课程背景：
采购和供应链管理对企业运营管理的重要性在不断提升，因为它影响了企业获取外部资源的能力，利润和运行效率。有的专家预言：21世纪企业之间的竞争将围绕供应链的竞争展开。
上海通用五菱是国内汽车行业的龙头企业之一，在国内的乘用车和商用车市场占有重要一席。随着新能源汽车技术的不断发展进步，用户偏好在变化，行业内竞争在加剧，整个汽车行业正处于一个调整和转型的关键阶段，上海通用五菱正积极迎接挑战，调整产品和市场策略，寻求转型。采购中心作为上海通用五菱管理采购和供应链的核心部门，看到了在企业的新战略方针下采购中心团队在采购和供应链管理的知识和经验上的不足，尤其是在：
如何管理多品种小批量生产模式的供应链
如何打造适应快速开发，快速拉升产能要求下的供应链
如何在采购定点策略上从以前的追求成本最低转向战略合作定点
如何运用成本模型、定价模型等工具，提升采购议价，降本增效和新品开发工作的效率
如何让采购团队少做“二传手”、“中转站”，多做管理和引导用户需求，实现采购价值最大化的工作
如何通过系统化的采购和供应链知识培训，提升采购供应链成员工作的系统性和专业性。
本系列课程讲授采购和供应链管理的知识，分享汽车行业及其它行业领先企业在采购和供应链管理的案例和成功经验，旨在帮助上海通用五菱的采购中心团队提高采购和供应链管理的专业知识认知，掌握新的技能和工具，开阔眼界，提升上海通用五菱采购和供应链工作的水平。
课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答
课程设计
应采购中心领导要求，课程分三个模块安排
第一模块：
课程对象：采购中心的总监和经理级员工
课程目的：讲授偏宏观和策略设计层面的采购和供应链知识，帮助学员开拓眼界和思维，找到学习其它行业先进企业供应链管理的机会，更好领导团队完成转型。
课程 时长 主要内容
1 供应链转型和改善 2天，12小时 围绕企业打造多品种小批量，快速灵活，风险可控供应链的方法和案例进行研讨，从采购策略，供应商选择和管理，交货和库存控制议题探讨五菱的供应链新模式
第二模块：
课程对象：采购中心的经理，主管和一线员工
课程目的：讲授执行层和操作层的采购和供应链岗位员工需要掌握的采购和供应链重要知识，技能和工具，提高基层员工的采购和供应链工作的专业度，掌握新的工作方法和新工具，更好地完成本职工作。
课程 时长 主要内容
1 采购战略规划与供应商管理 2天12小时 从采购开支分析到供应市场分析和采购策略管理的方法，工具和技巧；供应商导入、绩效管理和退出全过程的方法，工具和技巧
2 供应商选择与评估 1天6小时 管理和引导业务需求的方法；供应商能力和风险评估的方法；供应商现场审核的方法和技巧；供应商选择的跨部门协同的方法和技巧
3 企业采购的降本增效 2天12小时 分析不同行业成本，搭建成本模型和价格模型的方法和工具；运用总拥有成本，价值分析法等工具实现降本增效的方法
4 双赢采购谈判技巧 2天12小时 通过理论学习和现场演练，学会双赢采购谈判从筹备到成交5个阶段18种谈判策略，提升商务谈判水平
5 库存控制与优化 2天12小时 学会分析库存高，周转率低的原因，优化库存水平和周转率的措施与方法，防止和应对呆滞库存和退市产品库存风险的方法和工具
6 仓储精细化管理 2天12小时 学会从仓库规划，现场管理，进出库，存储，安全，设备，信息化系统等方面提升仓储管理精细化的方法和技巧
7 流程优化与合规管理 2天12小时 学会流程设计、优化和重构，流程文件的编写和管理的知识；学会合规风险的识别和管理方法，管理采购和供应链工作的常见风险方法
第三模块：
课程对象：采购中心的总监，经理，主管和一线员工
课程目的：讲授员工常用的工作方法和工具，例如项目管理知识，帮助员工提高工作的质量和工作效率。
课程 时长 主要内容
1 极简项目管理 2天12小时 帮助学员切换思维“一键启动”项目管理，提升项目规划、执行与协作能力，掌握项目“思维—能力—操作”的方法，提升项目管控能力
各模块课程的大纲
第一模块：
供应链转型和改善
课程收益：
1、学习供应链的5种模式及其特点，学会供应链模式设计的方法
2、学习多品种小批量生产的供应链特点，围绕战略定点，新品开发周期缩短，新品产能爬升快等方面分析五菱供应链面临挑战，探讨五菱的供应链新模式
3、学习柔性供应链的特点及管理方法。
4、学会领先企业在改善供应链柔性，优化采购策略和供应商管理上的实践经验
课程时间：2天，6小时/天
课程大纲
导入：供应链管理面临的挑战和机遇
案例：波音公司近两年的坎坷之路
——供应链在过去20年的演变
——供应链面临的挑战和机遇
第一讲：供应链模式的设计
一、五种供应链模式介绍
1. 按库存生产
2. 按订单生产
3. 按订单配置
4. 按订单采购
5. 按订单送货
讨论：五菱汽车的供应链模式
二、供应链模式的比较
1. 5种供应链模式的特点和比较
1）成本
2）响应速度
3）灵活度
4）库存风险
2. 不同生产方式的供应链模式的比较
1）多品种小批量生产的供应链模式
案例：某设备类生产商的供应链模式
2）少品种大批量生产的供应链模式
案例：手机生产商的供应链模式
举例：家电生产商的供应链模式
举例：丰田汽车的供应链模式
三、供应链模式设计的方法
1. 设计的原则——风险，投入和得益三者之间的平衡
1）追求运营成本最优
2）防止库存呆滞风险
3）快速响应客户
4）敏捷灵活应对变化
2. 设计的方法
1）评估需求、风险、产品属性
2）计算方案的成本、得益和风险
3）选择方案
第二讲：供应链转型和改善
一、供应链转型的挑战
1. 从少品种大批量生产向多品种小批量生产转型常遇挑战
1）采购和生产成本的上升
2）供应商的选择策略
2. 新品开发周期缩短带来的挑战
1）模具的开发
2）供应商生产准备
3. 新品产能快速爬坡带来的挑战
4. 快速交货带来的挑战
5. 产品迭代加速带来的库存呆滞挑战
讨论：五菱汽车的供应链转型面临的挑战
二、供应链转型和改善的方法
1. 打造适应多品种小批量生产下的柔性供应链
1）柔性供应链的特点
2）柔性供应链的管理
3）柔性供应链的生产模式
4）柔性供应链的物流模式
5）柔性供应链的供应商管理
6）柔性供应链的信息系统管理
案例：美的家电的“T+3”模式重塑供应链
案例：某家电企业提升改善供应链柔性和交货期
案例：某手机企业提升改善供应链柔性和交货期
2. 优化供应商选择和管理策略
1）从成本最优策略，你输我赢转为联合开发产品，共享风险利益
2）供应商数量的优化
3）加强供应商管理力度和深度
——加强对二级和三级关键供应商的管理
——寻找可利用的降本杠杆
案例：苹果公司通过深化供应商管理实现降低成本，改善质量和交付
案例：某通讯设备公司的供应商选择策略和管理方法
3. 新品量产产能快速爬坡的实现
1）快速提升新品产能的关键手段
2）加强跨部门协作及供应商管理
案例：某手机公司快速提升新品量产产能的方法
4. 降低产品迭代和退役时的呆滞库存风险
1）呆滞库存的控制与管理的方法
2）产品退役计划的管理
案例：某手机公司实现库存高周转，低呆滞率的方法
5. 改善供应链计划的准确率
1）建立销售与运营计划下的产供销平衡
2）改善供应链计划和预测的准确率
第三讲：五菱供应链转型和改善的机会和方法
讨论：五菱供应链转型和改善的机会和方法。学员讨论并提出方案，老师指导并总结
第二模块：
课程1.
