王琛淏：非人力资源管理者的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 2446

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行业不限

适用对象

企业非人管理者

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业非人管理者

课程背景：

当今社会正处于知识经济时代，技术方面，网络技术的更新换代对管理模式有了全新的要求；服务模式方面，人们的财务期望更高，更关注无形产品如服务、娱乐、旅游、信息、软件；管理方面，知识性员工创造了最大的价值，他们受过良好的教育，对于激励管理方式有了新的要求；员工流动方面，高技术企业员工流动性加大，知识性员工内部分化加快；生活方式方面，人们的工作和生活更加具有个性化，如家庭网络工作模式方兴未艾。所以现代人力资源管理对广大员工需要的更多的是“引导”型的战略人力资源管理，而不是控制性“人力资源管理”

该课程以人力资源经理、人力资源总监胜任能力模型为基础，做好非人力资源管理者的角色定位,提高从操作层面到规划层面的执行力，从规划层面到战略层面的领悟能力，着手人力资源管理的六大模块，从人力资源的战略整体规划到招聘与配置、员工职业生涯规划、具体岗位的分析、胜任素质模型，再到绩效管理、薪酬管理的深入探讨，全面贯穿学员实操和体验式学习设计，一站式塑造企业关键岗位职业化标杆，为企业培养出懂理论、会操作、勤创新的职业化高标准非人管理者。

