课程背景：
企业的运营过程中，高层管理者经常感慨企业执行力太弱，效率低下，无法实现组织战略，错失企业发展的良机。其实，我们应该明白，管理者做好管理工作是需要具备一定的管理知识与技能，我们很多企业采取“做而优则管”即提拔优秀员工做管理者的选拔制度，而忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练，管理者们全凭其自己对管理的认识与感悟来行使管理职责，造成很多时候，企业是失去了一个好员工而多了一个平庸的管理者!
我们要认识到管理技能不是每个人天生就具备的，从事管理工作必需接受管理技能的培训，通过培训他们管人、理事、带团队、激励下属的能力，可以快速地提高组织工作效率与企业效益，进而为企业赢得市场竞争的优势。
大道至简，万法皆通，管理是一门技术，同样也是一门艺术，根据最新版MTP（6单元）版权内容为核心，升级萃取改编修订共用6个单元将一个管理者从精兵到强将的管理技术与艺术结合，将从胜任到卓越的管理刚性与柔性结合，将个人赋能和组织效能的管理制度与人性结合。揭示了VUCA时代，新管理的元程序，不管世界怎么发展，本源的程序不会变化，管理者通过学习管理本源思想，本源程序，刚性方法，柔性思想，用柔性的情怀激活刚性的制度，用刚性的制度共生柔性的情怀。正如古代武林高手，打通任督二脉，才能修炼天下神功。每一位管理者从精兵到强将，从胜任到卓越，成为卓越领导者，本课程都是必须修炼的一门管理技法和基本思想。
课程特点：
1、内容反复锤炼，世界500强企业实践，60年沉淀，13次改版。
2、强调过程参与，大量案例分析研讨，清晰易懂，直插问题核心。
3、注重问题解决，强调预防，注重问题预先发现并着手解决问题。
4、人性科学并重，尊重人性和科学方法两大支柱，帮助管理升级。
5、助力文化建设，培训对象含各层级管理者，助力组织文化形成。
课程收益：
● 理解管理含义，确定管理者姿态，理解人的需求与行动关联，优化组织运作。
● 掌握所有经营资源，切实推进管理流程，确保达成组织的目的和绩效目标。
● 掌握适应VUCA时代变化，实施问题改善和创新，确保组织的可持续发展。
● 掌握部署的培育和启发，关心他们的需求和态度，激发部署的潜能和内驱力。
● 掌握信赖关系的形成规律，遵循组织运作和人的行动原则，构筑团队凝聚力。
● 掌握管理者卓越领导力的成长规律，激发组织活力，发挥管理者的领导力。
课程时间： 3天，6小时/天（可定制为2天）
课程对象：中高层管理者、各业务部门总监/经理、其它管理骨干人员
课程方式：教案讲授+视频+案例分析（60%）、小组讨论+情景演练（40%）
【课程模型】
中层管理能力提升
课程大纲
前言：课程铺垫
1.讲师自我经历介绍，建立连接
2.对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识
第一部分：管理的基础
第一讲：何谓管理
一、管理的定义
二、组织的目的与目标
——目的：组织存在的理由；目标：组织生存的条件
图解管理：正快安乐解析
三、管理与人力资源
1. 人力资源对象范围
2. 人的行动三个层面
——人的道具的，被动的；人的动机的，态度的；人的合理的，认知的
图解管理：稳定的人性金三角
第二讲：管理的立场与职责
一、管理者的立场
互动演练：请同学画出以自己为基准的部门/组织架构图
二、管理者的职责（岗位说明书）
三、管理目标的链接
——管理者上级、下级、同级、客户、市场目标如何链接？
工具：管理者问题自我检查表
第三讲：管理者的六项基本姿态
案例：老夫人与母鸡；泰勒与圆锹作业实验
1. 达成意愿（组织目的、组织目标）
