钱思菁：跨部门沟通与冲突处理

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 22641

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适用对象

中层管理者

课程介绍

课程背景：跨部门沟通的难点就是：我的地盘我做主！其他部门不配合怎么办？部门本位主义严重怎么办？工作相互推诿怎么办？……这一系列跨部门沟通问题，消耗了企业大量资源，形成了巨大无形浪费！如果您的企业恰巧遇到了这些问题，那就赶紧来了解下这门课吧！

课程时长：6小时

培训对象：中层管理者

培训方式：讲授，活动，课堂讨论+工具练习

课程提纲：

导论

场景案例1：究竟是谁的错？（技术与销售的矛盾）

场景案例2：王总做错了吗？（职能部与业务部的冲突）

小组讨论：跨部门沟通的那些事

第一讲：沟通障碍-为什么部门墙越来越厚

一、跨部门沟通中“跨”的是“墙”

1. 部门墙

2. 自我墙

3. 专业墙

二、常见思维误区

1. 不主动：你不理我，我不理你

2. 太自我：以自我为中心，忽略他人需求

3. 无条理：只沟不通

三、常见跨部门沟通的五大类障碍

视角狭隘
利益冲突
沟通欠缺
权利依赖
管理缺失

测试：图表中列出的场景属于哪类障碍？

第二讲、跨部门沟通的技巧

场景案例：财务与业务的关系就像刹车和油门

谁是你的内部客户
内部客户价值链的核心
工具：内部客户需求调研表
建立高情感帐户与信任关系
同理倾听的重要性
跨部门沟通技巧：先跟后带

跟语言
跟感受
跟动机
带利
带弊
带差异

案例与演练练习

第三讲，如何与上司有效沟通

案例场景：上司控制不住情绪，我该怎么应对？

故事：孙悟空三大白骨精的启示

主动沟通，定期对话
从对方真正关心的角度切入
公开支持，私下批评

案例：触龙说赵太后

小游戏：心有灵犀

第四讲冲突障碍解决——OTFW冲突解决模型

1）O：观察 2）T：思考 3）F：感受 4）W：需求

测评：TKI冲突风格测评

1. 竞争型人格：竞争冲突

2. 退让型人格：退让型冲突

3. 妥协型人格：迁就型冲突

4. 回避型人格：妥协型冲突

5. 合作型人员：合作型冲突

TKI冲突风格模型与问题解决（场景处理案例练习）

课程总结与回顾

最有收获的三点

你的改变计划

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• 钱思菁：从技术专才到管理者的角色转换: 课程背景我们调查结果表明：中国企业95% 以上的中基层主管、经理都是从技术能力比较强的工程师、技术精英中提拔起来的，但是，不容忽视的是，很多刚刚走上管理岗位的技术精英的角色不能有效转换，仍然如过去般过度关注技术细节；希望认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为不遗余力，虽然忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；真诚希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，不知道如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。在这个转变的过程中，技术精英们要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。课程亮点：将生活工作人生有效结合，将态度行为结果有效结合，将浅层表层深层有效结合，将领导管理上司下属同事有效结合，将人性性格行为经历有效结合，因为万事是互相效力的，厘清关系有效互动才能真正实现思想的转变身份的转变行事方式的转变角色的转变！课程对象：希望从优秀的专才角色走向专业化管理的所有人员。课程形式：讲师引导，主题讲解，问题研讨，实例分析课程收益：建立以结果为导向的管理认知明确管理者承上启下的角色从独立贡献者走向团队管理者掌握高效能管理的运用要点及自我管理、向上辅助，向下管理的技巧，提高管理能力。课前思考：有没有人坐着领导的岗位却干着员工的活？有没有人是别人的下属却总在替上司忧虑？