 企业一把手是企业“池场”的源泉！

三、点燃团队的梦想

1. 利益共同体

2. 事业共同体

3. 情感共同体

4. 国家共同体

四、激励的“四心”模型

1. 崇敬之心

2. 感动之心

3. 积极之心

4. 升华之心

五、互联网+薪酬激励新趋势

1. 残酷薪酬：互联网时代的逻辑

2. 云式薪酬：员工激励的新引擎

3. 虚拟货币池：打造组织新引擎

六、激励机制传承之道

1. 固化于制

2. 内化于心

3. 外化于行

4. 知行合一

工具：KSF全面绩效薪酬激励机制。

第五讲：流留互补更匹配

一、未来招聘的趋势

1. 价值主张彰显魔力

2. 构建人才的引力场

3. 企业雇主品牌蝶变

二、行为设计与员工体验：人才管理的新疆域

1. 从心智模式到行为改变

2. 员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验

三、企业四个必须分清楚的问题

1. 人力成本——流

2. 人力资源——流

3. 人力资本——留

4. 人力价值——牛

四、人才测评决定流动方向

素质测评：是西瓜还是芝麻粒？

云测评：构建人力资本地图

心理资本：被误解的万能钥匙

五、六感激励驱动机制

1. 安全感

2. 存在感

3. 参与感

4. 归属感

5. 成就感

6. 荣耀感

工具：人才盘点的九宫分流机制。

第六讲：育欲搭配促卓越

一、企业培训的四类经典痛点

1. 有欲而无育式痛点

2. 无欲而有育式痛点

3. 无欲而无育式痛点

4. 有育而有欲式痛点

二、人才培“欲”的四层境界

1. 生理快乐

2. 社交快乐

3. 思想快乐

4. 精神快乐

三、五类人才梯队规划策略

1. 关键岗位人才梯队建设（基于岗位）——鞭打快牛

2. 关键人才后备梯队建设（基于人才）——鞭打快牛

3. 管理岗位人才梯队建设（基于岗位）——厚此薄彼

4. 技能类人才的梯队建设（基于专业）——雨露均沾

5. 通道层级人才梯队建设（基于层级）——激发欲望

四、5G时代线上培训的四化创新

1. 碎片化——四两拨千斤

2. 移动化——手机你我他

3. 游戏化——懂我才能玩

4. 社区化——来了呀兄弟

五、线上四化的三“战”三“混”创新

1. 四化三战略

1）纵深战略：线上+线下扩展学习渠道

2）演进战略：输出+输入增加学习效果

3）横拓战略：工作+生活延展学习半径

2. 四化三混合

1）技术混合：行动学习+教练+建构主义

2）平台混合：微博+微信+抖音+快手+……

3）资源混合：内部+外部+社群+社区

六、学习与发展的未来趋势：企业大学的终结

1. 云端知识：打造超级员工学习榜样

2. 培训升级：从“培养人”到“知识工厂”

