申明江：供应链运营实战沙盘培训方案

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 24628

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适用对象

企业总经理、供应链总监、计划经理、营销／采购／生产／物流部门负责人等

课程介绍

【课程背景】

系统：供应链运营与企业经营现金流有何关系；
协同：供应链管理如何推倒部门墙，打造协同组织；
计划：供应链计划如何做，如何用四道防线运营和管理；
策略：物流/采购/生产/销售策略如何选择有利系统最优；
供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。实现低成本、高周转的最大化的客户满足度，是供应链追求目标。而协同性、全局观、策略性是目标实现的三要素。“供应链时代”实战沙盘模拟是以体验方式让学员感受供应链管理奥妙最有效方式。

【课程收益】

（一）运营层面：

1.提升系统思维能力和整体运营的全局观；
2.提升团队合作精神和沟通协调能力；
3.提升战略分析规划、预测及策略决策能力；

（二）供应链管理层面

1.提升供应链服务质量的持续改进能力
2.提升设施规划与布局优化能力
3.提升采购计划与执行能力
4.提升库存控制与管理能力
5.提升生产协调与管理优化能力
6.提升仓储与配送优化管理能力

（三）其它层面

1.提升财务管理与成本控制能力
2.提升市场与定价模型
3.了解供应链相关知识点

【学员对象】（每组4--5人，8～10组为宜）

企业总经理、供应链总监、计划经理、营销／采购／生产／物流部门负责人

【课程模型】

产品以供应链管理过程中专注的资金流、信息流、物流为索引，学生基于五个角色（供应链总监、营销经理、生产经理、采购经理、物流经理）进行分工协作。

【授课方式】

根据受训人数购买［供应链时代实战平台V2.0］沙盘实战对抗软件账号，老师指导与点评。

【授课天数】 2天(12-14h)

【课程安排】

日期时间内容

第一天 08:30～09:00 签到，根据团队分配培训账号
09:00～10:30 供应链基础讲解，［供应链时代］使用规则介绍
10:30～12:00 ［供应链时代］模拟体验，同时配合问题答疑
12:00～13:00 午餐时间
13:00～13:30 微信版啤酒游戏－供应链牛鞭效应体验
13:30～15:00 ［供应链时代］三月期沙盘竞赛及成绩点评、问题答疑
15:00～15:20 茶歇
15:20～18:00 ［供应链时代］半年期沙盘竞赛及成绩点评、问题答疑

第二天 08:30～09:00 签到

09:00～10:10 ［供应链时代］三月期沙盘热身赛及点评
10:10～10:20 茶歇
10:20～12:30 ［供应链时代］沙盘竞赛决赛上半场
12:30～13:30 午餐时间
13:30～15:30 ［供应链时代］沙盘竞赛决赛下半场
15:30～15:40 茶歇
15:40～16:10 微信版汉堡游戏－TOC瓶颈理论体验
15:40～16:10 沙盘竞赛决赛点评
16:10～17:00 每个小组5分钟沙盘模拟体验交流
17:00～17:30 颁奖及合影

