王琛淏：战略人力资源管理

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业董事长、总裁、总经理、中高层管理人员、人力资源岗人员

课程背景：

古语有云：“君子豹变，其文蔚也”，寓意君子应当与时俱进，鼎故革新。作为新时代的HR，也应随着时代的演进，持续更新自我，致力于人力资源管理的最佳实践，就像豹的斑纹，随着自身的成长变成鲜艳的光彩。

简单地说，战略人力资源管理就是系统地将人力工作与企业战略联系起来，将人力资源视为一种mbalib.com/wiki/%E8%8E%B7%E5%8F%96%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF">获取竞争优势的首要资源，强调通过企业有效的人力资源管理，来支撑企业的战略。但在实践中，多数企业的人力资源管理工作仍然定位于事务性工作，与战略性人力资源管理相距甚远。那么如何在企业的管理实践中，逐步向战略性人力资源管理靠拢呢，讲师将结合自己的专业认知以及大企业的实际工作经历，展开讲解。没有教条的理论，全部结合案例，从实务的角度谈战略性的人力资源管理。

事实上，人力资源管理的需求既来源于业务实际，又需要对业务发展形成有效推动，所以必须要有一套框架合理、逻辑严密的体系性思路，才能真正打通人力资源管理各项工作之间的联系，建立管理闭环，形成组织合力，让人力资源管理切实影响并支持企业的有效运行。现在的市场上充斥着各种各样的人力资源管理理论和所谓的最佳实践，让人目不暇给，无所适从。但万变不离其宗，经典之所以能成为经典，就是因为它长久的有效性，纵览之下，战略人力资源理论仍是迄今为止最有效的人力资源管理理论模型，没有之一。