3. 知识立方：灵活的培训能量大厦

4. 企业剧场：员工成长模拟赛场制

5. 战训结合：用实战培训执行战略

6. 柔性规划：构建人才柔性成长地图

工具：构建企业人才梯队学习地图。

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• 高瞻远瞩、重新建构——十四五期间国企人力资本激活与重构: 课程背景：2020年是十四五规划年，在内部深化改革和外部不确定性增加的大环境下，十四五人力资源战略规划除了紧扣国企在管资本导向下深化分类改革的整体脉络外，更应该有基于国企人力资源管理特性及整体人力资源管理发展态势的深层战略认知和前瞻性战略预判，以实现十四五期间国企人力资源对整体战略的支撑，并将国企人力资源的基础资源型优势在数字化运营和强组织态势下进一步转变成结构上的组织性优势和结果上的效能性优势。本课程结合十四五期间我国深化经济改革大背景，适应新时代发展多变性、不可预测性，结合国有企业改革发展不同阶段的人力资源管理的现状，阐述了人力资源从量变到质变的人力资本管理六大升级新思路，让企业从人力资源数量经营到人力资本增量价值的一个转换。帮助企业梳理人力资源存量，完成人力资本盘点，重构人力资本优势，发挥人力资本效能。课程目标：● 理解国企人力资源发展新时代变革的前世今生；● 探讨国企人力资源管理的三强三弱四平衡现状；● 掌握国企人力资源规划的宏观思维和逻辑结构；● 掌握国企人力资本变革的六大新趋势和新思维。课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者，党政机关干部课程方式：讲授+互动演练+测评+案例分享课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。课程大纲案例导入：深圳40周年看企业改革深化趋势第一讲：国企人力资源改革发展历程一、国企身份改革历程及人力资源管理影响1. 从1978年到20世纪末1）政治上：1984《中共中央关于经济体制改革的决定》、1992年《全民所有制工业企业转换经营机制条例》2）经济上：利改税将国家与企业的利益分配关系固定3）法律上：在1988年通过了全民所有制工业企业法4）人力资源改革产生的四影响2. 资本性主体身份下的改革历程历程1）2006年资本市场上的股权分置改革2）2010年之前国有企业的上市潮3）2013年管理重心转移到“管资本”上4）2018年国企双百行动5）人力资源改革产生四影响二、国企人力资源管理政策导向与改革成效1. 国企改革中人力资源相关的主要政策1）国家层面：从2001年人才强国成为国家人力资源战略2）优化人力资源的体制机制3）2016年新驱动发展的国家战略4）国企层面：2001年三项制度改革……5）重点改革领域三、国企人力资源管理改革成效1. 消解高稳定性2. 释放轻流动性3. 增加软激励性第二讲：国企人力资源管理现状与特征一、三强势1. 资源强（高学历、高颜值、高综合）2. 秩序强（身份要素、职称要素、背景资源要素）3. 投入强（考察学习机会和实践锻炼机会、国家政策机会）二、三弱势1. 流动弱1）激励机制2）淘汰机制2. 动力弱1）发展无机会2）付出无回报3）投入没愿力3. 能效弱1）岗位能绩不匹配2）编制标准不科学3）能力评估没落实4）绩效评价不客观5）薪酬结构太固化三、四个平衡1. 基于价值选择的平衡1）经济效益2）社会责任2. 基于文化生态的平衡1）人际关注2）事务关注3. 基于人性假设的平衡1）经济人2）社会人4. 基于管控形式的平衡1）自由市场2）集中管控案例：国企A公司的改革之路第三讲：国企人力资源十四五规划逻辑一、国企人力资源规划逻辑1. 战略分析1）领先型战略2）差异化战略3）低成本战略2. 顶层规划1）理念体系规划2）目标体系规划3. 业务规划1）体制机制规划（基础）2）能力体系规划（核心）3）人才队伍规划（载体）4. 战略实施1）划分实施阶段2）制定工作计划3）高频复盘方式第四讲：国企十四五人力资源规划新思维与趋势一、人力资源数量管控新思维1. 大数据人力资源决策与效能计量管理案例：互联网+五维结构的人力资源盘点价值：数量、成本、结构、价值、趋势2. 人力资源供需新平衡1）结构平衡2）数量平衡3）技能平衡4）思想平衡5）知识平衡3. 人力资源数量管控新原则1）从同素到异构2）从产品到人品3）从规模到法则4）从竞争到共赢5）从利润到价值二、人力资本组织能力1. 组织人才梯队体系设计——组织五类梯队建设1）关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2）关键人才后备梯队建设（基于人才）3）管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4）技能类人才梯队建设（基于专业）5）通道层级人才梯队建设（基于层级）2. 