2. 打破现状（改善、改革）
3. 效率意识
4. 科学的管理方法（明确目的、掌握事实、根据事实思考、决定事实方法、实施、确认）
5. 全面的判断（感觉、经验、原理/原则、理念（使命感/伦理））
6. 有意识的管理
第二单元：管理的流程
第一讲：计划（计划的制订方法）
案例：计划流程中PDS与PDCA对比分析图
一、制定计划困难的主要原因
二、计划的种类分析
——短期与长期、部门与综合、数量与价值、构造与业务计划
三、制订计划的程序（科学的方法）
1. 明确目的
案例：新产品的生产
2. 掌握事实（与计划相关的事实）（5W1H法）
3. 根据事实进行思考（区分、评估、整理）
方法：因果关系分析法、归纳演绎分析法、沙盘模拟分析法
4. 制定计划方案（5W1H，准备多套备选方案、考虑执行环境状态）
5. 决定计划
第二讲：指挥-命令（分配工作和下达命令）
一、工作分配的条件
案例：同事的责备案例分析讨论
结论：人岗匹配和适才适用与职场内的和谐未必成正比
二、何谓命令
——良好的命令、不好的命令
三、管理者的意思
1. 管理者命令不清楚的原因分析
2. 管理者如何做到命令清晰准确
四、唤起部属/成员执行的意愿
互动：让成员丧失执行意愿的命令是什么样的命令？
五、命令下达的类型
——指令、委托、商量、暗示、征求
六、理想的命令方式
——要用自己的话；脉络一贯，完整周详；避免部属的误解；激发部属的关切与意愿
七、现状共有与自我命令
互动：传统自上而下的命令下达是否还适应今天的新生代？
——现状下达命令（背景力的影响）、自我命令
互动：能让部属/成员具备现状下达命令的思考该怎么做呢？
第三讲：管理控制（控制的方法与自我控制）
一、控制的方法
——观察、测试；比较检讨、评估；修正、指导
二、控制的目的
互动：如果没有适当的控制措施，会出现那些问题呢？
三、控制的对象
互动：所有的经营资源都是控制对象？
四、控制的内容
五、良好的控制
1. 科学的方法三步骤——分析控制过度与不足对职场的影响
案例：找错零钱、某卖场的故事
2. 切实的控制——依据事实进行控制
六、自我控制
案例：办公用品的交回
——上司的想法计划等怎么让部属充分理解？
第三单元：问题意识与改善
第一讲：问题意识与问题解决程序
一、何谓问题
互动：日常工作中，问题都包括那些方面？
二、问题的种类
1. 救火类问题（看得见的问题）
2. 发现类问题（需寻找的问题）
3. 预测类问题（挖掘出来问题）
案例：新冠防疫中三类问题处理思维
原则顺序：预测——发现——救火
三、问题意识
1. 探寻发现问题的能力，发现的意思
2. 创造预测问题的能力，创造的意思
四、问题意识的障碍
互动：管理者如何成为问题意识的创意杀手的？
——有/无意识的行为造成问题障碍、文化壁垒、认识壁垒、心的壁垒
五、问题解决的程序
1. 明确问题
2. 收集数据和信息的活用
3. 解决对策的立案
4. 问题分析的思路
5. 解决对策执行的问题（提升想象力要点）
6. 实施后的确认、评价
第二讲：工作方法的改善
一、工作改善的方法
——树形图、行列图、流程图、鱼骨图、思维导图
互动：老张是否该炒掉呢？工作效能提升工具应用。
二、管理者工作方法改善的职责
1. 引导部属自己发现问题，主动改善
2. 培养部属掌握工作分析进行思考能力
3. 培养部属改善构想能力
4. 消除事实改善时的障碍
三、工作方法改善的程序
1. 选择应改善的工作
2. 分析现在的方法（科学的方法：掌握事实-根据事实思考-针对事实分析）
3. 研讨现在的方法
1）5W1H，6项自问——对现在的方法抱有的问题意识。