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• 申明江：供应链金融模式创新与风险防控: 【课程背景】国际物流巨头UPS将物流和供应链金融（以下可简称SCF）服务作为其战略，指出“未来物流企业谁能掌握金融服务，谁就能成为最终胜利者”。京东刘强东放言，未来收益70%将来自京东金融服务。近年来物流与供应链的深度整合，成为物流业与金融业共同关注的新兴领域。《国富论》中有一段名言：“我们每天需要的食物和饮料，不是出自屠夫，酿酒家和面包师的恩惠，而是出于他们自利的打算”。市场是这样，物流与供应链金融也是如此。金融产品或服务正不断向下游市场渗透，这一方面缘于高大上的市场空间在逐步缩小，中小企业的市场价值正不断增大，政府对中小企业资金难题越来越重视；另一方面，互联网正在颠覆传统行业，融资客户的中小型化与交易的互联网化，势必需要与之匹配的融资方式和业务模式作为配套跟进，以满足市场的需求。再次，供应链集成管理思想得以普及……新环境造就了新金融、新模式、新机会。互联网经济下的供应链金融与传统金融区别何在，产业链金融与供应链金融又有何区别？怡亚通、平安银行、京东、阿里、越海、创捷、一达通等供应链领先者以什么模式抢占市场先机？有哪些可复制与不可复制的？期望一起探讨……【课程收益】1、清楚认识供应链金融发展渊源、现状与趋势2、学会不同类型企业供应链金融模式设计模型 3、熟悉掌握供应链金融风险控制模型、与工具4、增加供应链金融领域高端人脉圈与资源整合【学员对象】（限30人）1、资金拥有方：银行、基金公司、保险公司、担保公司、保理公司等中高层2、平台方：信息平台中高层3、运营方：生产制造企业、物流企业、以及服务性企业中高层【课程模型】【授课方式】讲授为主、互动分享、案例讨论、视频解析【授课天数】2天(6h/day)【课程大纲】第一讲：供应链金融背景：新经济环境下的供应链管理导入：供应链金融的普遍性—我们都在被供应链金融模式整合案例：供应链金融的价值—湖南某重工设备公司运用SCF在2016年销售逆市增长案例：供应链金融的价值--中国最大知识服务企业运用SCF在2016年营收增收1.5倍案例：供应链金融的价值—北京某贸易公司运用SCF成功拿到供方返点，增加营收一、供应链金融的四大驱动力1、社会精细分工催生SC变革2、政府解决中小企业的融资难3、消费信贷模式价值链成趋势4、信息技术的快速发展与融合二、SC、SCM、SCF分别为何物1、SCOR模型2、第三利润源3、不同视解角下的供应链金融认知三、市场巨大需求：中国制造业资金流现状调查报告(COFACE 信用调查)第二讲：供应链金融特征：供应链金融的基础与本质特征一、供应链金融与传统金融三大区别二、供应链金融、产业链金融、物流金融、套汇套利区别三、供应链金融系统框架--一个生态链四、供应链金融服务的利益相关者五、供应链金融的特点（闭合不是封闭)六、供应链金融产品（仓单质押、订单融资、保单融资、保理、融通仓……）第三讲：供应链金融运营：不同产业的供应链金融创新模式呈现（重点）一、生产领域的供应链金融化服务1、生产领域供应链金融四大效益2、生产领域金融的特点3、生产企业融资的关注点4、生产制造开展金融业务五个条件5、生产企业渗入供应链金融的四个环节6、生产领域供应链金融四种类型（传统型、流程化、定向化、整合化）案例：传统生产制造供应金融服务—平安银行1.0模式、业际与富森模式案例：流程化产业金融服务-创捷供应链金融创新服务案例：定向化产业金融服务—陕鼓、联想供应链金融创新实践案例：整合化产业金融服务—山东泰安六合、泰安方兴金融创新实践二、物流领域的供应链金融化服务1、物流领域供应链金融四大效益2、物流领域供应链金融的二个特点3、物流领域供应链金融的四种类型（传统型、变革型、知识型、广域型）案例：物流领域供应链金融现有形态与产品介绍案例：江苏润恒区域变革发展型物流金融模式案例：厦门弘信知识型网络拓展物流金融模式案例：中国储运、UPS,汇通供应链“运东西“等广域第三方物流的金融模式三、贸易流通领域的供应链金融化服务1、贸易流通领域的供应链金融的四大效益2、贸易流通领域金融的两个特点3、贸易流通领域金融实施五个条件4、贸易流通领域金融的四维度（广度、深度、长度、幅度）5、贸易流程领域供应链金融的四种类型（传统型、物流导向、市场导向、一体化）案例：大连丰隆金融服务的传统汇票贴现金融服务（赊销、三角债，远期汇票）案例：越海/创捷的物流导向型金融服务案例：一达通、吉信佳市场导向型金融服务案例：怡亚通（协同商务）、冯氏利丰一体化供应链金融服务四、电子商务领域的供应链金融化服务1、电子商务领域供应链金融服务的四大效益2、电子商务金融的特点3、电子商务金融的必备三条件 4、电子商务领域金融流程分析（采购环节、储存环节、销售环节）案例：京东电商平台的供应链金融生态圈（京宝贝理财通京东白条）案例：和诚运盈(P2B)整合式SCF模式案例：阿里巴巴整合式（B2B2C）供应链金融模式五、银行领域供应链金融服务1、银行供应链金融的必然性与趋势性2、互联网对传统银行业务的颠覆3、银行供应链金融的类型（传统型跨国型信息型整合型）案例：工商银行农业供应链运作实践—湛江霞山养殖场合作模式案例：广州南储与商业银行的大宗商品交易最佳实践第四讲：供应链金融风控：供应链金融风险识别与管理导入：中国供应链金融风险大事记（中外运长航质押监管违规事件）一、为什么风险防控是供应链金融核心二、供应链金融风险产生的三个层面、三个维度、三个领域（外生、内生、主体）三、供应链金融风险的正式与非正式控制四、供应链金融风险控制“五化”原则案例：解决方案--金电联行凭借大数据控制中小企业信用风险案例案例：广州红岭创投与广州纸业融资失败的风险启示案例：我们从淮矿物流资金坏账事件中学到什么工具：《供应链主体风险评估评分表》《仓储监管合作方评分卡》《应收账款融资评级表》《商品融资风险暴露的评级》【总结】1、供应链金融应该是什么2、ORID 聚焦式会话交流3、提问与问答