采购战略规划与供应商管理
课程收益：
1、掌握企业战略和业务战略中的重要诉求，了解企业的真实想法
2、学习并掌握的两大知识：1）采购战略的制定规划方法及相关工具的使用方法；2）供应商管理五大阶段（从供应商开发到退出）的主要活动和关键控制点
3、掌握采购分析方法（采购开支分析，需求分析，供应市场分析等），提升学员的采购工作专业度。
4、学会领先企业在采购战略和供应商管理上的最佳实践经验
课程时间：2天，6小时/天
课程大纲
第一板块：采购战略的规划五步法
导入：采购战略与企业战略，业务战略的相互关系
--采购战略规划五步法的定义，内容，与企业战略和业务战略的相互关系
第一步：了解业务需求和战略目标
——掌握企业战略和业务战略中的重要诉求
1. 熟悉业务流程，技术规范，产品以及质量管理
1）掌握业务部门发展动态和规划
2）参加内部或外部培训或会议
2. 建立与业务需求方的紧密合作关系
1）组建采购委员会
2）建立定期沟通机制
3）成为业务部门的重要合作伙伴
第二步：采购开支和需求分析
一、建立采购品类管理方法
1. 如何定义企业内的采购品类（采购开支分析找到企业内的采购品类）
2. 如何建立品类层级关系（按品类分类定义品类层级）
3. 选择品类管理方式（组建团队）
二、采购开支数据的收集
1. 采购开支数据的时间跨度和维度要求
2. 采购开支数据的提供来源
1）ERP系统的采购凭证（PO，采购申请，合同协议）
2）ERP系统或线下的发票，报销单据
3）财务部对数据的核实帮助
三、采购开支分析的方法
讨论：如何通过帕累托图对采购开支进行排列和分析
工具：帕累托图
1. 如何分析采购的“集中度”
采购“集中度”：由采购部门统一采购的采购开支占比
——识别采购开支中的“集中”与“分散”
2. 如何分析采购开支的时间趋势
1）分析采购开支的跨年度/季度趋势
2）重点关注增长趋势下的采购开支管理
3）比较业务需求与采购开支的关联性
四、采购需求分析的方法
1. 需求的数量和时间点
2. 需求中的技术标准、质量要求与同行标杆对比
3. 如何寻找优化的机会
1）采购开支的优化：合并集中，调整购买渠道
2）技术和质量要求：通用化、标准化
案例分析：某企业通过采购开支和需求分析找到海运采购战略优化机会
练习：学员对采购开支数据进行分析，老师点评
第三步：分析品类供应市场
第一步：调研品类供应市场，收集市场情报的方法
第二步：研究供应市场结构和层次，技术发展趋势，进入壁垒
工具：波特五力模型
第三步：分析供应商的强弱特点和风险机会
工具：SWOT分析
第四步：供应商能力评估
第五步：研究制订供应风险及风险缓解计划
案例分析：某企业研究供应市场机会及风险的方法
练习：学员运用工具分析某品类供应市场，老师点评
第四步：制订采购战略
一、制订采购战略及品类采购策略
首要：目标供应市场
二、制定供应商策略
1. 制订供应商/潜在供应商名单
2. 对供应商/潜在供应商进行分类
工具：供应商分类矩阵
3. 制定供应商/潜在供应商的管理策略
三、讨论和批准采购战略/品类采购策略
1. 与业务部门沟通采购战略/品类采购策略，达成共识
2. 采购战略/品类采购策略获得批准
案例分析：某企业通过优化物流采购策略发掘降本机会
第五步：制订采购业务目标，业务计划及KPI
一、采购业务计划、业务目标，KPI的制订
第一步：采购团队制订采购计划、目标和KPI
第二步：与业务部门沟通采购业务计划，目标和KPI
第三步：领导批准采购业务机会，目标和KPI
二、定期回顾和更新采购战略和关键绩效
三、成功做好采购战略规划的关键要点
1. 对采购需求的充分了解和管理
2. 对业务需求方的影响能力
3. 对供应市场和供应商的充分了解
案例分析：某企业在通讯组件采购中进行的需求和战略改善
讨论：学员企业采购战略制订的案例或改善机会
练习：学员分组练习制订某产品的采购战略，老师点评
第二板块：供应商管理的五个阶段
导入讨论：采购战略与供应商管理的关系
——采购战略对供应商管理活动的指导
供应商管理阶段一：供应商开发及寻源
一、供应商开发和寻源的过程
1. 确认和理解业务需求
2. 采购与需求部门在寻找供应商中的合作
3. 寻找高潜力的供应商
4. 寻求行业协会和第三方组织的帮助
二、收集供应商的关键信息的方法
1. 信息请求函RFI
2. 询价函RFQ
1）线下方式：收集模板
2）线上方式：SRM系统/电子采购系统
3）建立供应商档案
案例分析：某企业从线下转为线上收集供应商信息及报价的改善
讨论：企业管理RFI、RFQ的方法或改善机会
供应商管理阶段二：供应商评价和选择
一、供应商评估工具/模板的开发
1. 综合评分模版
2. 公司资质和能力评估模版
3. 财务状况和风险评估模版
4. 管理能力评估模版（质量管理，生产管理，开发管理，采购和供应链，IT……）
5. 环健安及企业社会责任评估模版
案例讨论：某企业的供应商评估工具
练习：设计供应商评估模板，老师点评
二、供应商评价过程
第一步：组建评估团队——关键成员和分工职责
第二步：收集供应商信息及文档
第三步：审阅供应商信息和文档
讨论：审阅文件时需要关注哪些信息
1）资质信息的核实
2）利用第三方平台和渠道获得信息
第四步：供应商现场审核流程