组织人才胜任力模型构建五个步骤1）定义绩效标准2）确定效标样本3）获取数据工具1：行为事件访谈技术应用4）建立模型5）验证模型（模型再造、培训验证、评估分析）3. 根据盘点结果建立关键人才池1）九宫格与关键储备人才盘点2）关键储备人才库的建立3）关键储备人才动态盘点4）人才梯队与职业学习地图工具2：人才盘点的九宫分流机制。工具3：人才学习地图设计方式三、人力资本效能分析1. 组织效能与人力资源效率指标1）战略人力资源管理与企业利润2）人力资源效率的计算发展轨迹a人工产出比优势b人力资本附加值c人力资本回报率d人力经济附加值e人力市场附加值案例分享：员工敬业度分析工具4：人力资源敬业度分析2. 人力资源效率的隐性指标1）刚性与柔性指标2）员工心智模式探讨3）企业文化宗教论3. 人力资本效能七大指标公式1）全员劳动生产率2）人均销售收入3）人工费用率4）招聘成本收效益率5）培训投资回报率/培训转化率6）经济附加值率7）员工满意度4. 人力资源效能驱动7种分析绝技1）劳动生产率分析2）人工成本投产比分析3）人才素质分析4）人员动态分析5）人才成长分析6）人才沉积率分析7）人才活力曲线分析5. 人力资源效能管理模式1）人力资源效能监测（HR仪表盘）2）人力资源效能干预（四把钥匙）三、人力资源管理技术变革1. 未来招聘的趋势1）价值主张彰显魔力2）构建人才的引力场3）企业雇主品牌蝶变2. 行为设计与员工体验：人才管理的新疆域1）从心智模式到行为改变2）员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验3. 互联网+薪酬激励新趋势1）残酷薪酬：互联网时代的逻辑2）云式薪酬：员工激励的新引擎3）虚拟货币池：打造组织新引擎4. 刚柔并积绩效效能推进五步法1）以终为始—目标管理之梦想链接梦想2）追本溯源—绩效管理之变被动为主动3）群策群力—团队共创之变要求为需求4）言传身教—绩效辅导之变执行为自行5）正本清源—绩效复盘之变终点为起点5. 学习与发展的未来趋势：企业大学的终结1）云端知识：打造超级员工学习榜样2）培训升级：从“培养人”到“知识工厂”3）知识立方：灵活的培训能量大厦4）企业剧场：员工成长模拟赛场制5）战训结合：用实战培训执行战略6）柔性规划：构建人才柔性成长地图工具5：构建企业人才梯队学习地图6. 人才测评决定流动方向1）素质测评：是西瓜还是芝麻粒？2）云--测评：构建人力资本地图3）心理资本：被误解的万能钥匙四、人力资源组织关系变革1. 组织关系设计元素1）组织结构的单元构成——职能设计2）组织结构的横向设计——部门划分3）组织结构的纵向设计——层级设定4）组织结构的类型选择——组织成型案例：※传统组织结构设计模型：直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团案例：※网络时代新型组织架构设计模型：价值为核心的流程制、网状组织2. 组织设计策略中的“六度”关系1）组织管理层级决定组织管理深度2）组织管理幅度决定组织管理宽度3）组织张弛有度决定组织集权程度4）依托行业特征决定组织管理角度5）横向协调规范决定组织流程速度6）互补匹配增值决定组织变革效度3. 组织评估：组织有效性评估案例分析：人类社会史上组织效度分析→ 狩猎经济——牧人经济——农业经济→ 工业经济——网红经济——社群经济1）内部效能【评估】a文化建设b协调沟通c制度体系d内控机制2）外部效能【评估】a资本分析b战略分析c客户分析d变革分析工具6：组织效能八要素评估分析表五、人力资源组织管控方式1. 新时代对组织HR转变与能力提升1）由事务性管理向战略伙伴转变2）由政策提者供向（顾问）转变3）由执行命令向员工们服务转变4）由被动适应向变革推动者转变5）由监控者向平台的建设者转变6）由规则的制定者向施爱者转变2. 组织管控与授权1）组织管控的三大方向：战略管控、财务管控、运营管控案例：阿里/华为组织管控模式分析2）组织授权模式分析a集权制不授权b集权分权合理c轻集权重分权d事业群分权制3. 组织流程：无流程，不扁平1）流程化管理——高效基础2）扁平化管理——创造基础3）扁平化保障——充分授权4. 组织流程化的六脉神剑1）管理幅度2）管理层级3）分工适度4）流程优化5）职能信息6）集分有度5. 组织干预：组织发展干预策略1）组织发展阶段初创阶段→成长阶段→成熟阶段→变革阶段2）新时代的干预变化因素a动态竞争迭代加速b个体价值自由交易c跨界融合遍地开花e商业角色进化重构3）组织干预五大法则法则一：结构干预法则二：人文干预法则三：流程干预法则四：人效干预法则五：质量干预6. 组织劳动关系和谐的三个安全防控1）心理安全——心理预防机制2）身体安全——健康预防机制3）工作安全——关系控制机制7. 新生代激活的六感激励柔性驱动机制1）安全感2）存在感3）参与感4）归属感5）成就感6）荣耀感工具7：六感激励模型应用技巧。