课程收益：

● 调整非人管理者的管理思维

● 明确业务或职能部门与人力资源部的职责分工

● 提升管理者选拔人才的甄选技能

● 掌握人才核心素质模型

● 提升管理者对下属进行绩效沟通与反馈的技能

● 提升管理者对下属培育的技能

● 提升管理者对部属进行激励的技能和技巧

● 提升管理者培养团队绩效的能力和技巧

● 学习有效管理员工关系的方法与技巧

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业非人管理者

课程方式：讲授+小组讨论与PK+分组训练+情景模拟+视频播放+互动游戏

课程大纲

第一讲：非人力资源管理者的人力资源管理思维

一、非人管理者的心态调整

1. 管理的本质

视频分享：亮剑节选

现场表格自评：非人管理者的人力资源管理能力测评

2. 心态转变的3大心结

互动游戏：金字塔

3. 关于人的管理思维碰撞

1）强将手下无弱兵

2）失败是成功之母

3）木桶短板理论

二、领导力的认知

1. 领导力等于领导职位

2. 领导力需要魅力做前提与支撑

3. 领导力等于权利

4. 领导就是管理

5. 领导力的两种关系形式

案例分享：满意率下滑的服务员

6. 帮公司解决员工“鱼和熊掌”的问题

案例分享：星巴克

7. 摆脱学校教育危害-做好毕业生的第一任老师

三、非人与人资合作才能共赢

1. 公司人事规章的2个配合点

2. 遵守人事作业流程的3个步骤

3. 人力资源部门6大功能的差异化协作

4. 部门经理与人力资源部门的3种整合方式

第二讲：非人管理者应掌握的人力资源管理技能与知识

一、构建人力资源管理的基础

1. 部门人力资源分析的三分法

分享：部门人力需求预测样表

2. 部门目标与人力资源计划的结合

3. 人力资源计划的4阶段

4. 制定人力资源计划的步骤

分享：部门人力资源计划样表

二、高效率人力资源的开发

1. 核心与非核心人力资源的运用

2. 工作时段的人力资源运用

3. 弹性人力资源的运用方法

三、非人管理者的日常人力资源管理工作

1. 创造二化工作环境

2. 360度了解员工

分享：员工信息收集样表

3. 当好教练的2个节点

4. 做好裁判的3个要素

5. 合理分工

6. 沟通的2种基本方式与4项技巧

四、非人管理者应掌握人资心理学常识

1. 3大思维模式

2. 5大心理疏导机制

3. 看透人性7个心理学工具

第三讲：非人管理者应掌握的员工招聘、留用、辞退技能

一、招聘员工的前期准备

1. 确认需求与时间表

分组训练：部门招聘规格标准样表

2. 非人管理者提供人才画像

1）冰山理论

2）胜任素质模型

3）三级定义词库

小组PK：胜任素质超市采购

3. 配合人事行政流程

4. 看履历表的4个关键点

二、适合非人管理者的面谈甄选实用技巧

1. 非人管理者的如何成为优秀面试官

1）面谈候选人的黄金比例

2）非人管理者的人才甄选成本观

3）非人管理者对面试结果的统计误导

4）非人管理者当面试官的外在包装

5）非人管理者当面试官的内在调整

2. 面谈准备的4维工作法

三分钟看准人的心理测评：MDDA测评

多人面试的实用小游戏：同一根棍上的蚂蚱

3. 面谈问题的9个经典设计

4. 简单实用的色彩选人

三、创造留人环境

1. 申诉系统与裁决者

2. 员工问题的正确处理—证据收集法

3. 传达公司政策中的3种角色

4. 用好人的3种结果导向

1）用人所能

2）用人所长

3）用人所爱

5. 留住核心人才的六种方法

1）待遇留人

2）事业留人

3）情感留人

4）发展留人

5）环境留人

6）开心留人

案例：“海底捞”的员工关系

三、离职面谈技巧

1. 员工主动辞职的情况

2. 员工被辞退的情况

第四讲：非人管理者应掌握的员工培训技能

一、新进员工的培训

1. 前期培训的三危时段与4大关键内容

2. 在职培训6个优点与3大类别