阶段一：启动会议
阶段二：现场审核
1）收集关注的信息和文件
2）分析文件和流程
3）访谈调研关键人员
4）现场参观
阶段三：总结和末次会议
阶段四：出具审核报告
阶段五：跟进整改项的关闭
第五步：供应商选择
——供应商综合评估结果最终输出，选择供应商
案例分析：某企业审核供应商的方式
案例分析：某企业通过客户审核的过程
讨论：在供应商评价和选择中遇到的挑战或改善机会
供应商管理阶段三：供应商绩效管理
一、供应商绩效评估的关键作用
1. 促进供应商绩效的改善和提升
2. 加深双方的合作和了解
3. 提升供应链的可靠性
二、不同类别供应商的绩效评估频次
评估频次的考虑因素：可用数据
——确定关键供应商与一般供应商的评估频次
三、供应商绩效评估
1. 确定供应商绩效评估模版、评估方法
工具：供应商绩效评估模版
2. 评价供应商绩效
3. 发布评价结果
4. 与供应商沟通绩效结果，跟踪整改
案例分析和讨论：某通讯设备企业与供应商的业务绩效回顾会
案例分析和讨论：某医药企业的供应商绩效评估流程
讨论：在供应商绩效管理中遇到的挑战或改善机会
练习：设计供应商绩效评估模板，老师点评
供应商管理阶段四：供应商的发展和改善
一、供应商的分类与供应商发展的关系
讨论：哪些供应商应该列入供应商发展和改善
1. 采购战略阶段的供应商分类
2. 供应商从待定到优选、战略的发展
二、供应商发展和改善的操作方式
1. 与供应商建立长久双赢的合作机制
2. 为供应商设立业务发展目标
3. 为供应商设立绩效改善目标
4. 与供应商定期回顾发展和改善进展
案例分析：某企业为供应商提供精益管理培训
案例分析：某企业指导供应商改善生产流程和质量管理
案例分析：某企业与供应商在降低成本上的辅导与合作
供应商管理阶段五：供应商退出
一、供应商退出的业务场景
1. 供应商绩效问题有关
2. 产品退出有关
3. 供应商单方面提出
二、供应商退出操作要点
1. 建立供应商退出机制
2. 供应商绩效管理的联动
3. 供应风险和供货影响的评估
4. 供应商档案的更新
5. 合同及订单执行的检查
案例分析：某企业的供应商退出带来的影响和风险
讨论：在供应商分类、发展和退出上遇到的挑战或改善机会
第二模块：
课程2.
供应商选择与评估
课程收益
1、掌握供应商评估和选择的流程、方法和工具，提升学员的采购基本知识和技巧
2、供应商审计中识别风险和问题的技巧和方法，提升学员的供应商审计知识和技巧
3、管理业务需求的方法和技巧，避免因需求不合理，特殊而造成过高的采购成本
4、掌握供应商选择和评估中的跨部门协同合作的方法和技巧，提升学员的协调能力。
课程时间：2天，6小时/天
课程大纲
导入：采购管理与供应商选择及评估
一、采购管理流程
——采购管理流程与供应商选择流程的相互关系
二、供应商选择及评估的流程
——供应商选择与评估的主要步骤，输入和输出信息
第一讲：业务需求的准备和沟通讨论
一、如何提出精准、科学、合理的业务需求
1. 梳理业务需求的方法
1）了解需求的出发点，用途
2）寻找替代方案、替代品
3）寻找对照物，对比物
2. 业务需求的梳理侧重
1）生产用原材料类需求
2）非生产用耗材类需求
3）专业服务类需求
4）质量要求
5）服务能力和服务水平要求
案例分析：某企业在服务类采购中管理业务需求的方法
案例分析：某企业在设备配件采购中管理业务需求的方法
二、如何管理业务需求
1. 业务需求沟通和讨论方法
1）内容详细
2）使用模版
3）标准文件管理
4）开放式沟通
5）多角度提问和思考
6）最佳实践和经验分享
2. 业务需求的批准和归档方法
1）批准业务需求
2）归档业务需求
第二讲：准备供应商评估工具
一、供应商评估工具
1. 综合评分模版
2. 公司资质和能力评估模版
3. 财务状况和风险评估模版
4. 管理能力评估模版（质量管理、生产管理、开发管理、采购和供应链、IT……）
5. 合规及法律风险评估模版
6. 环健安及企业社会责任评估模版
7. 政治经济因素评估模版
8. 自然灾害因素评估模版
案例讨论：某企业的供应商评估工具
讨论：使用供应商评估工具的案例或改善机会
二、供应商评估工具维护和管理
1. 定期回顾供应商评估工具
2. 识别修改和升级的需要
1）收集用户的反馈
2）了解行业标准的变化
3. 更新供应商评估工具
第三讲：供应商评估和选择
一、组建评估团队
——团队的关键成员和分工职责
二、收集供应商信息及文档
1. 供应商信息的收集
2. 第三方信息的收集
三、审阅供应商信息和文档
1. 审阅文件时需要关注哪些信息
2. 如何识别及核实问题点
四、供应商现场审核
1. 现场审核的流程
2. 现场审核的侧重点
1）启动会议
2）现场检查
——不同类型企业的审核现场需要关注的信息和文件（制造型企业，物流服务企业，软件开发企业）
3）总结和末次会议
4）审核报告
案例分析：某企业审核供应商的方式
案例分析：某企业通过客户审核的过程
五、选择供应商
1. 供应商综合评估结果最终输出
1）决定参与的部门/团队
2）确定选择标准和模版
3）输出选择结果
2. 选择供应商的决策
--审批供应商选择的建议
讨论：学员企业在供应商评估和选择中遇到的问题或改善机会
第二模块：
课程3.