• 群策群力、配合有术——新时代非人八诀（版权课程）: 课程背景：2021年管理者的“白垩纪”，大数据、云计算、人工智能，物联网、区块链。管理者将何去何从呢？在管理历史的进程中，2021年之前过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器！！！未来的您，要计划，还是要进化；未来的您，要控制，还是要颠覆；未来的您，要封闭，还是要开放；未来的您，要绩效，还是要体验；未来的您，要淘汰，还是要裂变；2021之后的数字化新时代，管理者必须清空内存，重启管理思维，必须重新定位并顺应时代发展趋势。今天，华为、阿里、京东、滴滴……等等新兴企业的发展无不证明，对人才管理的重要性，未来的企业的竞争，渠道，模式，产品……其实，人品决定产品，最根本的是人才的竞争，而当下一个企业的管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不是取决于人力资源管理部门工作成效，而是取决于企业各部门管理者在人力资源管理方面的意识和作为，但是，各直线管理者往往因个人绩效或工龄得以晋升，他们已经习惯用管理设备和技术的方式管理员工，所以，当他们面对人力资源管理问题时，往往强调外力的强化作用，而对激活人力资源内在活力却不知所措，极易造成部门效率低下，甚至人才流失，影响企业的整体人力资本效能提升。尤其在新时代下面临越来越多90后群体融入职场，外力强化管理已很难适应，必须走进新生代员工内在世界，所以，每一个非人力资源管理者职场上都有一门人力资源管理必修课. 课程目标：● 理解人力资源管理前世今生，追本溯源、有的放矢；● 阐释管理者组织定位与认知，知己知彼、百战不殆；● 掌握管理者人才甄选与识别，望闻问切、德能勤绩；● 掌握管理者人才任用与激活，运筹帷幄、用兵如神；● 掌握管理者人才辅导与教练；身体力行、言传身教；● 掌握管理者人才评估与考核；惩前毖后、治病救人；● 掌握管理者人才激励与赋能；情怀引导、梦想激励；● 掌握管理者人才关爱与和谐；合法合规、合情合理。课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：中高层管理者，人力资源管理者课程方式：专业讲解+案例分享+互动演练+指导发现+答疑解惑版权证书：课程大纲导入：1. 复盘-人力资源管理与非人力资源管理有什么区别？案例：猫吃辣椒的问题分析管理者对人管理发展阶段？2. 工具：九宫格识人法定位篇——人力资源管理的职能定位第一讲：追本溯源，有的放矢一、人力资源部的角色定位1. 传统人力资源部定位1）上不接战略2）下不接业务3）左不接员工4）右不接绩效2. 战略人力资源部定位1）行政式专家2）员工知心人3）变革代言者4）战略管理者二、战略人力资源工作内容1. 平衡——战略规划2. 匹配——招聘甄选3. 补差——培训开发4. 评估——绩效考核5. 激励——薪酬激励6. 和谐——劳动关系三、人力资源管理与直线管理之间关系1. 同甘共苦2. 同舟共济3. 同室操戈4. 同归于尽四、人力资源核心模块及其内在关系选人——用人——育人——留人认知篇—管理者如何自我认知第二讲：知己知彼，百战不殆一、企业组织架构“金字塔”1. 高层——做正确的事2. 中层——正确的做事3. 基层——把事做正确二、管理者的观念与定位误区1. 一大软肋——推卸责任2. 两个瓶颈——自轻自重3. 三个障碍——上级、下级、同级三、非人资源部门经理的组织定位1. 