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钱思菁:卓越管理者 “扬帆启航”项目培养方案

钱思菁老师钱思菁 注册讲师 196查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 22637

面议联系老师

适用对象

全体员工

课程介绍

项目背景

当前,企业的外部战略环境迅速变化,倒逼组织变革,管理也面临着相应的模式创新。旧的管理逻辑似乎已经不能满足企业需求,一个有悖于传统的理念被实践者和学者们提出,甚至连拉姆·查兰这样的大师都提出了“分拆管理职能”。而什么是管理?管理以什么做导向,以什么来检验?这是每一个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在很多的误解、偏差以及资源的浪费,是因为大家在管理问题上依然以经验为导向,依然按找自己的喜好去发展,依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能,依然相信管理者自己的技能。对于管理的职务、功能和效果缺乏认识与思考,很多人之凭借经验、情感和责任来进行管理工作。但让我们看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗,而这一切,只要从管理的基本概念出发,认清自身角色,掌握科学管理技能,触动人性弱点,突破团队协作障碍,开拓创新实践,不断提升领导力就可以解决这些问题。

项目特点

      此项目将遵循以下特点展开

一   系统化,本项目从自我管理,管理他人, 管理业务,管理行为的角度展开, 系统化的导入管理理念和管理角色的转变与工作重点的变化,提升管理素养

二   情境化, 本项目强调问题导向, 大部分理论与方法来自对某一类具体常见问题的分析与观察,并且把这些问题融入学员每天结除的典型情境中加以解决

三  工具化, 本项目的价值在于工具和方法的集萃,我们不会空谈理念,而是强调行为的改变。只要掌握了标准行为规范,并且一以贯之地去实践,全程贯彻管理作风优良的品质。