二、建立在职培训体系

1. 在职培训体系建立的4要素

2. 调动员工学习意愿的2个关键点

3. 培育下属的误区

1）自己做比较快

2）教了徒弟，而死师傅

3）有空就培训，没空就不培训

三、在职培训的一般步骤

1. 受训者学前辅导3步曲

2. 培训中的核心原则

3. 培训的4W1H测试

4. 追踪

四、在职培训的方法

1. 最佳培训素材—工作记录

2. 集体学习的2种高效方式

3. 自我学习的3个推进办法

4. 帮助员工建立自己培训体系的3件事

五、员工职业生涯的管理

1. 什么是员工职业生涯

2. 为什么要对员工职业生涯实施管理

3. 员工职业生涯管理与组织人才发展结合

4. 职场角色定位（职业锚）的三个着力点

家庭角色愿望——人生角色愿望——社会角色愿望

第五讲：非人管理者做好绩效管理与建立公平薪酬的关键

一、抓住绩效管理工作的关键

导入：正方形游戏

1. 非人管理者对绩效管理的再认识

2. 绩效管理的类型

3. 绩效考核指标的量化与工具

4. 制定部门目标应注意的3个问题

5. 绩效管理的3原则

6. 绩效辅导工具-GROW

7. 关于绩效管理的三大误解

二、建立公平薪酬的关键

1. 部门经理对于薪酬的3项辅助功能

分享：部门经理薪酬调整建议样表

2. 建立部门内部公平的4大关键动作

3. 奖金的设计技巧

第六讲：员工关系管理

一、如何构建和谐劳动关系

1. 进一步加大法律法规宣传力度

2. 大力推进协商机制建设

3. 建设高素质职工队伍

二、部门经理对劳动纠纷的处理案例

案例1：调整工作岗位的合同变更

案例2：规章制度的双重约束性

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• 王琛淏：OKR管理体系构建与落地实操: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中、高层管理人员、人力资源管理人员课程背景：美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出的MBO，即目标管理，被称为“管理中的管理”。目标管理法强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。这个方法在企业得到了广泛而深入的应用。为完成企业目标，企业管理者开始全面的推行kpi，BSC，这两种考核模式的确给某些企业一些启发，也起到了一些关键作用，员工工作效率提升，企业成本有一定减少，但是无法满足企业长期发展的需要。在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方。OKR是当下国际较火热的管理方法，是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。始于芯片巨头“因特尔”，光大于头号搜索企业“谷歌”，在创新型高科技企业大行其道，在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入，取得不错的实施效果。课程收益：● 明确OKR的核心思想、原则及应用● 掌握OKR在工作运行中全流程的设计● 现场演练OKR，掌握OKR操作的重要环节● 学会应用OKR的激励团队创新工作● 掌握如何通过OKR跟踪和管控进程，提高企业效率● 做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中、高层管理人员、人力资源管理人员课程方式：讲授、视频、案例、演练、工具课程特色：● 全面：课程重点解析了OKR实操过程中的重点及注意事项；● 实战：没有过多的理论知识，只有最为实战的落地方法；● 易学：深奥的道理、繁琐的工具寓于简单的描述及讲授之中；● 易用：容易复制，可结合企业实际情况运用。课程大纲导入：1. 传统绩效管理挑战与困惑2. 全球绩效管理变革趋势3. 