课程背景：
随着企业面临的竞争日趋激烈，企业老板和高管对经营分析的要求已经从呈现经营现状、诊断问题发展到支持决策，迫切需要财务部门对待决策事项做出分析，进行模拟测算，提出财务的建议，形成若干解决方案，为管理层决策提供支持，以提高决策的质量。著名管理学大师彼得·德鲁克说：“没有完美的战略决策，组织总是要付出些代价的，管理者必须平衡有冲突的观点和优先次序。最好的战略决策只是个愿望，关键是如何把握风险。”风险广泛地存在于市场经济当中，与企业的运行密切相关。
因此，财务部门响应管理层需求进行支持决策的经营分析，成为高增值的财务管理活动，切实服务于企业业务运营，有力促进企业业绩提升。同时，对于内部经营管理混乱、内部控制薄弱甚至失败等问题需要考虑如何简化内控流程和提升管理效率，确保内控体系有效运行？
本次课程，结合企业实际案例，助理财务人员有效业财融合，为企业管理提供决策支持。另外借助内部控制与风险管理工具切实防范企业风险，提升企业风险管理水平，实现既定绩效目标，创造经营价值。
课程收益：
1、掌握数据背后的信息，挖掘并改善经营问题
2、掌握经营分析方法和工具，将方法论与实践打通
3、强化企业人员内控意识，健全内控体系，完善内控管理
4、针对行业当前内控和风险管理的重点问题提出改进方法
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：企业高管、各部门负责人、财务、内控相关人员
课程方式：讲师讲授+案例研讨+情景模拟+小组讨论+工具运用
课程大纲
第一讲：财务报表透视企业经营活动
一、企业的“家底”：资产负债表
1. 关键指标阅读，发现企业的风险、优势和劣势
1）偿债能力
2）营运能力
3）盈利能力
4）发展能力
案例：某公司资产负债表数据解读
案例：某大暴雷事件
二、企业的“面子”：利润表
1. 利润代表一家企业的可持续发展能力（两种）
1）盈利能力
2）发展能力
案例：某公司利润表数据解读
案例：某公司发展能力分析
三、企业的“血液”：现金流量表
1. 获取现金能力分析
2. 现金流质量分析
案例：某公司现金流量表数据解读
案例：经营、投资、筹资三大活动的不同功能
第二讲：深入企业价值链，用业务思维做好经营分析
一、经营分析的方法
1. 趋势分析法
2. 比率分析法
3. 比较分析法
4. 因素分析法
5. 结构分析法
6. 五力竞争模型分析
7. 杜邦分析法
8. 波士顿分析矩阵
二、全案例解析经营分析实操运用
1. 销售价格分析及风险控制
1）成本加成
2）销售定价
3）跟随定价
案例：产品或服务该如何定价？
工具：销售收入的分析维度——销售收入与利润、现金流联动分析
2. 坏账损失风险
1）应收账款分析
3. 本量利分析支持成本管控决策
1）盈亏平衡点的五大应用
4. 采购模式比较及存货管理分析
1）存货经济订货批量模型
2）存货成本分析
3）存货管理的责任部门
4）存货控制需要考虑的六大因素
第三讲：内部控制体系的建立与实施
案例导入：撞上老干妈，腾讯“逗鹅冤”！
一、内部控制与风险管理的关系
1. 内部控制与风险管理的不同实质
2. 内部控制和风险管理的不同目的
3. 内部控制和风险管理的不同关注点
工具：三道防线的逻辑—业务、风控、内审
二、内部控制体系的建立
1. 内部控制体系的管理部门、责任部门、监督部门
讨论：内控是财务部门的事情吗？
2. 内部控制体系建立的五大步骤
1）确定内控目标
2）风险评估
3）设计关键控制活动
4）内控有效性测试
5）内控体系的更新
案例：某企业内部控制体系建设经验分享
三、内部控制的内容阐述
1. 企业内部控制发展的三个阶段
1）内控1. 0时代——流程型内控
2）内控2. 0时代——风险型内控
3）内控3. 0时代——战略绩效型内控
思考：你企业的内控处在哪个阶段？
2. 企业内部控制发展的三大需求
1）反舞弊需求
讨论：舞弊三角理论—现实中的压力、机会、借口
2）合规监管需求
3）管理提升需求
3. 企业内部控制的五项原则
1）全面性原则
2）重要性原则
3）制衡性原则
4）适应性原则
5）成本效益原则
4. 企业内部控制的五大要素
1）内部环境
2）风险评估
3）控制活动
4）信息与沟通
5）内部监督
四、内部控制的误区及局限
1. 关键控制点偏离
2. 成本效益失衡
讨论：为了控制而控制，你企业里有哪些过度控制的情况？
3. 照搬照抄，缺乏实用性
讨论：不相容职务的人员互相串通作弊，内部控制就失去了价值
4. 虎头蛇尾，流于形式，无落地跟踪环节
讨论：不经常发生的业务，有无控制的必要性？
思考：内部控制还存在哪些误区？
课程总结与回顾
1. 课程主要内容总结与回顾
2. 答疑解惑
温洁