项目形式  课程讲授+案例教学+解决问题导向的行动学习+焦点小组+标杆企业访问+一对一教练+反思与行为改进计划

项目实施方式与频率

项目设计逻辑

从这个矩阵, 我们可以发掘四大类关键的管理动作和相应的管理能力

  • 短期---管人: 管理自己的能力
  • 长期---管人:管理团队的能力
  • 短期---管事:管理工作的能力
  • 长期---管事:管理战略的能力

项目整体框架1.0版 

项目验收

第一级评估:现场氛围和培训效果评估问卷

第二级评估:参训学员上级领导评估,绩效改变

第三级评估:项目中制定的需改善的问题的绩效指标评估

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【课程背景】杰克•韦尔奇曾说过“在成为领导前,你的成功同自己的成长有关;在成为领导以后,你的成功都同别人的成长有关。” 韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的管理队伍是不够的,还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。如何提高每位员工的工作激情,激发其工作潜能,使他们的工作变得更加高效、富有成果和专注投入是困扰当前企业管理人员的现实问题。那么如何进行员工激励呢?管理人员需求掌握哪些激励技能呢?如何将终极的激励手段——荣誉激励应用到实际的激励工作当中呢?本课程将进行详细的讲述、案例分析、讨论、分享等理论结合实战的课程讲授。【课程收益】1、清晰企业管理人员的自我定位,塑造良好的心态与思维,修炼员工管理的良好特质;2、转变管理思维,正确认知管理者激励现状;3、掌握激励理论,明确部属行为与需求之间的关系,洞察员工的个人心理;4、掌握对员工的激励方法,结合案例分析教学,灵活运用激励手段,了解下属关怀的原则、方式与误区,能够正确的进行下属关怀;5、全面认识荣誉激励,明确荣誉激励的要求,掌握荣誉激励的具体措施,开展有效的荣誉激励。【授课方式】本采用讲师讲述、案例分析、分组讨论、互动答疑、情景模拟等方式【课程时长】1-2天,6小时/天【课程大纲】第一部分:做好有效管理下属的准备1、管理人员的自我认识1)觉悟者——确定方向2)传道者——教育培训3)苦行僧——承担责任4)带兵者——确保业绩2、管理下属的心态与思维1)学习心态2)包容心态3)全局思维4)针眼思维5)长远心态3、管理下属的能力特质1)个人魅力2)明辨能力3)专注力4)区隔能力5)自律与他律 第二部分:做一个懂激励下属的干部1、激励基础——掌握激励理论1)人性善恶——人性激励理论2)需求虚实——内容型激励理论3)期望高低——过程型激励理论4)结果好坏——行为改造型激励理论问题研讨:最贴合目前员工激励的理论2、激励前提——洞察员工心理讨论:员工需要什么?反思:高工资就有高忠诚吗?1)员工的特征分析员工的需求分析员工的个性分析员工的心态分析2)让员工高效工作的激励因素把工作做好的决心认为自己的工作很重要获取别人的称赞展现能力给别人看对工作感到兴趣自我能力的挑战与证明3、激励实施——掌握激励方法1)赢家用人之道2)管理者激励的要点情感激励——关怀故事分享:松下幸之助的“多此一举”给下属做一个好榜样下属关怀的原则下属关怀的方式(精神支持)下属关怀的误区行为激励——赞美授权激励——信任案例分析:索尼公司的激励之道  3)合理分配工作任务对工作进行分析和并设定工作目标根据工作职责确定可授权内容合理选择授权对象2.根据员工特点分配工作任务根据员工特点确定工作内容解释工作任务,明确工作目标辅导制定详细的行动计划掌握鼓励激励的要点确定资源支持和措施3.多工作进行检查追踪工作进度利用《授权工作检查表》进行定期检查评价工作结果,提出改进措施4)领导激励注意事项案例分析:激励的误区 第三部分:善用终极的激励手段——荣誉激励1、全面认识荣誉激励1)为什么说荣誉激励是一种终极的激励手段?2)荣誉激励的范畴3)荣誉激励的必要性4)荣誉激励的理论支撑2、进行荣誉激励的要求1)满足员工的自尊需要2)对员工的贡献公开表示承认3)不要吝啬头衔和名号3、荣誉激励的具体措施1)开展优秀员工的评比活动2)给予员工非业绩性竞争荣誉3)借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工4)以员工的名字命名某项事物5)对后进员工进行荣誉激励案例分析:荣誉激励的适用课程回顾与问题解答
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课程背景:我们调查结果表明:中国企业95% 以上的中基层主管、经理都是从技术能力比较强的工程师、技术精英中提拔起来的,但是,不容忽视的是,很多刚刚走上管理岗位的技术精英的角色不能有效转换,仍然如过去般过度关注技术细节;希望认真帮助下属可是他们并不买账;凡事亲力亲为不遗余力,虽然忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;真诚希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;上司让制定工作计划,可却无从下手;不知道如何分派工作,不知道如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。在这个转变的过程中,技术精英们要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。课程时长:1-6天,6-36小时,每个主题单独3小时(也可以延伸到6小时),企业可以自由搭配组合课程形式:管理实际案例,示范指导,模拟训练,课堂演练, 小组讨论,课后作业等课程对象:希望提升专业管理能力的管理者。认清管理“角色”,领悟管理“内涵”,抓住管理“关键”;课程目标:了解经理的职业困境,找到对策,迅速转变角色;强化管理者工作督导的方法、技巧、要求,全面提升管理能力;根据管理者在企业中定位,准确探寻企业需求,明确职场发力点;训练管理者使之成为“能带队伍、会带队伍、能塑队伍”的管理人才;强化管理者的管理能力,提升组织绩效;成功管理者的必备技能修炼指引和方法学习掌握。课前思考:有没有人坐着领导的岗位却干着员工的活?有没有人是别人的下属却总在替上司忧虑?有没有人自己的工作超级棒而下属却乱乱糟糟?有没有人想既做好自己份内的工作有想“顺便”做好管理工作?