互联网时代组织的特点：敏捷第一讲：正确的了解OKR互动游戏：艰难抉择-人类使命一、什么是OKR1. OKR的历史沿革1）源于德鲁克2）创建于Intel3）成功与Google4）盛行于硅谷2. OKR长什么样？3. OKR的定义与标准1）OKR的概念、创始人与倡导者2）什么是O？目标有哪些分类？3）什么是KR？关键结果有哪些？4. 有哪些公司在用OKR5. 什么样的企业适合采用OKR1）3种不同规模企业的适用方式2）3种不同类别企业的使用目的案例分享：OKR撰写案例案例1：YouTube的OKR设置、O设计与KR设计案例2：UBER的OKR设置、O设计与KR设计二、找面镜子照照更清晰--与KPI的差别1. 本质不同2. 前提不同3. 激励不同4. 环境不同5. 导向不同6. 目的不同7. 灵活性不同三、为什么要用OKR1. OKR对公司3个层面的不凡价值互动游戏：MDDA心理测评2. OKR是一个简单到令人发指的沟通工具3. OKR的4大优点1）重点更突出2）沟通更高效3）进度更清晰4）步调更一致第二讲：看OKR的Google原版，抓住OKR的灵魂一、原汁原味的OKR操作--Google版1. BENEFITS(好处)2. TYPICAL PROCESS(标准流程)3. COMMUNICATION(沟通)1）ONE TO ONE（1对1沟通）2）STAFF MEETING（全体会议）4. TYPICAL CYCLE(标准流程)5. OKR的7个BASIC HYGIENE(基本点)6. END PRODUCT(最终执行情况)7. KEYS TO OKRs（OKR的关键点）8. ELEMENTS OF AN OKR(OKR的组成要素)9. PERSONAL/TEAM/COMPANY(三级运行)10. PUBLICLY GRADING THE COMPANY OKRs（OKR全公司内透明）11. TIMELINE(OKR运作的时间线)二、看完Google版OKR操作后不得不问的3个问题1. 评分完、沟通了就没事儿了？谷歌难道真的不考核员工吗？2. 为什么以季度为单位？3. 我们可以借鉴什么？第三讲：如何有效的创建OKR一、设计目标1. 目标设计的SMART原则2. 目标的3个关键特性3. 典型的目标目标制定流程1）特色：自下而上的参与2）自上而下的统一二、OKR全流程创建1. 创建OKR的准备工作1）明确战略重点2）明确推动者2. OKR创建流程CRAFT案例分享：Uber的OKR创建3. KR打分标准及如何打分1）国内企业运用OKR的硬伤1：学校教育的满分思维2）国内企业运用OKR的硬伤2：学校教育的排名思维3）评分操作简单所带来的益处4. OKR设定频率5. OKR的数量6. 如何写出良好的O1）创建有效的目标（Objective）案例解析：一个有效的市场团队目标2）创建有效目标的5个要诀a不安现状b追根溯源，发现瓶颈c正向语言，动词开始d通俗表达e控制数量现场分组练习：为不同的职能部门设计有效目标7. 如何写出良好的KR1）创建有效关键行为（KRs）的6个特征a具体的b可量化的c高挑战的d上下左右对齐e可以从下至上制定f进展可跟踪案例演示：根据市场团队目标做出的有效KR剖析2）创建有效KRs的要诀3）KR的三大类型——基线型KR、度量型KR、里程碑型KR4）常见的KR设计不当错误现场分组练习：针对指定的目标，设计一组KRs8. 制定KR时的6个注意事项三、设置不同职能部门的OKR1. 决策层人才的OKR案例：某公司的人才目标与下属团队的目标拆解鱼骨图和OKR设定2. 客服部的OKR案例：客服部的目标分解鱼骨图与下属OKR设定3. 研发中心的OKR案例：研发中心的目标分解鱼骨图与OKR设定4. 项目咨询部的OKR案例：项目咨询部的目标分解鱼骨图与OKR设定互动游戏：图形游戏第四讲：高效实施OKR的关键一、OKR与战略的对接1. OKR与战略的逻辑关系2. MVP的梳理模板分享：OKR打分评估模板/愿景使命价值观模板二、OKR的实施1. 