企业采购的降本增效
课程收益：
1、学会如何分析不同行业的成本构成，对谈判议价或者采购降本工作都有很大帮助。
2、掌握作业成本法、总拥有成本法、价值成本分析法、拆解法，实现成本管理和降本节支，业务流程优化
3、学会搭建成本模型和定价模型，促进采购工作中的成本管理和定价管理
4、学习降本项目的管理和实施，帮助学员在实际工作中更好地推进降本项目的落地实施
课程时间：2天，6小时/天
课程大纲
第一讲：企业经营成本构成与计算
案例：工程项目预算超标的问题
一、成本的四大类别
第一类：直接成本
第二类：间接成本
第三类：变动成本
第四类：固定成本
二、成本核算的方式
1. 从售价到经营成本的计算
2. 直接法计算成本
3. 间接法计算成本
三、不同业态的成本构成
1. 生产型：手机生产企业的成本构成
2. 贸易型：食品零售商的成本构成
3. 服务型：专业服务公司的成本构成
案例分析：手机的生产成本构成和计算方式
案例分析：食品零售业的成本构成和计算方式
案例分析：专业服务行业的成本构成和计算方式
第二讲：成本分析和降本工具应用
一、成本分析对企业管理的帮助
1. 对预算管理和业务决策的支持
2. 对运营、生产、采购等工作的支持
二、成本分析的四个原则
原则一：全面与重点结合
原则二：纵向与横向结合
原则三：专家与群众结合
原则四：事后与事前结合
三、成本分析的4种方法
方法一：作业成本法
方法二：专家分析法
方法三：比较法
方法四：比例法
四、成本分析的五步骤
第一步：确定分析对象
第二步：收集成本数据
第三步：建立分析模型
第四步：进行标杆对比
第五步：识别成本优化机会
五、识别主要成本因子，提高成本分析效率
识别主要成本因子的方法：抓大放小
——通过主要成本因子的变化趋势预测未来成本
第三讲：采购降本的五大工具
工具一：作业成本法
1. 作业成本法相比传统成本分析法的优势
2. 作业成本法的操作流程：按作业活动分解为成本构成
案例分析：车间生产作业、装修作业、定制产品生产
3. 作业成本法获得成功关键因素：专业，参与，开放，真实
案例分析：某电气企业在采购原材料过程中的运用作业成本法
案例分析：某通讯企业在采购PCBA中的运用作业成本法
案例分析：某风电企业在采购铸造零件中运用作业成本法
练习：学员按作业成本法搭建工作中的一个产品或零件的成本模型，老师进行指导点评。
问题讨论：学员企业中采用作业成本法管理的案例和机会
工具二：总拥有成本法
——总拥有成本法识别最低成本
1. 总拥有成本构成：外部成本、内部成本和共同交易成本
2. 识别成本因子
3. 利用成本因子计算总成本
案例分析：总拥有成本法运用于设备采购的供应商选择
案例分析：某制药企业运用总拥有成本法在供应商评价
案例分析：某通信企业运用总拥有成本法在供应商选择
讨论：学员企业中运用总拥有成本的案例或机会
练习：学员运用总拥有成本法设计供应商评价工具，老师点评
工具三：价值成本分析法
1. 价值成本法计算成本的步骤
第一步：明确分析对象
第二步：收集成本和价值数据
第三步：计算价值和成本比值
案例分析：运用价值成本法管理电信服务费
案例分析：运用价值成本法优化汽车设计
2. 价值成本法的成功关键因素：发掘价值点、核算成本
案例分析：某电信公司应用价值成本分析法的例子
案例分析：某家电企业在产品开发中应用价值成本分析法的例子
讨论：学员企业中运用总拥有成本的案例或机会
练习：学员运用价值分析法找到某产品的降本机会，老师点评
工具四：拆解法
1. 拆解法的操作步骤
第一步：准备拆解计划
第二步：收集拆解材料
第三步：分解材料
第四步：分析和比较
第五步：展示结果
2. 拆解法中需要注意的合规风险
案例解析：拆解法在降本管理中的应用
3. 拆解法的成功关键因素：识别差异点和优化机会
案例分析：某家电企业运用拆解法寻找产品降本机会
案例分析：某风电公司运用拆解法降低关键产品的成本
讨论：企业中运用总拥有成本的案例或机会
练习：用拆解法对某产品进行成本分析
工具五：成本设计法
1. 面向成本设计法介绍
方法一：为降低成本设计
方法二：为易于生产设计
方法三：模块化设计
方法四：标准化设计
讨论：如何把握标准化设计与产品个性化之间的平衡
2. 面向成本设计法的操作
第一步：确定优化对象
第二步：建立优化降本目标
第三步：建立优化假设和方案
第四步：验证假设正确性
第五步：实施设计优化
案例解析：面向成本设计法在产品设计优化的应用
3. 面向成本设计法的成功关键因素：大胆假设、科学验证
4. 供应商在产品设计中的早期介入
案例解析：汽车主机厂与零部件供应商在产品设计上的合作
案例分析：某通讯企业运用为降低成本设计法降低关键零件的成本
案例分析：某通讯企业运用标准化设计降低机柜的成本
案例分析：某电脑企业运用模块化设计降低产品的成本
案例分析：某电源企业与供应商在优化产品设计降本上的合作
讨论：学员企业运用设计降本法的案例和机会
第四讲：降本项目的管理与实施
一、降本项目的实施
1. 设计项目方案和计划
1）立项（从识别机会到正式立项）
2）编写项目方案书
3）建立项目计划
2. 如何组建项目团队
1）任命项目经理
2）物色项目组成员
3）项目指导者/委员会
3. 如何进行现状分析
1）调研和了解业务现状
2）收集问题和数据
3）访谈关键利益方
4）调研标杆对比对象
问题分析工具：故障树法、鱼骨头法
4. 如何选择改善的方案
第一步：寻找改善方案和假设
第二步：估算方案和假设的收益与损失
第三步：选择改善方案
第四步：验证方案
第五步：实施方案
5. 如何平衡改善措施的风险和收益
1）风险与收益成正比
——先易后难，打赢首仗提振信心
2）高风险项目的集中攻坚
6. 如何带领团队走出变革的曲折路线
——前途光明道路曲折，对困难有充分准备
1）找到你的拥护支持者
2）说服你的反对者
二、降本项目的推进落地
1. 计算追踪降本项目的收益
1）立项阶段建立改善目标和收益计算
2）与财务合作计算项目收益
3）定期追踪和汇报项目收益
2. 降本项目的宣讲沟通
宣讲的安排：会议、简报、海报等
3. 总结降本项目的成功经验与教训
案例分析：某电信公司降低某产品成本的项目
练习：设计某产品的降本项目
课程学习总结
第二模块：
课程4.