课程定位：

本课程相比一般的人力课程来说，定位更高，从人力工作的顶层设计角度展开，而不是在一些具体工作上纠缠。

课程收益：

● 掌握人力资源管理工作如何匹配公司的战略，如何成为企业的战略伙伴

● 掌握人力资源管理各模块工作中，涉及到顶层设计的工作，以及如何进行相关政策的涉及，推动企业相关工作质的提升

● 学会从系统和战略的角度思考人力资源管理工作

● 全部结合知名企业的案例，很多是老师切身的工作经历，会有最直观和深刻的体验

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业董事长、总裁、总经理、中高层管理人员、人力资源岗人员

课程形式：角色扮演、情景演练、案例研讨、讲师点评

课程大纲

第一章：战略人力资源管理的全景透析

第一讲：战略人力资源管理的基本认知

一、战略人力资源管理的必懂的4个概念

1. 概念一：企业经营战略

2. 概念二：企业文化

3. 概念三：人力资源战略

4. 概念四：人力资源管理职能

5. 四个概念之间的逻辑关系

实用工具：战略人力资源管理模型的4层含义-企业经营战略图

实用工具：战略分析层次图

6. 企业文化的类型

实用工具：奎因的企业文化定量分析工具（OCAI）

二、企业战略与人力资源管理战略的4种关系

1. 行政关系下人力资源管理的特点及对企业战略的影响

2. 单向关系下人力资源管理的特点及对企业战略的影响

3. 双向关系下人力资源管理的特点及对企业战略的影响

4. 一体化关系下人力资源管理的特点及对企业战略的影响

三、企业战略与人力资源战略的整合

1. 波特竞争战略与人力资源战略匹配

1）成本领先战略匹配的人力资源战略

2）差异化战略匹配的人力资源战略

3）聚焦战略匹配的人力资源战略

2. 迈尔斯和斯诺组织战略与人力资源战略匹配

1）防御型战略匹配的人力资源战略

2）探索型战略匹配的人力资源战略

3）分析型战略匹配的人力资源战略

3. 奎因企业文化与人力资源战略匹配

1）官僚式企业文化

2）发展式企业文化

3）家族式企业文化

四、人力资源战略与战略人力资源管理的关系

1. 人力资源战略与战略人力资源管理的3个联系

2. 人力资源战略与战略人力资源管理的4个区别

1）内涵界定不同

2）内容侧重不同

3）管理层次不同

4）控制体系不同

五、人力资源管理具备战略性的前提

前提1：符合战略导向

前提2：符合经营优先

前提3：符合管理提升原则

第二讲：战略人力资源管理的变迁

一、国外关于战略人力资源管理的理论

1. 角色行为理论（role behavior perspective）

2. 资源基础理论（resource-based view）

Barney提出了VRIO分析框架：即有价值（value）、稀少（rarity）、难模仿（inimitable）、组织（organization）

3. 权利/资源依赖理论（power/resource dependence theory）

二、国内基于环境基础的战略人力资源管理

1. 结构-行为-绩效(structure-conduct-performance, SCP)范式

2. 波特竞争战略

3. 环境基础的内在假设有以下三点

1）同行业的竞争是同质的

2）人力资源是同质性的资源

3）职能子系统的最优化来实现高效的支撑战略

三、国内基于资源基础的战略人力资源管理（resource-based view）

1. 哈摩尔提出“核心竞争力理论”