2）ECRS，5个基本思考——对改善方法的构思
4. 改善提案的制订
5. 获得批准的实施
四、消除实施改善中的障碍
案例思考：什么是真正的改善？在工作方法改善中，一般会有哪些障碍？
第四单元：培育与启发
第一讲：培育的责任与基本程序
一、培育的必要性
互动：管理者认为何时部属/成员需要培育？
二、培育必要性整合
三、部属/成员的效果
1. 培育的结果效果——个人层面
2. 培育的过程效果——组织层面
四、部属/成员的培育的责任
互动：部属培育责任五连问
五、培育对象的能力
——态度培育、知识培育、能力培育、习惯养成
六、培育部属/成员的程序
第二讲：以OJT为中心的教育实践
一、第一印象的重要性（新入职员工、转岗员工）
互动：对于新入、转岗员工该如何培育呢，他们怎么样才能感知到自己的提升了？
二、企业人的学习
——面对工作、面对责任、面对工作困难和障碍
总结：工作责任是最大的指导者
三、何谓OJT
——执行工作过程能力提升不等于职场内训练
四、OJT的障碍
互动：职场OJT无法顺利推动通常因为哪些原因？
五、OJT的机会与方法
互动：职场上自己哪些能力是得到上司、前辈的指导而提升的？管理者日常如何开展OJT？
1. 示范——言传身教，身体力行
2. 表扬——恰如其分，形神兼备
3. 批评——治病救人，惩前毖后
4. 模拟——照搬照抄，举一反三
5. 复盘——追本溯源，正心正念
案例：某种指导方法
六、实施OJT的着眼点
互动：OJT优点与缺点对比分析？——个性化与标准化；日常化与体系化；人性化与制度化
第五单元：信赖关系的形成
第一讲：职责的确定
案例：组织的型态与特点（直线制、直线职能制、职能制、事业部制、矩阵制……）
一、组织的含义
二、职责的确定（命令系统的统一）原则
案例：对张主管的指示
1. 一名部属一名管理者
2. 一项工作一名管理者
三、指挥命令内容的同一性
第二讲：职责意识的形成
一、职责意识的形成
案例：劳务科的现状
互动：案例中部属成员工作意识和责任感淡薄的原因是什么？
二、沟通不足的对应
三、需考虑直接部属/成员的人数
——正面刺激在一定范围是有限的，直接下属过多/过少会带来什么困惑
互动：配置适当数量的部属/成员人数时，应该考虑哪些因素呢？
第三讲：职责认知的整合
案例：新任务
一、职责的接纳
二、主办人意识
互动：什么样的工作能让部属认为属于“我原本的工作”？
三、分配工作的方法
四、职责的认知整合
第四讲：授权
案例：洪主管的不满
导入：自我支配原则
一、授权（授予、权限）
二、权限、执行责任、结果责任和职责
1. 职责的构成
2. 权限、执行职责、结果责任的相互关系
三、从失败和成功中获得回馈
——重新学习，工作的自我管理
四、尊重人性四原则
第五讲：解决与人有关的问题方法
一、解决与人有关的问题基本思路
案例：老田与马科长和吕科长
二、与人有关的问题解决步骤
——掌握事实—慎思决定—采取措施—确认结果
第六单元：实现良好的管理
第一讲：领导力概述及类型
一、何谓领导力及领导力的特征
二、领导力本质
互动：领导者共同点是什么
1. 管理的流程
2. 问题意识和改善
3. 培育与启发
4. 信赖关系的形成
三、领导的类型的自我测评
工具：领导的十六项查核表
第二讲：新常态下的部属成熟度与领导风格匹配
1.领导风格激励模型
2.领导力四种类型与状况对应
诊断：领导风格与行为对照表
3.部属、团队成熟度与管理者行动
第三讲：如何实施良好的管理
1. 职位权力与领导力
2.促进组织活性化的要点
案例：刘科长的故事
3.领导者的管理能力提升方向
作业：建立《管理能力提升计划》
王安辉