课程背景：
人力资源作为企业最重要、最有价值的管理部门，是公司CEO的战略伙伴和核心决策层的智库。作为一名人力资源经理、主管，要从战略高度构建高效、实用的人力资源管理系统。有效进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
课程收益：
◆ 如何做到“慧眼识人”，选拔适合自己团队的员工？
◆ 如何做到“高效育人”，进行快速人才培养满足业务需要？
◆ 如何做到“合理用人”，打造并管理持续高绩效的团队？
◆ 如何做到“精准留人”，激励与保留企业的关键人才？
本课程将帮助各位管理者了解现代组织人力资源管理的管理理念、流程、工具和方法，从实际操作的层面帮助部门经理思考和解决日常工作中遇到的人力资源管理的难题，更好地提升“选”、“育”、“用”、“留”的实际效果。
Day 1：人力资源管理认知提升
第一讲人力资源管理的发展
一．人力资源管理发展的阶段
第一阶段：人事行政事务阶段
1.考勤
2.工资计算
第二阶段：专业职能分工阶段
1.规划
2.招聘
3.培训
4.绩效管理
5.薪酬管理
6.劳动关系管理
演练环节：六大模块的核心工作有哪些？
第三阶段：业务下沉阶段
1.HRCOE
2.HRBP
3.HRSSC
（1）三支柱的分工
（2）六大模块向三支柱转型的企业案例分享
第四阶段: 数据管理阶段
1.人力资源管理由成本部门向价值部门转变
2.HR数据分析三要素
3.HR数据赋能业务六部曲
4.HR数据管理场景应用--离职率分析
演练环节：如何做老大与业务都心惊胆战的HR报告？
二．不同阶段企业的人力资源开发和人才管理机制重点
——初创期、发展期、成熟期、衰退期
第二讲人力资源管理各模块的重点工作及内部链接逻辑
一．人力资源的价值
任正非：华为的核心竞争力不是人才，而是人才的有效利用和管理
引导案例：教猪上树与教猴上树
人力资源的价值：
上支撑战略，下与业务体系接轨，左服务号员工，右正确面对客户
1.人的数量与质量；
2.为COE决策提供指出，为业务发展提供建议
实战演练：
业务部门：我该招什么样的人？
COE ：总经理的疑惑？到底增编不增编？
二．人力资源管理者的人才画像
（一）人力资源管理者角色
1.人力资源管理专家
2.业务伙伴
3.领导者
4.变革推动者
（二）人力资源管理者素质模型
1.思想意识：客观、公平、公正、公开
2.知识素养：人力资源管理、心理学、企业管理、业务知识
3.技能水平：丁字型人才
实战演练：本岗位的素质模型
推荐书籍：《人力资源管理》《人力资源共享服务》（讲师赠送）《人力资源管理新逻辑》
三．人力资源管理重点工作及各模块的逻辑关系
（一）各模块的逻辑关系
1.人力资源的核心：让正确的“人”做正确的“事”并把“事”做好
2.岗位职责体系--让员工做正确的“事”
3.薪酬管理和绩效管理--让员工把“事”做好
把绩效的“饼”与薪酬补偿的“事”联系起来
4.规划、招聘、培训和职涯规划--为企业提供做“事”的“人”
（三）各模块的重点工作
1.人力资源规划：基于业务发展需要做的人力编制计划
2.招聘：基于岗位胜任力素质模型，确认招聘渠道、人数和蓄水池
3.培训：基于战略实现的人才梯队建设
4.绩效管理：基于全员参与的转变理念、提升技能、细化指标基础上绩效管理
5.薪酬管理：适合、有效、体验
6.劳动关系管理：招聘录用、社保和退出机制
7.人事服务：数据的便捷性和实用性
8.干部管理：与人才培养梯队建设的合力
第三讲做与老大同频与业务共舞的HR
一．CEO期望的HR画像
CEO最期望的HR：PARTNER
P是Passion，A是Action，R是Recommendation，T是Technology，
N是Network，E是Ethics，R是Result
实战演练：我们通过哪些途径能实现PARTNER？
二．人力资源管理者与业务的关系
（一）人力资源与业务的三个层次的关系
1.基础层：跟着业务跑（伙计）
2.应用层：陪着业务跑（伙伴）
3.战略层：引导业务跑（合伙人）
（二）实战案例解析，三个层次的HR工作
（三）支持业务发展的HR构建路径
1.了解业务--战略解码
2.走进业务--了解需求
3.陪伴业务--解决问题
4.引导业务--建议行动
实战演练：以培训为例，解析人力资源管理工作与业务的关系
单一、点状应急式培训---自嗨式系统培训----以业务需求为导向的培训---引导业务发展的培训
实战演练：思维导图产出人力资源部重点工作
人力资源部重点工作---本岗位重点工作----本岗位人才画像---差距及行动计划
Day 2：人力资源管理技能提升
第一讲：慧眼识人——以胜任素质为基础进行人才选拔
前言：如何找到适合的Ta
一、招聘的流程
招募——甄选——聘用
分析：内外部招聘的优、缺点比较
二、人才选拔的标准
工具：胜任素质模型
工具：胜任能力词典（21项素质）
演练：从3个维度构建出销售经理的胜任素质
三、怎样做好一场面试
1. 个人准备：面试官的职业素养
2. 高效把控：做好面试人才的快速判断
方式：面试四环节（启动、提问、结束、评价）时间分工
3. 精准洽谈：了解应聘者的个人综合能力
要点：针对企业面试四大核心模块进行提问
方式：问好6类问题（背景、意愿、压力等）
工具：面试常见问题100个提问样本
方法：STAR行为面试技巧
工具：STAR面试问题库
小组演练和呈现：针对一个岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试
第二讲：高效育人——以721为原则进行人才培养与梯队建设
导入：培养员工的意义
案例：GE未来的领导人的培养
分析：不同类型员工的培养方向
一、人才发展：70/20/10原则
案例：华为“721法则”推动新员工融入团队
1. 70%：工作实践
方法：5维工作历练
演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案
