课程背景
随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言，良好的绩效考核体系尤为重要，尤其是2023年5月8日国家人社部针对国有企业出台的《国有企业薪酬指引》中，针对国有企业的绩效考核体系给予了更充分和明确的指导。所以国企绩效体系在国家政策指导下如何能更好的构建并创新，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。但由于绩效考核中多重因素，导致做好绩效考核不得不面对以下挑战：
● 绩效考核体系搭建只关注刚性指标，忽视柔性指标
● 绩效考核执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设
● 绩效考核机制不系统化，无法做好绩效持续提升正循环
● 由绩效考核引发的员工不胜任退出的用工风险防范
本课程将通过1天大量版权的工具与演练，更好搭建切实有效的绩效考核体系，完善绩效考核流程与落地有效性，同时创设绩效考核体系的“道、法、术、势”，通过链接梦想，绘制蓝图，变员工绩效考核被动为主动，通过绩效行动计划和绩效指标承诺，变绩效的执行为自行，通过教练改进计划与绩效复盘，变绩效考核惩罚为赋能；通过对不胜任员工退出的合法操作进行讲解，防范用工风险。
课程收益：
● 在人社部最新文件要求下做绩效考核体系设计，课程讲授以国有企业绩效管理文件要求为基础；（考核方式、考核内容等）
● 提升学员的绩效考核标准、考核方式和绩效兑现设计能力，课程将定性指标实现全部量化处理；
● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；
● 明确绩效差员工退出机制的合法化和合理化，降低劳动用工风险；
● 基于三能机制员工能进能出进行绩效差员工处理的操作流程，工具表拿来即用。
课程时间：1天
课程对象：高层、中层和绩效管理者
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
引导案例：
基于三项制度改革和三能机制下以绩效管理为抓手的底层逻辑？
管理者思维：这件事重要=大家做=人人做
员工思维：这件事重要=大家做=别人做=我不用做
第一章：国企绩效管理的认知
一、绩效管理实施的必要性
三项制度改革和三能机制的必然
（1）事的认知：绩效管理不是惩罚，是激励；不是扣钱，是引导；
工具：绩效管理认知表
（2）人的认知：绩效管理是激发优秀员工更优秀，绩效一般的员工找到原因、方法和对策，绩效差的员工不胜任退出的合理合法合规性；
1.国企绩效管理三大痛
（1）目标设定没标准
（2）过程辅导没方法
（3）前后程序没衔接
2.国企绩效管理常见的问题
考核指标和考核标准如何确定？
绩效指标不能直指员工关键业绩？
绩效考核的工作指标不知道选什么？
管理者制定好绩效指标，员工不买账？
没有真正意义上的绩效反馈，绩效面谈走过场？
3.绩效管理的本质
实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？
工具：梦想链接梦想图表
第二章：国企绩效岗位考核标准、考核方式、绩效兑现
一．绩效管理的流程
（一）目标制定
（二）绩效辅导
（三）绩效考核
（四）面谈反馈
第一步 国企岗位考核标准：目标计划与指标制定
引导案例：猫吃辣椒？
1.传统绩效三部曲
（1）发送PBC给PBC承诺人
（2）要求PBC承诺人签字
（3）达不成任务惩罚
2.国企岗位标准：目标计划与指标制定
STEP1：组织目标的策略解码与落地
STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通
STEP3：KPI指标的制定与追踪
现场演练：部门战略目标解码
3.国企岗位考核标准：绩效指标的来源及设定
（1）绩效指标制定的来源
（2）KPI指标体系设计的五个步骤
（4）定量指标、定性指标和NNI指标
实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标
【工具】八维度绩效指标呈现表
思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？
第二步 绩效辅导
引导案例：员工绩效达不成什么原因？
一．从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向
二．企业“三级跳”员工辅导法
1 . 从战争中学习战争
2 . 从标杆里学习光辉
3 . 从导师处习得高招
工具：导师带教系列表格
现场演练：绩效辅导演练
三．绩效辅导实操怎么做？
1.以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心
2.会议要有结果、有记录、有追踪
3.建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时
4.提前约定时间并严格履行
5.25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈
第三步 国企绩效执行：（《国有企业内部薪酬指引》，考核方式BSC、MBO、KPI、OKR等）
1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
第四步 国企绩效的结果兑现
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、绩效结果的兑现
（1）如何与工资挂钩
（2）如何与竞先评优挂钩
（3）如何与梯队建设挂钩
（4）如何与岗位和晋升挂钩
3、绩效考评结果的运用
第五步 国企的绩效反馈面谈
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、基于DISC测评的面谈
工具：DISC测评软件
第三章 国企绩效考核不合格员工的合规退出的风险防范
案例解析：为什么员工经过调岗和培训后员工依旧将公司诉讼到劳动仲裁？
一．绩效考核不胜任员工退出的必备条件
（一）为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件：签订劳动合同要合规
1.签订劳动合同时是否有必备条款
2.签订劳动合同时是否附有岗位说明书
3.公司的规章制度是否有约束且合法
案例分析：为什么员工不认可解除劳动合同？
（二）为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件：绩效考核要合理
1.目标绩效确认书是否员工已确认且签字
2.绩效考核过程中是否有辅导和记录
案例分析：微信里发送的绩效目标确认书是否具有法律效力？
3.绩效考核评分是否“用数据说话、用事实说话和用全局说话”
案例分析：某国企员工不接受协商解除劳动合同的原因
4.绩效考核结果是否员工有签字确认
案例分析：绩效目标确认书签字非本人引发的劳动争议
（三）为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件：调岗和培训要合法
引导案例：由于员工绩效考核不合格导致的调岗和因调岗引发的调薪是否需要员工同意？
1.如何界定绩效考核员工的“不胜任”？
2.“不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效？
3.“不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理？
4.调岗和培训的关键风险防范点
案例分析：某国企员工绩效考核差但不接受培训如何处理？
（四）其他绩效差员工合理、合法退出的巧妙方法
1.对员工设置NNI
案例分析：云南某国企绩效差员工因NNI被0元辞退
2.日常证据的收集与管理
案例分析：不胜任员工的证据链是如何形成的？
3.绩效差员工退出的处置原则：合法内大方给，合规内多争取
4.防止员工仲裁升级的方法
总结/反思与行动计划
王颖