有没有人自己的工作超级棒而下属却乱乱糟糟？有没有人想既做好自己份内的工作有想“顺便”做好管理工作？有没有人认为既然是领导就应该有领导的样子？课程大纲：第一章管理基础与管理者角色定位打造与时俱进的“新中层”1.1三个角度考量“新中层”经理人的战略思维经理人处理下属问题的原则经理人的自我认知1.2“新中层”的角色定位：三承三启：承上启下、承前启后、承点启面业务专业带头人业务技能辅导者下属心态建设者下属行为建设者部门项目发展的策略建设者经理人需要管理什么？管理的对象管理的维度管理意味着什么？ “计划、组织、关注与帮助”与管理的五大职能“计划、组织、领导、协调、控制”之间，存在着什么区别与联系？管理的定义是什么？对内-管事理心对外-管事理人研讨：从技术人员转变为管理人员，开始最容易犯的错误是什么？案例：张晓龙——从技术走向管理的成功范例 “糟糕”管理者的“八大罪状”第二章管理的三大核心要素1. 管理的三大任务使命与目标效能与效率影响与责任 2. 管理的效能与效率以目标/结果为导向未雨绸缪，预防问题的发生以效能为导向的管理 3. 高效能管理的三大核心要素3.1 目标要素—做对的事明确目标，制定标准沟通宣导，引导共识 3.2 人员要素—团队建设合理配置，用人所长有效激励，辅导成长3.3 运营要素—把事做对关注重点，资源配置风险控制，预防问题4. 领导者成长路径领导者成长模型一线经理人角色转型分析一线经理人的任务与时间分配第三章技术出身的管理者的精准定位 1 承上：辅佐上司向上管理的原则从上级角度考虑整体利益保持与上级及时沟通与反馈提供建议协助上级作出决策对于上级的命令坚决执行故事：张晓毛的转念向上管理的方法不耻“上”问 “建”风使舵取长“补”短案例：和珅对乾隆的向上管理和上司沟通的技巧选择恰当时机注重数据实例关注上级重点沟通风格适宜案例：不当工具人2 启下：管理下属课堂讨论：团队成效不佳原因剖析下属不知道应该干什么下属不知道应该怎么做下属工作干起来不顺畅下属干好与干坏一个样向下管理的要点将目标分解到每个下属, 设定明确的标准，配置相应资源激励、辅导部属的责任感与能力,提升部属的绩效和成就感有效运用影响力，提升部属的认同感与自我领导魅力 3 自我管理角色转变做事--经营：对利润负责，平衡各方的利益专才--通才：处理好专业与管理之间的关系单干--团队：管理是带领他人实现组织目标队员--教练：培养下属能力，激发工作意愿第四章技术出身的管理者的4R1F模型 1 结果明确（Result）以结果为导向聚焦二八重点以OKR为基础的目标管理课堂活动：密电风云2 责任落实（Responsibility）一事一人，切忌一事多人权，能，利对应 3 过程检查（Review）以辅导代替检查员工辅导的5E法解释经验练习表达尊重4 及时激励（Reward）注重行为激励激励是管理的常规行为SPIN激励模型案例：员工缺乏动力怎么办5 高效反馈（Feedback）反馈的意义反馈的类型反馈的S.B.I法的具体应用案例：舒服的接受批评课程回顾与总结最有收获的黄金三点个人行动计划钱思菁老师简介（团队绩效提升实战家，领导力教练）【职业经历】中国纺织出版社【教练式领导力】，ISBN：978-7-5229-0368-2 现任团队绩效提升实战家，通用管理与领导力讲师曾任华为公司消费者事业部合作顾问讲师曾任腾讯控股集团腾讯学院运营外包项目负责人曾任全球最佳雇主的美国戈尔公司（W.L Gore& Associate）亚太区人才发展负责人曾任SIS Consulting合伙人及项目总监曾任纳斯达克上市公司JOBS 华南区培训业务负责人【学历与资历】-Federation University Australia工商管理硕士; -学习设计证书课程（ Design Learning ）ATD (美国人才发展协会会员),-师出名门 “行动学习工具箱” 认证讲师-美国Wiley公司认证的“Everything DiSC” 国际讲师资格；-美国加州NLP学院高级NLP执行师 -NLP“核心转换Core Transformation Process”认证的执行师 -NLP”圆融之道The Wholeness Process认证执行师-NLP “WealthyMind® Program认证讲师和执行师