双赢采购谈判技巧
课程收益：
1、学会双赢谈判的定义和特点，与其它谈判方式的相同点和区别，丰富学员的谈判知识
2、掌握如何读懂财务报表，如何通过财务数据分析谈判对手的弱点，扩大学员的知识面，增加谈判的筹码
3、掌握双赢谈判五个阶段（从准备阶段到双方成交）的主要活动，以及双赢谈判的18种策略及使用技巧，有助于提高学员的谈判技巧，丰富知识，更好完成工作中的谈判任务
4、学会在采购和商务谈判中运用双赢谈判，有利于双方建立长期和共赢的合作关系，促进业务活动顺利开展
5、通过角色扮演和谈判练习，学以致用，提升谈判知识学习的效率
课程时间：2天，6小时/天
课程大纲
导入：
1. 双赢谈判的定义和特点
2. 双赢谈判的应用场景
3. 双赢谈判的五个阶段
第一讲：双赢谈判第一阶段——准备阶段
一、如何在谈判前“知己知彼”
工具：SWOT分析法
工具：波特五力模型
1. 从财务数据中找到对方的弱点和机会
1）损益
2）现金流
3）资产负债
4）其它：市场占用率，行业竞争等
2. 如何寻找双方的最佳替代方案BATNA
工具：BATNA
1）BATNA的定义
2）找到双方的BATNA
3）比较双方的BATNA
二、如何设定谈判目标
1. 分析供应商的报价
方法：使用“料工费”报价方法
2. 分析供应商的成本
工具：作业成本分析法
3. 分析可能成交区间ZOPA
1）推测供应商的可能成交区间——胜利的曙光
2）处理没有可能成交区间的情况——创造条件
4. 设定谈判目标和出价策略（如何设定呢？方法技巧）
1）如何设定谈判目标价格
——参考可能成交价格
——考虑谈判的空间，对比双方筹码和实力
——确定谈判目标
2）如何设定其它谈判目标
——列出目标：付款期，售后服务，升级换代等
——估算得益
——确定优先目标
三、如何组建谈判团队
1. 确定谈判团队的架构分工
2. 确定成员的人选
四、选择谈判场地的技巧
1. 场地选择对谈判双方的重要性
2. 场地选择的建议
五、准备谈判计划和方案的技巧
案例分析：某企业与物流供应商的谈判准备
案例分析：某企业与原材料供应商的谈判准备
讨论：在实际工作中如何做谈判准备及改善机会
练习：编写谈判准备资料
第二讲：双赢谈判阶段二——开场阶段
一、谈判开场方式的技巧——“先声夺人”
1. 开场前的预热沟通
2. 开场会议气氛营造
二、谈判目标铺垫的技巧
1. 开场时向供应商传达“特殊”信息
2. 给对方一定的压力
3. 避免过早亮出底牌
4. 注意给自己留出回旋余地
5. 倾听供应商发言中的关键信息
案例讨论：某企业与物流供应商谈判时的开场方式
练习：学员以角色扮演方式练习谈判的开场
第三讲：双赢谈判阶段三——摸底阶段
一、摸底的主要目标
——摸底阶段需要达成的目的
二、了解对方的底线的四大技巧
1. 提问
2. 观察对方
3. 倾听
4. 辅助
三、隐藏自己底线的技巧
1. 回答问题的技巧
2. 管理自己的身体/肢体语言的技巧
3. 管理自己的表情和神态的技巧
四、摸底阶段的谈判策略
策略一：“投石问路”
策略二：“空城计”
策略三：“引蛇出洞”
五、摸底后的回顾
——总结摸底的结果
——决定下一步行动策略
案例讨论：某企业与零件供应商谈判的摸底过程
案例讨论：某企业与包材供应商谈判的摸底过程
讨论：在实际工作中进行谈判开场和摸底的方法及改善机会
练习：以角色扮演方式练习谈判的摸底
第四讲：双赢谈判阶段四——磋商阶段
一、谈判磋商的主要过程
1. 出价发盘
2. 提出还盘
3. 反复磋商
二、双方出价的先后对谈判主动权的影响
通常的出价顺序：卖方先出
——先出价不一定失去主动
三、供应商的报价方式
1. 书面报价
2. 口头报价
3. 价格条款
4. 其它合约条款
5. 报价的起点和终点
6. 供应商沟通价格时的语术
1）客户中的“最低价”
2）价格有效期
3）突出价值点
四、买方的还价方法
1. 需要关注的供应商报价条款
1）价格单位
2）价格有效期
3）阶梯价格
4）浮动价格与固定价格
2. 需要关注价格以外的条款
1）供货数量
2）供货期
3）服务条款等
3. 有效还价的技巧
1）先提问摸底
2）回应和评价报价的话术和技巧
3）“开价高，出价低”
4）还价的起点
5）还价的最佳时机
讨论：如果报价落在买方的目标范围内，怎么应对
五、谈判中的磋商和让步
1. 寻找双方共同把蛋糕做大的共赢机会
1）如何发掘我方的筹码（自问）
——我方的BATNA是什么
——我方能给供应商带来哪些新的业务机会
2）了解供应商的筹码
——供应商的BATNA是什么
——供应商能给我方带来哪些新的业务机会
3）寻找双方可以交换的筹码
2. 处理让步的技巧
讨论：如何让对方让步
——“交换筹码是最佳的让步”
3. 打破相持不下的僵局
1）分析双方的分歧点
2）解决分歧的方法
3）转移话题的方法
4）转移突破口的方法
5）休会时机的把握
六、磋商阶段常用的谈判策略
1. 欧式报价法
2. 日式报价法
3. 抛砖引玉
4. 吹毛求疵
5. 引经据典
6. 红脸白脸
7. 设定期限
8. 制造悲情和同情心
9. 步步为营
10. 以退为进
11. 以林遮木
案例分析和讨论：某企业与物流供应商的谈判磋商过程
案例分析和讨论：某企业与电缆供应商的谈判磋商过程
讨论：学员在实际工作中进行谈判磋商的方法及改善机会
练习：学员以角色扮演方式练习谈判磋商
第五讲：双赢谈判阶段五——成交阶段
一、谈判的成交阶段的主要步骤
1. 消除分歧
2. 达成交易
3. 签订协议合同
二、如何判断成交的时机点
1. 磋商结果获得双方认可支持
2. 不存在大的谈判机会、待讨论问题
三、促成成交的方法
1. 总结进展和成果
2. 消除余下的分歧
3. 表达合作的诚意
4. 争取最后的利益
5. 坚守底线和原则
6. 争取内部的支持
四、细节的确认
1. 复核待谈判的关键要点（无疑问或空白点）
2. 关注局部细节
五、合同及签约安排
1. 备忘录的作用
2. 签约的安排
六、谈判成交阶段的策略
1. 权利有限
2. 最后通牒
3. 场外交易
4. 顺手牵羊
案例：某企业与原材料供应商谈判成交的过程
案例：某企业与外包供应商谈判成交的过程
讨论：学员在实际工作中进行谈判成交的方法及改善机会
练习：学员以角色扮演的方式演练谈判的成交
双赢谈判的实战演练
1. 学员按角色扮演的方式演练谈判的整个过程
2. 老师进行点评
培训总结
第二模块：
课程5.