司机vs乘客——管理者三大事：把方向，加油门，做好“档”的工作。2. 工作角色七转变1）工作内容，业务到管理2）实现方式，野牛到野雁3）工作方式，个性到组织4）人际关系，感情到事业5）工作目标，个人到团队6）工作力度，守成到变革7）管理方式，指挥到授权案例分享：领导有方——猴子、小鸟、蛇如何一起上山四、人力资源部与直线部门分工职责对比讨论：人力资源管理工作到底是为了谁？五、管理者的角色定位1. 伙伴2. 教练3. 专家4. 记录员5. 裁判员案例：五类角色的模拟演练选人篇——管理者如何选择下属?第三讲：望闻问切，德能勤绩一、知己所需1. 岗位分析的流程1）准备阶段：了解情况、设计方案2）调查阶段：调查研究、详细记录3）总结阶段：深入分析、归纳总结2. 职位分析的方法1）访谈法2）问卷法3）观察法4）测时法5）关键事件法3. 招聘需求如何提出；职位说明书如何编制4. 如何有效进行职位分析结果-岗位设计工具：《职位说明书》的十二项分析1）职位信息 2）职位关系 3）职位目的 4）岗位职责5）工作权限 6）协作关系 7）关键指标 8）任职资格9）培训需求 10）工作时间 11）工作环境 12）工作设备二、觅才有道1. 媒体招聘2. 校园招聘3. 内部举荐4. 人才猎头5. 网络招聘三、辩才有法1. 结构面试法2. 情景面试法1）当时是什么情景2）您定了什么目标3）采取什么行动4）您得到什么结果3. 行为观察法4. 评价中心法5. 无领导小组6. 胜任对标法万能面试沟通法：1）导入四法则（感恩+包容+展望+指导）2）面试四核心（情景+目标+行动+结果）3）拓展提问法（SMART+5W2H）四、选人原则1. 先内后外，又红又专2. 先德后才，一心一意3. 人人匹配，人岗匹配4. 望闻问切，宁缺毋滥实战演练：如何应对面试中的实战问题用人篇——管理者如何有效的用人?第四讲：运筹帷幄用兵如神一、用人所能——管理者对四类不同下属的带领方法1. 命令式：高任务—低关系2. 说服式：高任务—高关系3. 参与式：低任务—高关系4. 授权式：低任务—低关系以上四种类型出处。注：《情景领导者》保罗·赫塞，中国财经出版社出版2003年01月实战工具：行为性格倾向+四维管理能力分析企业十六种人使用和激励！二、用人所长1. 基于“对岗”管理的应用— “因岗”分析法——组织岗位评估1）责任结构分析2）行为过程分析3）结果达标分析2. 基于“对人”管理的应用— “因人”分析法——人力资本盘点1）知识盘点——考试测评2）技能盘点——胜任模型3）体能盘点——体检检查4）思想盘点——全面评估三、用人所愿1. 组织行为思想意愿分析2. 个人需求分析职业生涯3. 个人资源分析人力资本3. 社会环境分析环境影响实战工具：愿力=（工作价值*达成概率*适用工具）五、用人有道1. 建立良好的管理机制1）人才晋升机制2）人才储备计划3）人才接替计划4）人员淘汰机制5）人才激励机制2. 建立部门员工良好心理环境的三心定律1）安心2）静心3）用心五、用人原则1. 时间有序，空间配置2. 能位对应，动态适应3. 要素有用；同素异构4. 公平竞争，互补增值育人篇——管理者如何培育下属第五讲：身体力行，言传身教一、培训目标1. 利益共同体2. 事业共同体3. 感情共同体二、管理者育人方法案例分享：华为的师带徒机制给我们的启示！1. 进行师带徒机制2. 实施接班人计划3. 将建立标杆管理分享：一分钟培训——工作指导法三、管理者是培训效果有效转化的桥梁1. 如何支持下属学习2. 如何有效提供平台3. 如何有效实施影响4. 