实施OKR的4个背景因素1）高层带头2）坚定信念3）制度保障4）能力培训2. OKR的6个实施原则1）各层一致2）在精不在多3）必须量化4）野心挑战5）公开透明6）季评公示3. OKR实施层级定义案例分享：组织内三个层面的OKR设定表格工具：公司、团队、个人OKR模板互动游戏：向目标进发-蒙眼组合4. OKR实施的5个步骤1）关键1：双向互动2）关键2：优先顺序3）关键3：跟踪问责三、原创地Google OKR实施的日常管理1. OKR的标准周期图2. Google OKR日常的标准动作1）每周Snippet2）季度OKRs3）半年度focal review四、国内改良版OKR实施的日常管理1. 每日站会-流程内容模板分享：会议笔记模板2. 每周例会-流程内容模板分享：Google OKR 会议笔记模板3. 每月一对一辅导4. 度中审视/季度末评估5. 半年度/年度评估与展望模板分享：OKR沟通记录模板/公司关于OKR日常沟通制度分享6. 给实施OKR企业的4点建议7. OKR十大注意事项案例：广州某创业公司OKR落地分享案例分析与模板：广州农商银行第五讲：OKR个人与团队层面的激励一、三大激励理论1. 马斯洛--需求层次理论2. 赫兹伯格--双因素理论3. 麦克利兰--成就理论二、OKR的内外激励1. OKR与内外驱动力2. OKR与内在激励3. 内外激励的利弊4. OKR与外在激励5. OKR与考核绑定结果会如何6. OKR与薪酬绑定结果会如何7. OKR激励的4点建议三、知名企业的OKR激励1. 国内企业的OKR激励2. 国外企业的OKR激励第六讲：OKR如何助力公司组织层面的绩效管理案例：以GOOGLE为例一、设定目标1. 以公司目标为导向2. 目标应该具有一定的野心3. OKR作为绩效考评的一个输入二、建立绩效评价标准1. 考评量级不宜太多案例分享：Google 800多个工作分级带来的尴尬2. 考评量级设定应该达到的4项标准3. Google的5级考评体系4. 关注最好和最差的员工三、绩效评价及校准1. 360度评估2. 校准会议3. 通过2次谈话推动员工学习第七讲：OKR执行过程中的难点一、目标有野心1. 个人-目标必须超越自己2. 个人-目标突破限制3. 组织-建立敢于冒险的企业文化互动游戏：金字塔二、1vs1沟通1. 正向沟通2. 正确评价3. 1vs1沟通的4个技巧1）技巧一：渠道正确2）技巧二：方式正确3）技巧三：距离正确4）技巧四：场景正确三、OKR常见的坑1. 目标设定太多2. OKR周期过短3. 用绩效指标来驱动4. 没有设置信心指数5. 没有追踪信心指数的变化6. 把双向讨论会变成单向汇报会7. 目标积极但不现实第八讲：OKR推广中的注意事项一、组织中引入OKR的目的1. 提升敏捷性2. 应对VUCA时代的不确定性二、自上而下的推广理念1. 一致性2. 支持性三、信任透明的企业氛围1. 目标公开2. 互相支持3. 与KPI结合4. 不能强制性执行四、建立OKR的沟通制度1. 坦诚相待2. 平等对话五、初期成功的关键--持续跟踪与反馈改进1. 目标规划反馈2. 过程升级3. 管理者直接指导六、采购OKR管理平台软件时的关键功能问题1. 软件是否同时支持自下而上（从个人开始设置 OKRs）的模式以及自上而下，级联（由经理为他们的下属设置OKRs）的模式？2. 跨团队的OKRs有两种设置方式，一种是在团队之间保持一致或者按统一标准进行设置，另一种是必须为每一个团队分开设置。那么软件支持哪一种方式呢？3. 软件访问更新OKRs有多容易？是否有灵活的选项？4. 任何人都可以看到OKRs随时间变化的历史记录吗？能用图表的方式显示出来吗？5. 软件是如何支持这样的行为，频繁登入，保存信息，保证目标和进度为最新？6. 同事之间互相支持、合作、互相鼓励和评论彼此的目标在软件中实现有多容易？7. 软件提供了何种参与技术，以驱动软件的采用、使用和重新参与？是否有通知、社交功能和反馈机制？8. 软件提供了何种仪表板功能，为企业提供早期预警？高管、经理和个人分别可以采用哪种类型的通知？