库存控制与优化
课程收益：
1、学习掌握库存产生的根因分析方法，帮助学员识别库存过高的问题原因，采取有针对性措施进行干预，如调整采购策略，优化计划管理手段等
2、学习掌握不同类型库存（销售库存，中间品库存，原材料库存、分包库存等）的有效管控方法和技巧，例如：如何降低库存变为呆滞，过期甚至报废的风险，如何提升库存的准确率等，帮助学员更好地管理和解决库存控制的各类问题，提升企业的库存管理绩效
3、掌握管理退市产品库存风险的方法和技巧，帮助产品生命周期相对短，产品SKU多的企业减少或避免退市产品库存报废风险有积极的意义
4、掌握借用信息化系统提高库存管理水平的方法，帮助企业在信息化和数字化项目中做好需求和功能的规划，避免少走弯路
课程大纲
第一讲：库存管理经常遇到的问题
一、库存的产生过程
二、库存产生的根因分析
库存分析工具：ABC分析法
三、三个重要的库存管理绩效指标
1. 周转率
2. 呆滞率
3. 报废率
四、业务策略对库存的影响
1. 安全库存的影响（计算安全库存）
2. 采购策略的影响
1）A类/B类/C类生产物料的采购策略
2）非生产耗材物料的采购策略
3）战略储备，数量折扣设计与库存管控的取舍平衡
3. 包装规格选择的影响
1）使用部门对包装规格的要求
2）采购的最小包装限定
案例分析：某医药企业在关键原材料采购和库存管控上的挑战
4. 商业/销售模式设计对库存的影响
1）以销定产模式
2）以产定销模式
5. 供应链计划和生产计划对库存的影响
——销售计划、生产计划、物料需求计划三者的平衡
案例分析：某医企业在供应链计划和库存管理上的挑战
6. BOM单准确性对库存的影响
1）BOM单用量与实际用量的差异
2）BOM单用量对物料需求计划和库存产生的影响
7. 设计变更管理对库存的影响（物料需求突变）
8. 产品退市计划对库存的影响
9. 仓储管理对库存的影响
1）库存准确率低带来的影响（库存太多或太少）
2）库存呆滞问题（库存太多或不流动）
3）库存过效期问题（过期导致报废）
4）分包库存管理问题（客供物料的库存管控）
案例分析：某通讯企业在分包库存管理的挑战
讨论练习：学员结合学习内容归纳工作中遇到的库存管理问题
第二讲：提高库存周转率和准确率方法（降低库存）
一、库存管理和优化的产供销协同合作
1. 牵头部门和参与部门的团队构建
2. 沟通和协作模式设计
二、设计和管理安全库存
1. 销售和寄售安全库存：增加销售业绩的利器
2. 中间品的安全库存：精益生产的重要抓手
3. 原材料的安全库存：抵御供应链风险的盾牌
4. 分包安全库存
案例分析：某医药企业管理分包库存的方法
三、优化采购策略
讨论：如何平衡战略储备，数量折扣与库存管控的需要
案例分析：某电子企业在非生产耗材上的采购策略
1. 选择合适的原材料包装规格
2. 通过VMI/JIT等灵活交货方式降低库存
案例分析：某手机企业与供应商推行VMI/JIT交货的方法
四、选择合适的商业/销售模式
1. 商业模式对库存的影响
2. 传统的推动式销售模式的风险及弊端
3. 拉动式的销售模式的好处
案例分析：某家电企业优化商业/销售模式降低库存降低
五、改善供应链计划
1. 销售运营计划
1）月度计划的管理
2）销售计划与生产计划和物料需求计划的平衡
2. 生产计划
1）生产计划的管理
2）生产计划与物料计划的协调平衡
案例分析：某手机企业的生产计划和物料需求计划协调管理方法
六、改进BOM的准确率
1. BOM直接生产物料用量的差异分析
2. BOM的物料用量定期调整
七、避免设计变更导致库存报废
1. 评估设计变更对物料变化的影响
2. 设计变更的信息传递到供应链
案例分析：某医药企业在设计变更流程和BOM管理上遇到的物料问题
八、管理退市产品的库存
1. 制订计划前：充分评估专用物资库存
2. 制订计划：尽可能消耗专用物资库存
3. 计划生效执行：监控专用物资库存的消耗下降
4. 停产后：统计最终待报废的库存
案例分析：某手机企业管理退市产品库存风险的方法
九、仓储管理的重点
1. 通过集中管理降低库存
2. 加强盘点、收发货、存放管理，提高库存准确率
3. 管理呆滞库存
4. 防止库存过效失效
案例分析：某医药企业改善生产和非生产物资库存管理的方法
案例分析：某电子企业改进库存准确率的方法
讨论：学员企业有哪些改善库存管理的案例及机会
第三讲：借助信息化系统提高库存管理水平
一、通过系统实现自动补货管理
1. 自动补货的管理方式
2. 与手动补货对比改善
二、系统报表对库存管理的帮助
1. 库存报表的形式
2. 通过库存报表追踪库存变化
三、可视化对仓库库存管理的帮助
1. 仓库库存管理可视化的应用
2. 仓库库存管理可视化提升管理效率
3. 管理可视化的实施
四、二维码/条码对库存管理的帮助
1. 二维码/条码在库存管理上的应用
2. 二维码/条码提升库存管理的效率
3. 二维码/条码管理的实施
五、与3PL物流服务商的系统对接
1. 没有系统对接下，与3PL物流的库存数据交互
2. 系统对接后，与3PL物流的库存数据交互
3. 系统对接的困难和复杂性
案例分析：某医药物流服务商与客户在管理库存物资的系统协同
案例分析：某医药企业通过二维码管理生产物料库存
讨论：学员企业有哪些通过信息化可视化改善库存管理的案例及机会
课程总结
第二模块：
课程6.
仓储精细化管理
课程收益：
1、学会仓储管理中人员，任务及流程精细化管理的方法，提升仓库人员和流程管理水平
2、学会仓库的库存管理和出入库盘点等操作的精细化管理方法，提升库存管理的水平
3、学会仓库规划、现场管理，安全管理，成本管理等方法，提升仓储场地管理的水平
4、学会仓储设备管理的方法，提升仓储设备管理的水平
5、学会仓储信息化系统规划的方法，掌握编写用户需求说明的方法，助力信息化项目推进
6、学会仓储管理持续改善项目的管理方法，有利于仓储管理工作的不断改善提升
课程时间：2天，6小时/天
课程大纲
导入 仓储管理工作介绍
——仓储管理的主要工作内容
——仓储管理与供应链上下游的协同
第一讲：仓储人员管理精细化
一、制度和流程的管理精细化
1.制度和流程的区别
2.制度的编写方法
举例：仓库管理制度
3.流程的编写方法
举例：盘点操作流程
4.制度和流程管理的定期回顾升级
5.记录的管理
案例：某企业在内审中遇到的流程和制度区分的问题
二、组织架构管理精细化
1.编写组织架构图
2.编写岗位说明书
举例：仓库经理岗位说明书
3.组织架构图和岗位说明书的定期回顾升级
三、培训精细化
1.技能培训
2.知识培训
3.培养“多面手”、“一岗多能”
4.培训计划制订和执行
四、任务管理精细化
1.闭环式任务管理：任务分配-状态追踪-结果检查
2.任务看板管理
五、目标管理精细化
1.设定目标和KPI
2.目标和KPI分解落实到人
六、客户沟通精细化
1.客户需求梳理和理顺
2.客户满意度调查
案例：某企业的仓储团队与使用部门的需求沟通