如何做到结果创新实战工具：创新十二大法（加减扩，缩变改，联学代，搬反定）实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”、后“持续监督”四、如何评估下属转化评估法四大误区1. 照猫画虎2. 举一反三3. 融会贯通4. 自我管理五、指导、辅导、教导、引导的四导法则应用技术1. 如何带刚刚进入团队的新兵2. 如何培养90后新生代下属3. 如何提升问题员工的能力4. 下属怎么教也学不会怎么办5. 下属能力很强，如何培养6. 下属是老员工，如何培养五、育人原则1. 需求摸清；对症下药2. 缺啥补啥；急用先学3. 言传身教；身体力行4. 因材施教；积极转化5. 授人以渔，授人以欲评估篇—管理者如何评估下属?第六讲：奖罚分明惩前毖后一、管理定位1. 绩效考核与绩效管理辨识2. 考核体系中角色认知— 推行全面绩效管理，绩效管理人人有责3. 不同层级的角色定位1）领导者：给目标给支持给仲裁定奖励2）中层者：分目标定计划推行动做辅导3）人力者：作动员组培训督过程常协助二、考核有法——绩效管理体系构建1. 背景分析环境2. 战略体系规划3. 流程梳理体制4. 内外资源配置三、运行有道——绩效管理体系运行1. 设置绩效目标2. 制定绩效计划3. 执行绩效辅导4. 实施绩效考核5. 绩效成果反馈实战工具：绩效运行五个一工程目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五四、面谈有效1. 汉堡原则2. 治病救人3. 惩前毖后4. 职业通道五、评估原则1. 奖罚有据，评估有道2. 行为结果，更重品质3. 目标导向，关键指标4. 平衡法则，公平公正激励篇——管理者如何留人第七讲：感情引导，梦想激励一、管理者薪酬功能的认知1. 工资解析-保障吃得饱2. 奖金解析-保障干得好3. 股票分红-保障干的久4. 福利解析-保障干的稳二、管理者的激励四原则1. 及时性原则2. 同一性原则3. 预告性原则4. 开发性原则三、管理者留人吸引力法则1. 动之以情2. 晓之以理3. 激之以义4. 诱之以利5. 本土文化6. 综合应用四、管理者的影响力四步法1. 耳濡目染2. 心领神会3. 身体力行4. 言传身教五、管理者的“四心”激励模型1. 崇敬之心2. 感动之心3. 积极之心4. 升华之心六、500强企业八位一体的留人法则1. 愿景感召2. 文化留人3. 事业留人4. 感情留人5. 待遇留人6. 机制留人7. 学习留人8. 魅力留人七、激励原则1. 薪酬设置，合法合理2. 保障生存，提升品质3. 留人留心，感情融通4. 身体力行，梦想激励实战工具：团队共创-建立组织有效的激励体系！和谐篇——管理者如何处理团队关系?第八讲：合法合规，合情合理一、丰富多样团队和谐1. 满意度调查1）网络调查2）问卷调查3）结果分析2. 改善员工沟通1）绩效沟通2）员工座谈3）离职面谈4）“圆桌”会议3. 关注员工生活1）旅游度假2）聚餐/茶话会3）员工心理引导4）员工建议收集二、合情合理完善制度1. 制度内容和程序2. 处理好员工离职3. 完善新人入职引导4. 协商解决体现民主三、有理有据合法合规1. 管理者应对员工诉求技巧。调节注意：不等靠要，不推避躲2. 管理者应对仲裁的应对技巧— 以法律为依据，尊重事实，实事求是，职责范围内协助四、以人为本和谐共赢1. 丰富多彩，百花齐放2. 合情合理，制度规范3. 合法合规，有理有据4. 百年基业，和谐有道