• 申明江：供应链计划与产销协调S&OP: 课程背景：企业是否库存水平高涨，缺货率却愈加频繁企业是否急单引起插单，效率低下矛盾重重企业是否库存周转率低，资金需求高于同行是否面临订单批量越小，交付期越短的压力是否安全库存标准不变，从来没有动态调整是否通用一种预测模型，缺乏分而治之策略采购生产销售相互独立，缺乏系统团队协作课程收益：了解供应链两种战略以及五种模式掌握产销协调的七种运营体系设计熟练操作动态安全库存的两种算法应用供应链计划编制六大策略方法学员对象：企业总经理、供应链总监、计划经理、采购/生产/销售部门负责人等授课天数：2天(6h/day)课程大纲：第一讲：供应链管理战略规划与模式决策案例导入：年销售35亿的山东某大豆深加工企业为何无利润案例导入：湖南某重工企业高库存与高缺货问题探究案例导入：华润医药某分公司库存周转慢原因探究一、供应链管理本质：供应与需求平衡二、供应链两种战略：精益型VS敏捷型三、供应链五种模式：MTS/ ATO/MTO/PTO/DTO四、S&OP与产销协调计划有什么同与不同五、SCOR模型告诉我们什么六、我们在MRP-ERP-SCP的哪个阶段互动：呈现你家的供应链案例：从五种餐饮模式探索五种供应链模式案例：龙飞、韩都丽舍的成功模式解析数据：不同ITO(周转率)下的财务收益异同工具：《供应链管理自测100问》第二讲：供应链计划之难原因分析与应对一、供应链计划难做的六个原因1、需求不确定性2、供应不确定性3、规模效应4、时间滞后5、快速响应高标准6、本位主义二、供应链中四种现象与应对策略导入: 供应链中库存越高、缺货率越高现象解析1、长鞭效应：需求在传递被扭曲2、预测周期越长，越不准确3、周末、月末出货量占一个时间周期出货量60%或更多案例：益海嘉里（粮油）应对曲棒球效应的四大策略案例：上海SK公司为什么高缺货与高库存并存游戏：在线体验MIT啤酒游戏（自开发程序，需要4G网络的支持）第三讲：供应链计划顶层体系设计一、快销型生产企业计划体系如何搭建二、离散制造型企业计划体系如何搭建三、项目制企业计划体系如何搭建知识重点：计划由谁来做？依据什么做？如何联动？多久做一次？如何承担责任？案例：世界某知名快销品行业CPFR运作模式解析案例：湖南某重工企业的库存与缺货解决方案介绍案例：天津某食品公司供应链优化方案介绍案例：山东某大豆深加工企业的计划体系优化方案思考：C类物资究意要不是设库存？思考：客户插单究竟接受还是不接受？四、供应链计划组织架构如何设置1、计划部归属于谁来管？2、销售、供应链、总经理管理计划利弊分析案例：嘉兴某光伏企业给销售部门设置库存责任管理方法（资源存折）思考：供应链碰上强势销售怎么办？思考：销售承担所有库存责任还是按SKU分类？如何分？第四讲：产销协调计划编制六策略一、合并规模化—集中预测比分散预测更有效案例：国美苏宁为什么大体积货设在DC,小体积货设在门店案例：深圳业际光电与富森供应链合作实现降库存案例：青岛啤酒瓶装厂主生产计划如何做?二、分类差异化—只对合适对象做计划案例：佳通轮胎的分类做法案例：天津春发食品的分类做法案例：上海某公司物资四象限分类做法案例：神华集团神朔铁路分类做法思考：新产品上市如何预测？三、做快速滚动计划—--天下武功，唯快不破案例：破解上海SK公司、大豆加工企业困惑的钥匙思考：滚动计划周期如设置四、不考核计划准确率案例导读：他们为什么乱编计划？案例：某公司计划部加大VMI仓库存来调节计划准确率五、一个计划指导全局---SCOR的中心思想/只做一级计划1、一个主计划下的安全库存点如何设置？2、一个主计划下分解的执行计划案例：某大型白酒企业计划体系有什么问题思考：只做一级计划的关键是什么？六、如何设置安全库存与动态安全库存案例：山东某泵车厂安全库存设置方法案例：佳通轮胎安全库存、最高、最低库存设置案例：美国HA公司动态安全库存算法模拟案例：某公司产品分类与安全库存策略挂钩的实践模板案例：某汽车4S店的安全库存补货模型（移动加权平均法）案例：深圳skywares移动加权变种算法第五讲：计划手法之外的10个库存优化策略一、减少结点案例：湖南某重工企业配件供应链网络优化项目分享二、减少环节案例：上海通胜汽车山东东岳工厂的供应链网络布局设计三、减少品种案例：MOTO的失败与APPLE的崛起说明了什么四、压缩时间思考：LEAD TIME （前置期）与库存关系工具：VSM分析与管控五、共赢思想游戏：为什么要有共赢思路模拟：对立与合作模式下供应链总收益对比六、社会化外包案例：怡亚通、富森、旗丰供应链服务降库存七、互联网+采购案例：科通、欧时、西域帮助企业降库存八、金融+制造案例：厦门弘信与Cola合作降库存九、管理创新案例：上海宝钢联保共储策略降库存十、营销创新案例：某眼镜运用互联网+将库存清空【总结】1、ORID 聚焦式会话交流2、提问与问答