讨论：学员遇到的仓储团队与使用部门的沟通挑战和改善机会
第二讲：货物精细化管理
一、货物进出库管理精细化
1.进库管理
2.拣货管理
3.出库管理
4.提升进出库作业效率（准确率，时间）
二、库存管理精细化
1.库存分类
1）成品，半成品，原材料
2）待检品，合格品，不合格品
3）库存ABC分类法
工具：库存ABC分类
2.库存的标识
3.仓库与计划团队的配合协同
4.安全库存的设定
5.核查库存水平
6.排查呆滞库存
7.提高库存周转的方法
8.提高库存准确率的方法
案例：某企业提高库存周转的方法
9.盘点管理
1）不同类型库存盘点管理
2）盘点差异管理
案例：某企业提高库存准确率的方法
10.报废管理
1）报废前审批
2）报废处理
三、特殊库存管理-危险化学品
1.危化品安全管理
2.危化品台账管理
讨论：学员曾遇到的库存管理问题及改善方法
第三讲：场地的精细化管理
一、库房规划精细化
1.仓库布局设计
2.空间利用设计
--提高空间利用率的方法
3.货位的规划管理
4.现场标识管理
5.货物分区分仓设计
6.通道和人货流动路线设计
案例：某企业规划库房遇到的挑战
二、仓储成本管理精细化
1.编制预算
2.追踪预算的执行/开支
3.节能节支管理
三、安全管理精细化
1.防火安全管理
2.防盗安全管理
3.职业健康安全管理
四、5S管理精细化
1.物品分类整理和固定摆放
2.清洁场所
3.定期检查场所
五、温湿度管理精细化
1.温湿度记录
2.温湿度报警管理
讨论：学员曾遇到的仓库场所管理问题及改善方法
第四讲、仓储设备的精细化管理
一、特种设备的管理——叉车
1.设备的保养维护记录
2.设备的年检记录
二、自动化设备：
1.自动化仓库的应用举例
2.自动化仓库的规划
案例：某企业的自动化仓
3.自动搬运AGV的应用举例
第五讲 仓储信息系统的精细化管理
一、仓储信息化系统的种类
1．WMS系统
2．RFID设备/技术的应用举例
3．条形码、二维码及扫码枪的应用举例
4．EMS环境监测系统
5．可视化大屏
二、仓储信息化系统的管理
1.信息化系统对仓储管理效率的提升
1）库存管理举例
2）进出库管理举例
2.信息化系统的需求管理
--编写信息化系统的用户说明
工具：信息化系统的用户说明书模板
案例：某企业通过仓储信息系统提升仓储管理的工作效率
讨论：学员在工作中识别的仓库信息系统改善机会
第六讲 仓储管理持续改善
一、改善机会识别
-Gemba walk现场观察
二、改善项目发起
1.发起项目
2.成立项目团队
3.制订项目计划
三、项目的推进落地
1.项目收益的计算
2.项目的宣讲沟通
3.总结经验
第二模块：
课程7.
流程优化与合规管理
课程收益
1、掌握流程分析常用的四种工具和运用方法，提升流程分析的能力
2、学会流程文件的常用结构，编写及管理方法和技巧，提升学员编写管理流程文件的水平
3、学会流程优化和重构的方法和技巧，提升优化和重构流程的能力
4、学会合规管理的知识和，合规体系搭建运行的方法，合规风险识别和管理的方法，采购和供应链工作中的合规注意操作，降低工作中的合规风险
课程时间：2天，6小时/天
课程大纲
导入：流程管理介绍
1. 流程的定义
2. 流程的分类和举例
3. 流程管理的定义
4. 流程管理的重要性
讨论：按流程操作影响工作的速度吗？
第二讲：流程的设计和管理
一、流程的构成
1. 5W：谁，何时，何地，做何事，为何做
2. 2H：如何做，做多少
二、流程分析的四种工具
1. SIPOC
2. 价值流图VSM
3. 约束理论TOC
4. 标杆对比法
讨论：如何运用各种工具优化业务流程
三、流程文件的设计和管理
1. 流程文件的结构：——说明文，连贯式结构
2. 流程文件设计
1) 流程文件的主要内容
2）流程图的设计
3. 流程文件的审批和归档
1）流程文件的审批
2）流程文件的生效和归档
4. 流程文件的变更管理
1）变更的发起
2）变更的评估和审批
3）变更生效和归档
5. 流程和流程文件的常见问题
6. 流程文件管理信息化
1）流程文件管理信息化的好处
2）流程文件管理系统的原理
案例分析：某企业在接受外审中的流程文件问题
练习：学员编写某主题的流程文件的提纲和流程图，老师点评
第三讲：流程的优化和重构
一、流程优化和重构
1. 流程的持续改进
1）流程优化对业务发展的帮助
2）流程优化对跨部门协同的帮助
2. 流程优化的方法
3. 流程优化的步骤
第一步：评估流程现状
第二步：识别优化机会
第三步：设计优化方案
第四步：实施流程优化
第五步：评估优化效果
案例分析：某企业对小金额采购到支付流程进行优化
案例分析：某企业对变更管理流程进行优化
4. 培养持续改善的企业文化
案例分析：某企业培养持续改善文化的方法
讨论：学员企业的供应链业务流程优化的案例或机会
二、流程重构
1. 流程重构的定义和特点
2. 业务变革和组织变革带来流程重构
3. 流程重构的方法
4. 流程重构的步骤
第一步：明确目标
第二步：分析流程
第三步：重新设计流程
第四步：实施新的设计
第五步：持续改进流程
案例分析：某企业对采购招标流程和支付管理流程进行重构
练习：学员就某采购业务流程优化提出方案，老师点评
第四讲：合规管理（可以应企业要求结合内部合规制度内容设计）
一、合规管理介绍
讨论：哪些是合规涉及的行为？
1. 合规
1）对“合”与“规”的理解
2）合规的三个层面理解
——遵守国家和当地的法律法规
——遵守企业内部制度和对外的合约协议
——遵守职业和商业道德与承诺
2. 合规管理
1）合规管理的定义
2）合规管理的三层涵义
——风险管理的目标、对象、手段
3）合规管理的历史
4）合规管理对企业的重要意义
——减轻免除责任
——减少或防止损失
——提升品牌和商誉
3. 合规管理的法律法规和标准
1）国内的主要法规
2）国内的合规国家标准
3）国外的主要法规
二、合规管理体系建设和运行
1. 建立合规管理部门或职能
1）建立合规部门和岗位
2）明确职责和工作内容
2. 制订合规规章制度和监督机制
1）合规规章制度
2）监督机制和手段
3. 对管理层和员工的合规培训
4. 评估合规风险
1）评估合规风险的工具
2）识别合规风险
3）评估风险影响
案例分析：西门子通过“四眼原则”提升合规管理
练习：学员评估某业务流程的合规风险，老师点评
5. 监测合规风险
1）业务合规性审批
2）合规抽查和审计
3）违规举报
6．案件调查和整改
7. 合规管理的考核
案例分析：某企业对客户会议的合规管理方法
三、采购和供应链的合规管理
1．采购合规管理
1）采购活动的供应商选择
2）采购招标和询价
3）采购合同管理
案例分析：某企业通过电子招标系统提升合规管理
2. 与供应商来往的合规管理
1）接受供应商的宴请接待
2）收受供应商的馈赠
3）保护供应商的商业机密
3．物流和运输的合规管理
1）危化品和易制毒易制爆品存储和运输管理
2）危废物处理
3）消防安全管理
培训总结
第三模块：
课程1.