• 链接赋能、重新启动 ——基于组织平台的HR+三支柱聚焦经营: 课程背景：1911年康芒斯在《商业信誉》中提出人力资源的概念1954年，德鲁克在著作《管理实践》中明晰了人力资源管理的职责和定义。……时代变迁、人力资源管理一路走来……1996年，托马斯.斯图尔特《财富》杂志上提出炸掉人力资源部。2005年，基思.哈蒙兹在《快公司》上提出我们为什么恨HR!2014年，管理咨询巨头拉姆。查兰发出了拆分人力资源部的呼声。2018年，传统人力资源备受争议的一年……2021年，我们不得不宣告了旧有的人力资源管理模式的即将消逝，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理职能模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。我们茫然探索……好在有中华大地先行者如华为、腾讯、阿里巴巴、海尔、中兴等等企业的人力资源变革实践给我们提供了经验，互联网+时代的2020年，互联网5G时代+人工智能+万物互联+……一切都变化告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，2021年人力资源管理者们将面临巨大的挑战……我们何去何从，只有重构自我，凤凰涅槃重生，聚焦企业经营从业务出发，从产出入手，深度介入运营就必须要深入研究HR+三支柱运营模式。课程目标：● 深刻理解互联网经济下人力资源管理的发展与变化，清晰所处时代的HR责任和使命；● 通过理解人力资源三支柱运营模式及其三者的关系，学会企业基于三角支柱运营模式的推动经营的设计思路和方法；● 掌握HRBP的工作方法和HRBP队伍的发展思路与策略，运用互联网时代组织发展的效能提升措施。● 准确界定个人职业定位和职业修炼，掌握HRCOE的素质要求和培养方法，掌握HRCOE的工作方法；● 掌握HRSSC的角色定位和关键职责设计方法,熟练HRSSC的工作方法和人员配备的思路和策略；● 掌握国内领先的三角支柱运营模式与方法在企业推动经营方面的思路、方法和策略；课程时间：2天，6小时/天课程对象：HRD、各级直线经理、人力资源管理人员。课程方式：启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。课程大纲第一讲：互联网+人力资源管理发展趋势案例分析：天下武功，唯快不破一、关注互联网+人力资源的发展异端环境1. 环境压力1）企业生存的新常态环境分析2）新旧经济发展对比，行动大于思想视频分析：刻舟求剑故事分析2. 资源制约：人力资源软实力缺失之殇？3. 文化缺失1）企业生存之道2）文化缺失不是软骨病，而是精神病案例：我们的信仰到底是什么？4. 创新疲软1）企业到底如何创新？2）创新源泉案例分析：思维方式——生存结构——遮蔽效应5. 战略茫然1）影响力如何塑造？2）路在何方？案例：人力资源管理存在“失落感”的原因？二、互联网+人力资源管理的换系统与打补丁思维1. 使命—需求—标杆—荣耀2. 大公司和小公司的人力资源博弈？1）计划与进化2）封闭与开放3）平衡与非平衡4）控制与失控案例分析：苏宁电器VS国美电器，京东VS淘宝三、人力资源管理者认知模型1. 人力资源功能2. 人力资源服务3. 人力资源平台4. 人力资本增值的基础：固化于制、内化于心、外化于行、转化于果案例分析：见识vs常识vs知识四、人力资源的效能和效价1. 新常态下的新经济1）农业经济发展的家文化——情感与使命——人2）工业经济发展的厂文化——雇佣与责任——事3）互联网+环境下平台文化——链接与体验——效能与效价2. 新常态的核心人才管理思维1）关注功能六定转换为关注价值2）关注服务技巧转换为关注体验3）关注平台链接转换为关注增值案例：华为的人力资源管理角色定位第二讲：基于HRCOE\HRBP\HRSSC的HR价值管理体系构建一、一分为三的人力资源角色定位1. 什么是人力资源管理的三角支持结构：HRCOE\HRBP\HRSSC2. 三架马车的关系与功能分工图3. HRCOE\HRBP\HRSSC与集团管控模式结合二、基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法1. 传统六大模块运营理念2. 三角支持与六大模块关系3. 从HR六大模块到三支柱模型1）人力资源发展分析（人力资本价值链分析/管理成熟度分析）2）HRBP在三支柱模型中的角色定位3）三支柱与3D模型(Design\Discover\Deliver)案例：哪些因素影响HRBP绩效？研讨：HRBP四类模式在实践中的制约条件有哪些？HRBP工作绩效要素分析第三讲：人力资源战略合作伙伴-HRBP（Business Partener）一、HRBP—HR业务伙伴概念与渊源1. HRBP的出处与来源1）Dave Ulrich的HRBP框架2）企业HRBP的几种来源案例：什么是HRBP？效能提高者IBM、华为等企业的BP操作2. HRBP的适用环境1）行业特征（高成长、高产出、高素质）2）HRBP在大型企业的应用3）HRBP在中小企业的应用HRBP要做些什么？— HRBP、COE、SSC的定义、角色与职责案例：华为公司HRBP的角色定位及要求二、HRBP的胜任能力建构1. 业务部门需要HR什么支持？