• 钱思菁：卓越领导者心智模式重塑: 课程背景人的改变为何如此艰难？为什么破解领导力发展的困局，需要领导者提升意识复杂度和心智突围？什么是领导者发展的心智地图？为什么说领导者层级越高，对心智的复杂程度要求越高？“我”是一切的根源，无论是工作绩效，管理能力还是生活的幸福感都来源于“我” 随着现代社会的不断发展，领导力对于组织和个人的重要性越来越被重视。一位卓越的领导者可以为组织带来巨大的价值和竞争优势，而心智模式则是影响领导力的关键因素之一。心智模式是人们看待世界的方式，它的复杂度和质量决定了人的思考和行为方式。因此，修缮心智模式能够帮助人们更好地理解和适应社会。尤其对于领导者来说，修缮心智模式可以帮助他们更好地理解并面对同事、员工以及客户等各种人物角色，从而更好的领导组织。而卓越领导者往往具有优秀的心智模式，能够更好地解决问题和推动组织的发展。课程形式通过工作坊的形式，自我反思、总结复盘、讨论小组等，帮助学员发现和修复自己的心智模式缺陷，增强自己的领导力和自信心。课程时长： 1天，6小时课程收益了解管理和领导的因道术掌握领导者成功的9种心智模式改变旧有的习惯性的信念系统运用换框技术，重塑成功的心智模式课程大纲案例导入：某公司的经营目标未达到预期的内因与外因探讨？第一讲管理的因，道，术1. 传统文化对人的几点要求2. 人的两面以及三端内 vs 外因，道，术 3. 管理铁三角：人，事，场域探讨：天台山制药面对的经营挑战？第二讲领导者的心智模式故事：开法拉利的红衣女郎 1.什么是心智模式？ 2.检视自我的心智模式？课堂练习：一个经理人的自画像 3. 常见的心智模式障碍成功的领导者9大心智模式活动：九点游戏课堂反思：“我” 如何调整自己的心智模式第三讲领导者的思维升级思考：面对严峻的市场环境，管理挑战，天台山管理者如何突破限制，带领团队达成企业目标？思维的六个层次第一层：环境层第二层：行为层第三层：能力层第四层：信念和价值观活动：价值观与信念探索第五层：身份认同第六层：愿景与使命层课堂活动：探索思维层次对商业结果的影响第四讲信念换框系统 1. 走出管理心理困扰2. 换框技术意义换框法环境换框法二者兼得法 3.五步换框术困境改写因果假设未来练习：我不喜欢的下属vs我喜欢的下属练习：我的管理烦恼4. 自我负责的力量5. 改变心智，轻松管理的“积极思维法” 是事实还是假设？变与不变，又将如何？课程回顾与总结