2. 20%：人际互动
——主管辅导（问好七个好问题）
方法：导师制
案例：中国好声音导师制
3. 10%：培训学习
1）不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同
2）不同培训时间段（前中后）不同对象（学员经理、学员、培训师）的重要度不同
工具：培训九宫格
二、人才梯队建设与差异化人才发展（人才盘点与评估）
1. 人才评估：高绩效与高潜力的不同
分析：高潜力人才的特点（从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析）
2. 潜力评估：学习敏锐度五要素
工具：人才评估问卷、人才九宫格
思考：关键岗位继任者人选及其准备度
案例：人才九宫格决策和个性化发展计划
第三讲：合理用人——从绩效管理出发管理团队
一、绩效管理的前世今生
导入：绩效管理与绩效考核的区别
分析：3P人力资源管理
思考：为什么要做绩效管理？为什么要实施绩效管理
案例：绩效管理的挑战：谷歌和通用电气的绩效管理实践总结
二、多样化绩效管理工具
工具1：平衡记分卡——横向一致和纵向一致
第一步：提升胜任素质和组织氛围
第二步：建立高效流程
第三步：为客户带来独特的利益
第四步：驱动财务结果
第五步：实现愿景
工具2：KPI——可实现的目标：跳三跳够得着的目标
模板：某公司员工月度考核表
比较分析：MBO、KPI、BSC、OKR
三、绩效管理之目标设定
导入：德鲁克谈目标管理——三个石匠的故事
工具：SMART目标原则
1. 横向一致性：关键业务指标分解（从公司目标到部门目标）
2. 纵向一致性：平衡记分卡
3. 可衡量的目标：多快好省的目标设定
4. 有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值
四、绩效管理之绩效辅导与反馈
导入：绩效辅导的起源
视频案例：俞敏洪谈自信与潜力
小组讨论：3个最能激发自信和潜力的问题
1. 管理者的绩效辅导效果的因素
2. 四种不同员工的辅导策略
——支持型、指挥型、授权型、教导型
3. 辅导与反馈怎么做
工具：GROW辅导模式
1）积极性反馈和建设性反馈
2）建立月度1：1绩效沟通制度
小组讨论和呈现：2023年工作重点和关键业绩指标
五、绩效管理之绩效评估
1. 绩效评估打分常见五大误区
——相似、对比、居中、极端和近因效应
思考：如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况
2. 如何做好绩效评估
1）用事实说话：STAR关键行为事例
2）用数据说话：正态分布和绩效校准会议
3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格
工具：ABCD绩效九宫格
案例：GE和阿里巴巴的人才九宫格
第四讲：精准留人——从四大维度做好人才的激励与保留
导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈
导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围
思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？
工具：员工保留计划
维度一：薪酬入手
1. 理念：全局性、个性化
工具：整体报酬框架
分析：有效的物质与非物质激励
2. 工具：薪酬调整与调薪矩阵
案例：薪酬调整——一般调整与调薪矩阵
3. 工具：短期绩效激励六要素模型
讨论：不同类型员工的短期绩效激励方案
维度二：员工需求入手
1. 留才心理学需知
1）马斯洛需求理论
2）赫兹伯格双因素理论
3）斯金纳强化理论
2. 留才策略
1）事业留人：运用人生目标、价值目标和工作目标
2）情感留人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接
3）同理心留人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪
行动：验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言
4）员工体验留人：认可、理解、关怀
案例：京东的001号留才
案例：人们加入公司，离开老板
讨论：哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析？
维度三：预防员工离职与人才流失入手
思考：哪些现象表明员工会离职
1. 职业发展实践保留人才的有效性
2. 离职预防锦囊
1）把好招聘关
2）保持敏感度
3）打造好文化
4）持续做总结
3. 应对人才流失的策略
4. 经理的日常维护性工作
案例：谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理
维度四：留才面谈入手
第一类：能满足需求的员工
1）认可需求：表达认可需求并重视需求
2）实话实说：告知员工克服哪些困难才能满足需求
3）关怀备至：关心需求、确认需求并告知可能采取的行动
4）询问其他：询问是否有其他能力范围内能解决的需求
第二类：不能满足需求的员工
1）认可需求：从个人角度理解员工的需求
2）实话实说：有理有据阐述需求不能被满足的原因
3）关怀备至：和员工一起分析下如何规划实现需求
4）询问其他：询问是否还有其他期望和需求
角色扮演：用人经理怎么做留才面谈
工具：留才面谈三步骤
反思与行动计划
课包所赠资料：
一．所有学员每人获赠一本《人力资源共享服务》活页教材；
二．人力资源工具包一份
1.招聘计划
2.员工档案
3.新人培养
4.培训分析
5.岗位说明书
6.人才培养
7.解除劳动管理操作手册
王颖