• 王琛淏：金牌面试官（企招版）: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：人力资源招聘管理者、各业务部门管理者课程背景：企业与人才的关系已经进入了一个新时代，当今中国的求职者具有极高的机会与财富安全感，不能再以居高临下的心态来思考与设计招聘面试，之前大部分的工具、方法、流程都是在单向审视的角度来设计的，没有真正意义上转变心态与思维，而我们面临的这一切问题的根源就在于此，出现了“工具越多越招不到人才”的囧境。当下的时代是企业与求职者“双向选择”的时代，你们准备好了吗？接下来该如何把企业与面试官的优势与魅力有效的传递给求职者，即如何把企业与面试官销售给求职者将成为我们要重点研究的方向与课题。企业竞争日益激烈，企业的竞争的核心就是人才的竞争，很多企业在人才的招聘面试环节就处于劣势，没有经过系统训练的面试官为企业引进了大量不合格人员，造成企业直接的经济损失，一方面如何提升招聘质量，另一方面如何降低招聘与面试环节中对面试官个人能力差异的依赖度，成为每个企业必须解决的问题，只有在提升管理者面试与甄选的能力的同时，不断的将招聘与面试流程的各个环节模块化、标准化，才能为企业找到合适、匹配的人才，为企业的人才队伍建设在流程与操作者两个层面提供可持续的标准化的支撑。课程目标：● 本课程精心设计，针对性强，对于企业人才体系建设的共通问题，如宣讲PPT设计、职业素养测试技巧、面谈提问设计技巧、关键对话等问题进行分析，并催化学员对出现问题的自动梳理，达到对自我知识体系的系统性整理和对工具的融会贯通应用。● 本课程为学员提供作为招聘与面试参与者的个人能力提升，掌握多个实用的核心工具技能，以提高企业整体人才战略效率。● 本课程为学员提供了十分细化的工具与流程，力求回到企业中立马可用。课程收益：● 明确：让企业管理层与人力资源管理管理者从心态与思维模式层面彻底改变，进而引发方法与技术层面的突破；● 掌握：学会营销化招聘的8大模块工具，具备模块具体项的替换能力；● 掌握：学会营销化招聘的6大模块流程，具备标准化操作的实战能力；● 掌握：通过面试场景的营建，掌握共情沟通，掌握转化求职者心态的技巧；● 掌握：管理工具中胜任力模型、职业规划、招聘技巧、面试技巧、心理潜意识等，确定人才体系搭建的方法。课程时间：2天，6小时/天课程对象：人力资源招聘管理者、各业务部门管理者课程方式：教案讲授、案例分析、情景演练、角色扮演、小组讨论等课程大纲第一讲：招聘与面试认知篇一、树立全面立体的企业招聘观1. 战略——人无远虑必有近忧2. 供需——质不一定好，但量少就是贵的理由3. 业绩——宁可人等事，不可事等人4. 竞争——不要把忠诚当做普遍性标准二、面试官该有的成本观1. 当今招聘的时代特点2. 面试招聘成功100分理论3. 人才成本的2大板块三、面试官的多渠道创新1. 熟人介绍2. 猎头公司3. 圈子招聘4. 行业、专业网站5. 特定人群(mba、专业人士、校友、网络发烧友)组织6. 对口挖角第二讲：面试官招聘之修身一、人才入口层级的天花板1. 面试后上岗率低的数据分析1）350位面试官的数据分析2）1.2万求职者的数据分析2. 面试流失率高的主观原因3. 面试流失率高的客观原因二、面试官的外在包装1. 包装的目的1）观其所愿2）先发影响力2. 面试官着装1）面试官着装误区2）面试官着装之三长3）面试官着装之配色三、面试官的内在调整1. 格局对称法2. 思维的与时俱进3. 内在品质的外化技术--偶发事件设计四、面试官的角色认知1. 职业角色认知1）形象代言人2）文化代言人3）职业经理人2. 宣讲角色认知1）职业规划师2）新人导师3）就业推荐者五、面试官决策误区1. 照我画瓢2. 从众心理3. 晕轮效应4. 首因效应5. 近因效应第三讲：面试官招聘之人才画像一、人才的画像与面试官的想象1. 面试官想象当中的人才1）优秀的人2）听话的人3）会说的人2. 岗位职能需求的人才1）职能分析2）同级协作分析3）上下级执行分析二、面试官对求职者的画像描述工具1. 冰山理论2. 胜任素质模型3. 三级定义词库1）通用能力21项工具2）管理能力11项工具3）职业素养13项工具4）专业技能32项工具5）知识14项工具小组PK：胜任素质超市采购第四讲：招聘流量争夺神器--招聘短视频一、人才争夺于未见面1. 简历都去哪儿了？2. 新时代的招聘流量入口二、拼实力型1. 北京建工土木公司招聘视频分析2. 中联招聘视频分析三、买梦想型1. 大疆无人机招聘视频分析2. 航天三江招聘视频分析3. 丰疆智能招聘视频分析4. 远洋集团招聘视频分析5. 安踏集团招聘视频分析四、秀福利型1. 思科集团招聘视频分析2. 中国空天院招聘视频分析五、活泼另类型1. 腾讯招聘视频分析2. 腾讯招聘·秋招3. 美团·三国版招聘视频分析4. 美团·卡通版招聘视频分析5. 阿里巴巴·卡通版招聘视频分析6. 华为·卡通版招聘视频分析六、情感走心型1. 宝洁招聘视频分析2. 中国银行招聘视频分析七、职业发展型1. 兴业银行招聘视频分析2. 加特兰集团招聘视频分析3. 小红书招聘视频分析第五讲：面试官招聘之营销化宣讲进程模型：开场-铺垫-过渡-讲解-收场一、开场设计1. 开场需要完成了几项任务2. 如何进行自我介绍3. 如何宣传企业二、铺垫设计1. 建立共识2. 树立形象3. 激发信任三、过渡设计四、讲解设计1. 薪酬演算模块——说出魅力1）底薪怎么谈2）奖金怎么算3）福利怎么给2. 工具呈现模块——减轻负担1）工作流程易学易上手2）工具助力效率大3. 