2. 基于资源基础的三个内在假设

1）企业因为资源能力不同带来了差异化的竞争优势

2）人力资源是非同质性的资源

3）人力资源的系统复杂性成为企业获得核心竞争优势的基础

四、新的战略视角—商业生态系统下的人力资源管理

1. 穆尔的生态学观点

2. 以生态学的眼光看待企业，企业具有明显的3个生命体特

1）是生命体的共生

2）均衡

3）成长

3. “基于商业生态基础”的人力资源管理范式的内在假设

1）组织破界

2）效率转向价值

3）共生、互生、众生的关系

4）大量平台型企业，灵活用工形式

第二章：战略维度下人力资源管理的匹配操作

第三讲：战略维度下的人力资源规划

一、战略人力资源规划的内容与作用

1. 战略人力资源规划内容

2. 战略人力资源规划的作用

二、战略人力资源规划流程

1. 将企业战略转化为组织能力

模板分享：企业战略转化成组织能力表

2. 设计人力资源需求

3. 评估人力资源供给

4. 制定行动计划

5. 规划实施、评估和控制

三、战略人力资源规划方法

1. 战略人力资源需求预测方法

1）专家预测法

2）情景分析法

2. 战略人力资源供给预测方法

四、承接组织战略的人力资源规划措施

1. 基于公司成长战略的人力资源规划措施

1）成本领先战略

2）差别化战略

3）集中战略

2. 基于可持续发展战略的人力资源规划措施

五、战略人力资源规划实施

1. 规划参与主体的角色明确

2. 人力资源信息系统的数据支撑

3. 企业文化的渗透与整合

4. 员工发展与组织发展的高度融合

5. 规划流程的系统化

六、战略导向的继任规划

1. 继任规划的内涵、特征和作用

2. 继任规划与人力资源规划的关系

3. 继任规划流程

第四讲：战略维度下的人才招聘竞争

一、雇主品牌

1. 雇主品牌的界定、特征与意义

1）雇主品牌的3种内涵

2）雇主品牌和企业形象品牌、产品品牌的6个区别

3）雇主品牌的2维特征

4）雇主品牌的3大意义

2. 雇主品牌的塑造

1）雇主品牌定位

2）雇主品牌塑造的3种流程

3. 雇主品牌的评价

1）《财富》杂志的评选标准

2）华信惠悦的评选标准

3）怡安翰威特的评选标准

4）智联招聘最佳雇主评选

5）中华英才网大学生最佳雇主模型

4. 雇主品牌吸引力的形成

1）宣传雇主品牌定位

2）雇主品牌管理

3）雇主知识形成

4）组织吸引力形成和强化

二、基于胜任力素质模的人才画像

1. 冰山理论

2. 胜任素质模型

3. 三级定义词库

1）通用能力21项工具

2）管理能力11项工具

3）职业素养13项工具

4）专业技能32项工具

5）知识14项工具

小组PK：胜任素质超市采购

三、伯乐层次对人才引进的影响

1. 人才入口层级的天花板

1）面试后上岗率低的数据分析

a 350位面试官的数据分析

b 1.2万求职者的数据分析

2）面试流失率高的主观原因

3）面试流失率高的客观原因

2. 面试官的外在包装

1）包装的目的——观其所愿、先发影响力

2）面试官着装

a面试官着装误区

b面试官着装之三长

c面试官着装之配色

3. 面试官的内在调整

1）格局对称法

2）思维的与时俱进

3）内在品质的外化技术--偶发事件设计

第五讲：战略维度下的培训与开发

一、IDP概念及特点

1. 何为IDP？

2. 职业发展路线图

3. IDP的3个特点

4. 两个关键角色

二、IDP体系及价值

1. IDP的3级5步体系

2. IDP的核心--绩效改进

3. IDP的3大价值

三、IDP制定流程

1. 选定导师

2. 分析需求

3. 明确目标

4. 设计活动

5. 制定计划

工具分享：IDP模板

第六讲：战略维度下的绩效管理--BSC引领下的kpi

现场互动：正方形游戏

一、绩效管理循环

1. 目标设定

2. 职责履行

3. 绩效考核

4. 结果运用

二、目标管理现状

1. 德鲁克的问题：先有目标还是先有工作

2. 部分企业绩效管理现状

二、企业目标体系建立与分解

1. 目标管理理论及其简要介绍

2. 目标管理的工具

3. KPI、OKR、BSC各自区别与关系

4. 目标的三种形式

5. 制定标准的四种方法

三、企业战略目标分解的思路与方法

1. 企业战略目标分解的思路

2. 基于BSC的KPI指标设定方法

案例讨论：企业层KPI---部门层KPI---员工层KPI指标设定

四、平衡记分卡与战略地图概述

1. 平衡记分卡的历史

2. 平衡记分卡的四个衡量维度

1）财务--效益

2）客户--效果

3）内部流程--效率

4）学习与成长--效能

3. 战略地图的概念与价值

1）什么是战略地图

2）战略地图的3大价值

五、KPI的设计与分解

1. 如何将公司战略目标分解到部门

2. 如何将部门KPI分解到岗位

3. KPI价值树分解方式

4. KPI目标值的确定方法

5. 时间维度分解

第七讲：战略维度下的薪酬与福利管理

一、薪酬策略盘点和调薪策略

1. 企业薪酬常见问题总结

互动讨论：5种表述是否恰当

2. 薪酬策略之发展阶段不同