• 钱思菁：卓越领导力提升: 课程背景当今世界中，工作环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在工作中所运用的知识。从战略制定、决策实施，到企业整体业绩的改善，领导者扮演着不同的角色。他们在推动而不是主导工作进程。领导力的作用体现在组织的每一个层面，因此传统的等级金字塔被颠覆了，与客户有着紧密接触的人们被赋予决策的权力。今天的领导者更象是教练、合作伙伴或导师，指导和支持着员工的工作，而不是简单地命令或分配任务。管理和领导不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。为了在更短时间内，使用更少资源来创造更大的价值，组织需要强有力但却是灵活的管理者。组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用，而领导者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。课程收益整个培训收益分成三个层面：知识、技能、个人和组织收获一、知识:在这个层面，领导者对整体模型有全面的理解掌握员工四种不同发展阶段和四种领导型态学会灵活运用不同的领导型态，来帮助员工的发展懂得在领导者和他们的下属之间建立开放式的沟通环境学会处理避免督导过度和督导不足所产生的负面影响二、技能：在这个层面，领导者掌握以下几方面技能诊断在关键任务环境中员工的发展阶段并在与员工的日常沟通中，有效运用卓越领导力的语言发展主动性高、生产力强的团队成员，调整自己的领导型态，以适应不同的情境学会怎样指导员工，怎样支持员工提高沟通技巧三、个人和组织收获：在这个层面，领导者懂得如何运用卓越领导力去实现或达到以下目标：调动所有员工，通过支持他人工作来服务该目标的员工的积极性，实现与组织目标相关联的、明确的部门目标建立有效的沟通平台，促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通，以不断追踪和改善员工的绩效表现建立一种共同的语言和行动准则，增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题降低员工流失率和旷工率，提高员工保留率，提升个人和组织生产力全方位提升工作满意度和团队士气，提高内部和外部客户服务水平，建立领导力标杆授课形式：30%理论讲授部分+70%演练+角色扮演+案例讨论+互动环节课程时间：2天12小时；6小时每天，AM9:00-12:00;13:30-16:30课程对象：中基层管理人员授课风格：幽默风趣，深入浅出，化繁为简，理念前瞻，国际视野，实战演练，现学现用课程大纲：第一单元：卓越领导是建立在人的价值观及对人性的假设人的动机马斯洛需求论X 理论和 Y理论领导素质概括哪些方面管理方格图常用的管理手段有哪些描述你心目中的上司你身为领导者却在做管理者的事，为何？描述你心目中的部属为什么你累得很，员工却很轻松？为什么你的命令没人去执行？实战案例：不被重视的王小姐第二单元：如何影响被领导者的绩效领导与管理的区别影响力产生的原因实施影响力的方式与过程搭建工作平台职位、工作、活动的细分实战演练第三单元：员工状态的评估标准准备度-工作能力与意愿的分析员工状态的定义与分类R1、 R2、 R3 、R4员工的特征有哪些如何识别R1、 R2、 R3 、R4的员工员工准备度状态之动态关系员工状态的评估方法及工具案例讨论第四单元：领导者的应有行为领导模式理论——情境理论工作行为与关系行为的分析领导风格：告知式S1、推销式S2、参与式 S3 、授权式S4分析领导风格与员工状态的对应分析第五单元：领导行为—指令与工作分配什么是指令分配工作时考虑的因素分配工作时的考虑原则命令的原则下达指令的5种口气如果部属不执行，怎么办角色扮演：张经理如何给不同个性和能力的部属下命令下达命令给部属的成功关键第六单元：领导与部属应有的沟通行为沟通的过程模式常见的12种沟通障碍及产生的原因沟通的编码能力训练（游戏：我来比划，你来猜）回馈的作用回馈时需注意的事项我们如何说服对方，进而改变对方的行为什么是当下自我的状态人与人之间沟通的P、A、C代表什么状态P、A、C沟通心理状态在日常工作，生活中的运用人与人之间P与P的沟通心理会发生言语冲突，附案例分析人与人之间A与A的沟通心理，是沟通的最高境界，附案例分析用C心理沟通平息发生的冲突，用A心理沟通能有效控制局面，附案例分析如何运用P、A、C高效沟通心理化解人际的冲突，创造无障碍的沟通境界第七单元：参与式领导的激励技巧改善员工行为掌握员工需求管理人员对激励的认知测试现代激励的四个基本理论马斯洛需要五层次理论部属激励技巧十二招什么是负激励负激励对部属的利弊案例：某世界500强集团的激励机制激励的五种力量一般管理者常犯的5种错误激励第八单元：授权式领导如何实施授权什么是授权授权的层次有哪些有效授权的6步骤对部属授权的原则何种工作可授权授权不足或授权太多各有什么危害案例：主管授权之后反而工作效率降低，为什么？什么是反授权研讨题：如何处理部属的推卸责任或反授权问题第九单元：实施领导的权力基础与领导力提升7种实施领导的权力基础权力基础与相对应的领导风格分析实施领导的3个步骤领导游戏：你的领导风格与团队部属期望的领导风格综合案例研讨领导风格改进建议提升领导风格的层次与技巧

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