产品展示模块——讲出优势1）产品手册2）产品体系与优势4. 客户情势模块——赋予使命1）客户评价——虚实结合法2）客户范围3）客户数量5. 宣讲PPT模块——图文并茂1）行业介绍2）企业介绍3）企业CEO或创始人介绍4）管理班子介绍5）员工氛围介绍6）当下在企业如何能挣到钱7）未来在企业如何能变得值钱8）宣讲PPT测试卷案例分享：某公司PPT讲解视频收场设计-（串讲-复述、回顾、总结）第六讲：面试官招聘利器--心理测评一、全面型工具：DISC1. DISC四种行为分析解析1）Dominance 支配型（The Director 老板型）指挥者2）Influence 影响型（The Interact 互动型）社交者3）Steadiness 稳健型（The Supporter 支持型）支持者4）Compliance 谨慎型（The Corrector 修正型）思考者2. 四种不同求职者识别技巧1）D型性格特点解读案例：董明珠、秦始皇2）I型性格特点解读案例：马云、何炅3）S型性格特点解读案例：总理、雷锋4）C型性格特点解读案例：包青天二、快反型工具：MDDA1. 营销型2. 管理型3. 服务型实操演练：MDDA现场测评与解读第七讲：面试官招聘利器--问话术互动分享：非诚勿扰——你参与过吗？一、别拿面试问话不当功夫1. 不会发问就招不到“真人才”1）成为知人善用的“伯乐”2）招聘失败背后的“隐情”2. 面试问话助你快速识人1）言为心声，问话识人最轻松2）你需要修炼的“面试问话术”3）提前准备面试问题更成功二、高效复试的20个经典问题1. 请你作一下自我介绍好吗？1）潜藏的4项关键胜任力素质2）求职者的6种反应与解析案例分析：比亚迪汽车公司招聘中一位求职者的自我介绍2. 请说一下以前职位的工作职责1）潜藏的2项关键胜任力素质2）求职者的6种反应与解析3. 在工作中你取得的最大成就是什么？1）潜藏的1项关键胜任力素质2）求职者的4种反应与解析案例分享：某公司招聘销售主管4. 你为何要跳槽？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的4种反应与解析5. 你为什么选择我们公司？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的3种反应与解析6. 你怎么看待我们这个行业（或市场）？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的4种反应与解析案例分享：林德(中国)叉车有限公司苏皖大区的招聘现场7. 你认为这项工作最重要的是什么？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的3种反应与解析8. 你缺乏经验，如何能胜任这项工作？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的3种反应与解析9. 我们为什么要录用你？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的5种反应与解析10. 对这项工作你有哪些可预见的困难？1）潜藏的4项关键信息2）求职者的3种反应与解析11. 你希望与什么样的上级共事？1）潜藏的2项关键信息2）求职者的5种反应与解析12. 在工作中，如果你的意见与上级不一样，你会怎么样？1）潜藏的4项关键信息2）求职者的3种反应与解析13. 在心情不好的时候,你是怎么自我调节的？1）潜藏的4项关键信息2）求职者的3种反应与解析14. 你认为自己有哪些缺点和不足？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的4种反应与解析15. 请举一个你人生中最失败的经历？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的4种反应与解析16. 你有什么业余爱好？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的3种反应与解析17. 你有什么业余爱好？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的3种反应与解析18. 你的座右铭是什么？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的3种反应与19. 薪水和工作，哪个对你更重要？1）潜藏的3项关键信息2）求职者的3种反应与解析20. 你还有问题要问吗？1）潜藏的2项关键信息2）求职者的4种反应与解析第八讲：面试官招聘利器--FBI身体语言破解一、复试面谈就是一场博弈1. 如何掩饰好自己2. 面试官应该像特工一样能识破身体语言3. 究竟什么是非语言交流二、边缘大脑1. 边缘行为是诚实可信的行为2. 海龟效应3. 身体转向、揉眼、手捂脸4. 手掩颈窝--恐惧忧虑5. 摩擦前额--举棋不定6. 安慰行为1）颈部安慰行为2）脸部安慰行为3）声音安慰行为三、最诚实的腿脚1. 快乐脚2. 转向脚3. 抱紧膝4. 背离重力的脚部行为5. 叉开的双腿6. 高度舒适感7. 恋爱的腿脚8. 脚部冻结四、最受忽视的躯干1. 躯干倾斜2. 腹侧前置3. 躯干保护4. 躯干弯曲5. 躯干伸展6. 挺起胸膛7. 露出部分躯干8. 大口喘气9. 耸肩10. 肩部收缩五、以手观人1. 手心出汗2. 手掌颤动3. 高自信的手部动作4. 低自信的手部动作5. 手部动作的转化