3. 薪酬策略之企业文化不同

4. 薪酬策略之产业特征不同

5. 薪酬水平策略选择

6. 七大调薪理念

7. 调薪步骤

8. 定薪矩阵模型

案例：某企业调薪实例

二、组织结构和薪酬设计特点

1. 企业进化-危机线路图

2. 组织结构演变规律

3. 产品结构演变规律

4. 文化结构演变规律

5. 企业薪酬体系发展历程及趋势

6. 薪酬设计模型解析

7. 薪酬矩阵图

8. 组织扁平化薪酬设计趋势

三、薪酬管理内部公平性诊断分析

1. 内部公平性原因分析

2. 四种主要的岗位评价方法

1）要素计点法

2）IPE岗位评估

3. 岗位评估的实施

4. 岗位评价实施的关注点

分享：岗位级别图

5. 部门评价薪酬与占比分析

6. 等级工资回归分析

四、薪酬管理外部竞争性诊断分析

1. 如何利用外部薪酬数据

2. 薪酬调研的4个基础概念

3. 薪酬调查的4个主要方法

4. 薪酬数据整理的3个内容

5. 等级工资回归分析

6. 岗位数据比较

7. 外部市场数据测算

8. 估算市场分位值

五、福利管理的趋势和设计要点

1. 弹性福利的价值传递体系

2. 弹性福利的3大运作模式

3. 福利项目的多元化

4. 激励福利制度

5. 新兴福利大比拼

6. 不同类型员工关怀需求分析

7. 5类接地气的认可计划

案例：某互联网企业的弹性福利计划

第三章：战略人力资源管理的实案解析

第八讲：战略人力资源管理实际案例（case·A）全解析

一、Case·A的战略转型以及人力资源管理面临的挑战

1. Case·A的发展状况

1）起步发展阶段

2）规范规范扩张阶段

3）并购转型阶段

2. Case·A的企业文化状况

1）百胜并购前的Case·A的企业文化

2）百胜集团的企业文化

3）百胜并购Case·A后的经营理念与企业文化的差异

3. Case·A公司并购转型之路的SWOT分析

4. Case·A新的战略环境下人力资源管理面临的挑战

1）缺乏与公司战略相匹配的人力资源规划体系

2）公司的人力资源配置难以适应组织战略发展需要

图示分享：Case·A公司人员学历情况图

3）人力资源招聘无法满足人才储备需求

二、Case·A公司战略人力资源管理体系的构建

1. 构建的目标、原则、思路

2. 体系模块构成

3. 各职能模块具体构建措施

1）招聘甄选体系构建措施

2）培训开发体系构建措施

3）绩效管理体系构建措施

4）薪酬管理体系构建措施

三、Case·A公司战略人力资源管理体系实施及保障

1. 完善人力资源规划

1）在人力资源管理规划中制定完善组织中岗位胜任素质要求

2）在人力资源管理规划中建立起人力供求平衡

3）在人力资源管理规划中不断改进薪酬考核计划

4）运用人力资源管理信息化改进提升效率

2. 优化招聘甄选手段

1）采取多种方式选拔人才，建立动态简历数据库

2）梳理和改进招聘流程

3）完善内部竞聘机制

4）招聘评估新技术引进与开发

3. 加大培训开发力度

1）完善培训体系，加强职业技能的培养和训练

2）加强培训后的效果评估跟进

4. 提升绩效管理水平

1）强化个体考核与组织考评有机结合

2）注重绩效评估和反馈，建立绩效沟通文化

5. 完善薪酬管理体系

1）引入风险绩效奖金、特殊贡献奖金、完善绩效奖金分配制度

2）增强内在薪酬的激励作用

第九讲：战略人力资源管理实际案例（case·B）全解析

一、Case·B公司概况与人力资源管理现状分析

1. Case·B公司概况

2. Case·B公司人力资源管理现状诊断与分析的2个层面

1）战略分析

2）战术分析

3. Case·B公司人力资源管理全景调研

1）战略核心调研

2）战术层面调研

3）基础管理调研

4）系统运作调研

5）客户服务调研

4. Case·B公司人力资源管理现状诊断分析结论

1）Case·B公司人力资源全景诊断分析结论

2）Case·B公司人力资源规划诊断分析结论

3）Case·B公司组织诊断分析结论

4）Case·B公司人员配置与使用诊断分析结论

5）Case·B公司绩效管理诊断分析结论

6）Case·B公司人力资源开发诊断分析结论

7）Case·B公司薪酬福利管理诊断分析结论

8）Case·B公司员工关系与公司文化诊断分析结论

9）Case·B公司人力资源基础管理诊断分析结论

二、Case·B公司战略确定及人力资源管理解决方案设计

1. Case·B公司基于战略的人力资源管理解决方案设计思路 

2. Case·B公司战略分析与确定

1）Case·B公司外部分析

2）Case·B公司内部分析

3）Case·B公司战略

4）Case·B公司战略平衡记分卡

3. Case·B公司基于战略的人力资源管理体系构建框架

1）Case·B公司基于战略的人力资源管理基础--组织整合与工作分析方案

a Case·B公司组织整合

b Case·B公司工作分析

2）Case·B公司人力资源规划

3）Case·B公司人力资源招聘体系

4. Case·B公司人力资源价值体系方案

5. Case·B公司人力资源开发体系

6. Case·B公司人力资源维护与激励体系方案