2. HRBP运作流程要点3. HRBP角色胜任1）战略定位者2）可信赖的活动专家3）能力构建的互动者4）变革拥护者5）创新整合者6）技术支持者4. HRBP与三角支持模型效能关系案例分享：HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作。5. HRBP驱动的经营五大思维1）一个工具2）两类知识3）三个板斧4）四种思维5）五个工具案例分享：刻意练习的奥秘？？？任期制的魅力：华为90天华丽转身？第四讲：人力资源领域专家—HRCOE（Centre of Excellence or Center of Expertise）一、HRCOE(人力资源专业知识中心或1. HRCOE主要做什么2. HRCOE的目标与价值，能力提升专家3. HRCOE与三角支柱模型4. HRCOE的素质能力要求1）固化于制2）内化于心3）外化于行4）转化于果5. HRCOE的培养策略和方法1）系统的知识才是人力资本2）整合式学习：优化知识结构3）赶超式学习：轻取竞争优势4）反思式学习，实现自我超越5）研制式学习，运用管理工具二、HRCOE实践与操作方法1. HRCOE如何准确把握企业人力资源战略？2. HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点3. HRCOE业务运作流程4. HRCOE与业务部门的工作互动5. HRCOE与HRBP、HRSSC的工作互动与配合三、从HRCOE贡献者从能力提高到成就组织效能1. 人力资源价值法则1）战略适应法则2）人岗匹配法则3）对事不对人法则4）不断学习法则5）协调冲突法则6）和谐共赢法则2. 人力资源价值塑造新趋势1）从同素到异构2）从产品到人品3）从规模到法则4）从竞争到共赢5）从利润到价值第五讲：共享服务中心-HR-SSC（Shared Service Centre）一、HRSSC——HR效率提高者1. HRSSC的主要功能和职责2. HRSSC对业务部门的作用和贡献3. HRSSC与三支柱模型4. HRSSC的人员配备方法5. HRSSC的人员编制测算方法二、HRSSC实践与操作流程1. HRSSC共享体系设计2. HRSSC如何开展服务3. HRSSC共享运作流程4. HRSSC与业务部门的工作互动案例分享：HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合第六讲：如何用三角支柱模式推动运营一、企业发展战略与三支柱运营模式1. 什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式？2. 推动三支柱运营模式的准备工作3. 推动三支柱运营模式的各方职责4. 如何循序渐进推动三支柱运营模式？二、互联网+环境下运营三角支柱模型的对策1. 价值创造无边界，员工与顾客共创价值案例：小米的100位残粉的效价！案例：HR微波炉加热与电路加热法。2. 大数据人力资源决策与效能计量管理案例：互联网+五维结构的人才管理盘点价值！1）数量 2）成本 3）结构 4）价值 5）趋势思考：基于人力资本增值的动态优化配置系统，实现职位管理与能力管理系统的有效监测管理。3. 去中心化与员工自主经营与管理1）核心非核心，小人物也能创造大贡献2）客户与用户思维3）学会使用基站优势案例分享：中国的电信的阿米巴引入的思考4. 情感链接、互动沟通，提升人才价值体验1）组织的三个发力点2）营造环境，优化组织性能3）善用流程，规范组织运行4）正视矛盾，解决组织冲突5）解决冲突的六项策略6）情感融通，融洽人际关系7）文化快乐，学会讲故事传递快乐！案例分析：互联网思维:育人：用学习者推动学习者！京东的标杆思维5. 精准选人、构建人才全面SSC系统，打造人才供应链1）基于岗位人才体系构建思维2）基于战略人才继任者计划3）基于人性的互联网增值供应链6. 梦想建立：从周期激励变为全面认可激励案例分析：激励的强制拆迁，异地再造思维1）用工作去激励员工2）人类需求发展三重境界分析3）激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造增值7. 创业机制：人才企业所有制vs价值创造圈所有制1）从企业忠诚变职业价值忠诚2）以人才为本变转为以核心竞争力为本8. 共赢思维：人力资本与货币资本共治、共享、共赢1）效是检验推行效果的根本标准2）基于客户价值量化人力资源价值创造3）动态式计划，确保达成目标4）复盘式总结，推动持续改善5）共赢：承诺到位，执行变成自行6）竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”分享：承诺-标杆—竞赛—激励构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升9. 无人胜有人：跨界思维，构建人力资本价值网1）与众不同、创新思维— 创新vs创造vs链接，基于信息化的知识共享与协同体系2）利用碎片时间参与企业微创新与持续改善：人才管理跨界思维的“和田十二法”3）不求人才所有，但求人才所用：人力资源管理共享服务平台与人力资源外包服务体系整合4）建立人才管理效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。

统筹协调、赋能增效——变革中HR管理新运营逻辑（版权课）

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