• 王琛淏：岗位胜任素质模型与人才测评: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司各级管理人员，人力资源管理人员课程背景：当下国内许多企业在选人与用人环节问题层出不穷，其中有两个关系十分紧密的原因，其一，岗位胜任素质模型存在严重；其二，人才测评技术缺失。简单的讲就是一没标准、二没工具。本课程从实际出发，理论联系实际，通过大量案例事件，具体阐释了岗位分析，胜任力模型与人才测评的构建以及实践程序，以寓教于乐的方式与学员进行精彩分享与呈现，使您轻松掌握企业岗位胜任素质模型与人才测评体系的构建。课程目标：本课程旨在解决从业者在人力资源管理中的组织架构设置、岗位分析、岗位胜任力模型构建、人才测评体系的构建等方面的实操问题，通过案例分享、互动交流，实现对组织架构、岗位分析，胜任力研究常用技巧及工作推进流程学习和探讨，帮助从业者树立正确人力资源定位观念，熟悉操作方法，掌握操作技巧和流程，有效提高从业者实务操作能力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司各级管理人员，人力资源管理人员课程方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、角色扮演、工具课程大纲第一讲：岗位胜任素质模型概论一、素质、能力的基本概念及特点1. 胜任素质模型简述——不得不提的两个伟人2. 胜任素质的3项核心识别标签3. 胜任素质优化工具1）人岗场交集提炼法2）2张万能模型图二、建立胜任力模型的作用与实操工具1. 人才招聘依据——7步招聘法2. 人才培训与开发依据——6步培训法3. 员工绩效评价依据——4步考核法4. 薪酬设计依据——5步定薪法5. 选拔任用干部依据—4步人才测评法6. 员工生涯规划依据—5步生涯规划法课堂讨论：用自己的话来提炼与表达胜任素质模型第二讲：胜任素质模型的构建步骤与方式一、建立岗位胜任力模型基本依据1. 组织发展战略2. 岗位工作职责3. 岗位工作标准4. 社会与经济环境变化二、建立岗位胜任力模型的准备工作1. 组建领导小组和工作小组2. 明确胜任力模型类型和应用领域3. 选择建立胜任力模型的工作人员三、建立岗位胜任力模型的8个基本步骤与流程图1. 明确战略目标2. 确定目标岗位3. 界定绩优标准4. 选取样本组5. 收集、整理数据信息6. 定义岗位胜任素质7. 划分胜任素质等级8. 构建胜任素质模型四、胜任素质模型的4种经典构建方式1. 行为事件访谈法1）5个关键事例2）行为事件访谈法最好的武器—STAR方法2. 专家小组法的优劣势3. 评价中心法4. 问卷调查法5. 四种构建方式的优劣势对比图第三讲：胜任素质五大版块三级定义工具库一、通用能力三级定义课堂互动：写出你知道的通用能力项，并把每项都分为三个层级——通用能力库21项关键工具工具使用示范1：亲和力的三级定义标准实操工具使用示范2：执行力的三级定义标准实操二、管理能力三级定义课堂互动：写出你知道的管理能力项，并把每项都分为三个层级——管理能力库11项关键工具工具使用示范1：督导能力的三级定义标准实操工具使用示范2：授权控制能力的三级定义标准实操三、专业技能三级定义课堂互动：写出你知道的专业技能项，并把每项都分为三个层级——专业技能库8类32项关键工具工具使用示范1：换位思考能力的三级定义标准实操工具使用示范2：员工关系管理能力的三级定义标准实操四、职业素养三级定义课堂互动：写出你知道的职业素养项，并把每项都分为三个层级——职业素养库13项关键工具工具使用示范1：责任心的三级定义标准实操工具使用示范2：成就导向的三级定义标准实操五、知识三级定义课堂互动：写出你知道的知识项，并把每项都分为三个层级——知识库2类14项关键工具工具使用示范1：产品知识的三级定义标准实操工具使用示范2：人力资源知识的三级定义标准实操实操练习：根据以上工具库，分组制作某企业领导者胜任力素质模型第四讲：胜任素质在面试中的测评手段一、人才测评的基础认知讨论：为什么胜任素质可以被测量？1. 人才测评的理论基础2. 人才测评的定义3. 人才测评的5种类型与实战运用场景二、现实企业人才测评存在的5大主要问题问题1：缺标准——结果因人而异问题2：缺工具——以偏概全问题3：缺信任——走主观判断的老路问题4：缺专才——实操折扣太大问题5：缺推广——实际应用不充分第五讲：人才测评的6种经典工具一、履历分析法1. 挤干履历水分的4个“榨汁”利器2. 履历匹配度3维评估3. 基于履历疑点的面试题设计技巧实操练习：以小组为单位，对指定简历材料用履历分析法进行筛选，以掌握操作步骤与技巧二、笔试法1. 三步教你搞定笔试出卷2. 两套样板笔试卷三、面谈法四、无领导小组讨论1. 操作难点2. 2个易学易操作的经典题目角色扮演：以小组为单位，扮演求职者进行无领导小组讨论，以体会不同视角下的心理反应五、公文筐测验1. 测验题编写的4个步骤2. 公文筐测验的优劣势案例分析：市场总监的公文筐测验设计六、心理测验1. 心理测验的信度与效度2. 3种实用的心理测评工具工具+课堂互动：运用MDDA工具对现场学员进行心理测验，以感知心理测验的信度与效度

王琛淏：非人力资源管理者的人力资源管理

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