• 申明江：战略采购实施五步法: 【课题背景】存量时代，企业对采购供应链有什么新要求？供应商博弈力越来越强，采购方如何应付？为何以往供应商策略，如今不再凑效？面对缺货、涨价的压力，企业该如何应对？面对越来越严格的环保压力，如何应对？物料品类越来越多，物料种类如何瘦身？为何采购永远满足不了内部客户的需求？……【学习目标】提升公司战略视解理解战略采购，能够制定公司战略采购方案；深入识别企业采购与供应链中的风险与制定应对策略；学会分而治之的管理思维，运用物料供应商分类的工具；学习品类管理技术，提升策略与情景适应性;掌握供应商生命周期管理方法，提升供应商管理效率；精通采购成本管理64种方法；运用项目管理方法实施战略采购，从知识获取到价值实现【培训对象】生产制造业研发、SQE、IQC、寻源、采购、工程、计划、生产等从业人员【授课风格】应用实操、结果导向、激情展示【学习方式】案例讨论、视频解析、小组风暴、群策群力、角色扮演【培训课时】 2天(6H/DAY），限40人以内【课程体系】【课程大纲】第一讲：战略采购发展演变路径与应对导入：采购为何努力加倍，绩效仍难提高？一、何为战略？为何需要战略采购？二、企业战略与供应链战略、战略采购的逻辑关系三、战略采购的定义与流程四、企业战略分析—波特三种企业战略五、供应链战略分析—李效良模型六、战略采购发展演变史—交易型成本型综合型领导型案例：神华能源的采购进化史：从信息集中—物流集中—独立核算—市场化运营演变第二讲：战略采购制定一、战略采购目标资本利用率成本降低率准时交付率二、战略采购目标制定的四原则匹配原则动态原则分类原则结果导向三、战略采购组织规划“采”与“购”分开采购内部的职责分工：T C Q 采购内部KPI分配四、建立采购决策委员会五、组织架构的四种形式六、供应商基数规划与供应商数据库七、采购支出分析收集数据：5W2H数据清理的目标：去除重复、验证数据真伪、统一定义数据等分析数据的目标及维度找出支出费用多的物料：80-20原则八、供应商支出分析九、战略采购信息化SRM案例：宜家家私采购支出分析案例：东莞迪普特运用SRM降本增效的实践第三讲：战略采购的实施(关键五步)一、物料品类细分定义采购类别采购类别的基本特性了解采购类别的市场二、制定品类策略--卡拉杰克结构矩阵（关系、流程、风险、谈判、合同……）战略类：大宗物资、芯片等战术类：五金、塑料、电子等瓶劲类：设备备件、创新产品BOM等日常类：包装、办公劳保、服务差旅等三、建立供应商库供应商基数规划搜寻并筛选潜在供应商建立评估标准与方法建立合格供应商库（优选-合格-潜在）四、确定实施路线—内部优势运用外部优势创造五、供应商分类分级--供应商横向分级供应商纵向分级六、实施供应策略七、执行采购交易八、持续跟踪与改善采购持续跟踪改善方法论供应商绩效的审视与复盘供应商绩效改善计划战略采购成功实施5大条件九、供应商整合案例: 山东六合新希望的大宗物资、设备备件、包装耗材、办公劳保采购策略有何不同案例：山东某大豆深加工通过供应商整合实现降本目标第四讲：战略采购的实施风险与应对一、战略采购的风险识别二、战略采购风险控制的步骤三、风险管理评估框架案例：宜家家私惠州OEM商在实施品类策略过程中的挑战与应对第五讲：战略采购体系的持续改善一、采购的平衡积分卡二、战略采购实行的方法论三、战略采购实施的平衡轮四、战略采购实施的绩效复盘学员分享，导师点评培训绩效转化工具表 531模型聚焦式会话ORID

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