《极简项目管理》©️
【课程背景】
企业的快速发展与转型业务需要项目管理人才支撑
企业需要根据本行业的独特性做项目的剪裁和转化
各专业人员需要端到端的项目思维主动拉通上下游
项目管理是企业快速发展的加速器，助力企业组织实现项目化转型，提升业务的核心竞争力。本课程将帮助学员切换思维“一键启动”项目管理，提升项目规划、执行与协作能力，掌握项目“思维—能力—操作”的方法，助力企业提升管理人员的项目管控能力，在市场竞争中行成行业项目管理最佳实践！
【课程介绍】
1.角色转变：成为一个团队的卓越项目管理者
2.系统框架：塑造一种端到端的项目运作能力
3.灵活剪裁：掌握一套可复制的项目操作手册
4.最佳实践：创造一份本行业的项目管理方案
备注：结合课前调研企业实际业务项目痛点案例，现场应用项目方法进行解题，示范用项目管理解决自身问题的“管理补丁”，促进学员课后的实践转化。
【课程时间】 2天，6小时/天
【学习地图】
备注：2天也是1个项目，现场6人一组，结合实际业务项目进行分析和实战；现场解题输出8步成果
【版权定制教具】
备注：将项目管理工具和模版化，运用模版可以解决80%的项目常见问题，提高项目管理的复用性。
【课程大纲】
导入：项目管理系统框架
达成目标：构建内在的项目管理“大厦”
1.项目痛点：做事缺少结构不系统，缺少项目思维
2.核心思维：点-目标，线-流程，面-协作，体-系统
3.工具方法：项目定义，项目流程，项目案例
4.阶段成果：《项目管理痛点地图》
解决问题：项目经理的身份认知，项目团队的定位，自身痛点与项目系统的关联
行业案例（可选）：
XX服务行业的常见项目痛点与解题思路（需求挖掘、主动服务、流程衔接、职责明确，XX地铁、航空服务的项目流程与解题方法
XX人力资源服务类项目框架
第一步：龙珠——确定目标
达成目标：选择比努力更重要，选择一个好项目
1.项目痛点：局限于自身岗位，无法看到项目全局
2.核心思维：选定赛道，明确边界，以终为始，弯道超车
3.工具方法：项目背景分析，项目立项书模版，立项评审（模拟）
4.阶段成果：《一页纸项目立项书》
解决问题：界定边界设定目标，项目前期立项评审，聚焦核心资源在关键项目
行业案例：行业的项目可行性分析评审要素；项目间优先级的评价维度；资源冲突时的处理方法；项目目标的设定与共识方法
项目前期的可行性评估：利润/成本=ROI投资回报率分析，从项目角度做筛选（资源聚焦，盈利导向）
第二步：龙头——组建团队
达成目标：人是第一驱动力，识别并管理最重要的相关方
1.项目痛点：凭经验重复工作，遇到瓶颈难以突破
2.核心思维：主动沟通，探明盲区，各取所长，力出一孔
3.工具方法：外部 权力-利益矩阵，内部 能力-意愿矩阵
4.阶段成果：《相关方登记册》《团队分工表》
解决问题：识别-分析-调动相关方，根据项目特点组建项目团队，明确协作点
行业案例：ToB业务甲方团队的分析和沟通方法；内部团队积极性调动的方法；质量管理中来料检验异常问题的协作管理；重点供应商的合作方法
第三步：龙眼——洞察需求
达成目标：需求是价值的源泉，具备洞察需求的能力
1.项目痛点：做得多但产出少，范围大看不清重点
2.核心思维：第一视角，信息拼图，切入场景，放大体验
3.工具方法：KANO模型，场景化分析法，竞争性分析法
4.阶段成果：《需求场景化分析表》
解决问题：主动识别用户的潜在需求、明确需求的优先级
行业案例：XX航空服务行业的需求分解层次（5个层次）；多方引起需求变更的预防方法；内部探测/检测能力不足的解题思路；竞争对手分析与目标设定的思路
第四步：龙脊——制定计划
达成目标：天下之事必做于细，设计项目的详细规划
1.项目痛点：走一步再看一步，被动应对外部变化
2.核心思维：设定锚点，分段管理，逐级分解，渐进明细
3.工具方法：1级-里程碑，2级-关键路径，3级-项目计划，4级-日计划
4.阶段成果：《项目计划表》
解决问题：用计划统一团队，通过项目计划分解资源、时间、成本的管理
行业案例：XX大客户服务行业的关键评审点清单示例；XX服务行业工作包拆解与关键资源分析案例
第五步：龙骨——协作流程
达成目标：建立项目团队协作，形成项目操作系统
1.项目痛点：跨部门协作困难，都觉得不是我的事
2.核心思维：一横一纵，全景地图，上下握手，拉通协作
3.工具方法：跨职能流程图（地图），RASIC职能分工矩阵，精益思维
4.阶段成果：《跨职能流程图》《RASIC矩阵》
解决问题：以自身出发拉通上下游，内部握手，建立一个好汉三个帮的协作关系
行业案例：XX维修服务行业的流程地图；制造行业职责分工矩阵案例；采购、质量、工艺等环节流程协作的问题解决；船舶行业供应商来料延期的案例分析
项目团队管理：上下游衔接，跨部门协作，项目沟通机制，保障项目过程顺利交付
第六步：龙腹——风险预防
达成目标：风浪越大鱼越贵，编织一张风险防控网
1.项目痛点：被动的解决问题，预防思维动作缺失
2.核心思维：以防万一，预防排查，三维评估，举措行动
3.工具方法：简化版FMEA，三维度分析，风险预防计划
4.阶段成果：《风险预防表》
解决问题：具备风险防控意识，掌握风险防控方法，产生风险预防活动
行业案例：家电行业的风险分析案例；汽车行业的风险分析案例；个人32项风险排查
第七步：龙爪——问题攻坚
达成目标：定义真正的问题，一针见血，打破循环
1.项目痛点：低级问题重复犯，很忙碌却没成就感
2.核心思维：三现原则，数据透视，根因分析，举一反三
3.工具方法：问题分析解决5步法，根因分析，问题解决模版
4.阶段成果：《问题解决表》
解决问题：破除经验主义，数据分析切入核心问题，通过解题步骤向下深入
行业案例：航空行业实验室的问题分析解决案例；供应商管理类的问题分析解决案例
第八步：龙尾——经验复盘
达成目标：临门一脚，形成行业项目管理最佳实践
1.项目痛点：缺少统一的做法，做完项目不留痕迹
2.核心思维：灵活应变，首尾相连，回归结构，最佳实践
3.工具方法：项目复盘模版，行业项目复盘案例
4.阶段成果：《团队绩效评价表》《项目复盘表》
解决问题：实践检验理论，项目管理做法系统复盘，将团队经验转化为组织能力
行业案例：服务/快销品/汽车/家电/航空行业的项目系统复盘案例
项目生意复盘：回顾项目过程的优点与缺点，调整行动计划，以保障/增加复购率
周劲雄