有没有人认为既然是领导就应该有领导的样子?课程大纲:第一讲: 管理者的角色力 (3小时)场景再现:-新晋经理刘先生的烦恼职场挑战:-缺乏从专业人员转变成为新经理的系统指引-突然面对更高与更多的责任,不知从何下手-很辛苦的工作,但似乎总是找不到一击必中的关键点-以前的兄弟突然变成下属,不知如何应对本节内容:一、经理的职业困境1.企业经理人的一般选拔2.经理的工作现状二、认识管理,奠定角色转换基础1.什么是管理2.管理的目标与特征3.管理的四大职能三、管理者核心管理技能要求1.自我修炼,管理者要有思路,有方法2.管好员工,下属干活有能力,有意愿3.正确做事,完成工作有效率,有业绩4.会带队伍,团队建设有活力,有士气四、管理者角色转变的具体内容1.从骨干员工到管理者,从业务角色转向管理角色2.管理者在企业中的明确定位和具体角色(1)作为下级-执行者和辅佐者(2)作为上级-管理者和领导者(3)作为平级-合作者3.管理者常见的角色定位误区和应对措施实战演练:学以致用(行动学习)输出成果:认识管理,转变思维,你是合格的管理者吗第二讲: 管理者的思维力 (3小时)场景再现:-王经理的报告职场挑战:-你忙得焦头烂额,好不容易递交报告,可被无情退回-你收到的信息量太大,不会整理和归纳,也抓不着重点本节内容:一、积极型思维1.积极型思维的概念2.它和消极型思维有什么不同二、创造型思维1.为什么爱因斯坦会说:“想象比知识更重要“2.  固定认知与成长认知的区别      三、侧向思维             1. 侧向思维并不是天生的             2. 侧向思维可以后天培养            案例:聪明的卖酒人      四、   逻辑思维为什么逻辑思维会爬树?逻辑树的使用案例: 考试在哪一天?          五,底线思维确保安心为决策提供帮助       六、  直觉思维和奇幻思维直觉来自什么地方?第三维度事实还是虚构?案例:抽彩票问题             七、  过度思维和零度思维想的太多往往很糟糕不去思考可能会更好实战演练:学以致用(行动学习)输出成果:训练不同的思维方式,多角度的看待问题,拓宽视野第三讲: 管理者的影响力 (3小时)场景再现:-做一名灵活的经理职场挑战:-被任命为项目负责人,如何影响其他部门的项目小组成员-向上管理, 如何影响公司内部没有职位却比你资深的同事本节内容:掌握影响的艺术       一   运筹帷幄, 施加影响施加影响的场合轻松施加影响的5个步骤        二    影响的风格八种影响风格积极主动的行为的力量        三   传递你的信息          开场及创建需求的模式          有说服力的言辞          应对省略性以及限制性语言的有效提问          聆听技巧四    通过建立融洽的关系施加影响        经历相似和步调一致        建立关系网的作用五  影响不同个性的人        四种不同类型的个性       如何通过积极/消极的行为模式进行识别        如何对他们施加影响六    处理抵触情绪        案例: 人们为什么会抵触        抵触的类型        策略和手段        向不同类型的人施加影响七     如何使对方做决定    了解何时请对方做决定     对付犹豫不觉的人      使对方做出决定的策略实战演练:学以致用(行动学习)输出成果:训练不同的表达方式,掌握影响话术的词根第四讲: 管理者的沟通力 (3小时)场景再现:-财务科的纠纷职场挑战:-抱着美好的愿望,达不到理想的沟通效果-沟通的出发点是解决问题,却引出诸多不良情绪-我们说了很多遍,最后员工却仍然误解我们的意思-做管理者,要沟通的人和事太多,而且还要尝试调整沟通方式本节内容:一、有效沟通的内涵1.沟通的定义和要素2.沟通的四个目的和三个关键3.沟通的方式与沟通的平台4.有效沟通的程序与要点5.常见的沟通障碍与应对策略二、事情讲清楚,表达有水平1.表达的内涵和目的2.有效表达的三个要素和六个要领3.运用表达技巧——吸引听众注意4.学会结构化表达——用逻辑把事情讲清楚三、要点听明白,懂了再去做1.倾听的内涵和意义2.倾听中的坏习惯3.积极倾听的八个建议四、探询要提问,沟通才有效1.提问的力量2.员工心理的“安全区”3.正确的问题,提问的艺术4.提问在管理情景中的运用五、运用同理心,沟通没问题1.同理心沟通的基本程序2.乔哈里的沟通之窗实战演练:学以致用(行动学习)输出成果:掌握向上沟通、向下沟通和水平沟通的要领、方法和技巧第五讲: 管理者的情绪力 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管理者的执行力场景再现:-要“手艺”还是要“标准”职场挑战:-同样的工作,不同的做法,效率千差万别-关键员工流失,工作方法从头摸索-将经验固定下来,形成企业财富本节内容:一、制定标准-执行起来有依据1.认识标准内涵(1)标准化的概念(2)企业中标准的种类(3)标准的重要性2.学习标准化的基础(1)标准化要考虑的因素(2)标准的结构3.掌握制定标准的方法(1)制定和修改标准的程序(2)制定清晰明确的流程图(3)制定作业指导书        4.标准发挥作用原则二、掌握方法,执行起来有效率1.现象:抓瞎和胡子眉毛一把抓2.分析:没有掌握科学的工作方法,干活凭感觉和想法,想到哪里,做到哪里3.方法:提供科学方法(1)SOAR法-做好规划,激励士气(2)绘制脑图-创新思维和想法(3)工作分解结构-时间预估、成本预算、人员分工、风险分析(4)5W2H-有条不紊,尽在掌握(5)甘特图-有效的进度控制(6)检查表-关注细节,确保执行万无一失三、培养意愿,执行起来有态度1.现象:“差不多”、“还可以”;“我以为”、“我觉得”;“我很忙”、“再等等”2.分析:不是能力不强,而是习惯不好3.方法:改掉坏习惯,养成好习惯(1)好习惯成就大事业(2)职场中的坏习惯和好习惯实战演练:学以致用(行动学习)输出成果:根据所在部门,针对某项工作,以岗位为节点,画出流程图第九节: 管理者的团队力场景再现:-激烈的研讨会职场挑战:-团队发展的不同阶段,需要不同的建设方法-增强团队凝聚力-打造高绩效团队的本节内容:承诺一、团队发展的各个阶段    1.认识团队发展的七个阶段    2.认清团队发展各阶段的主要问题    3.明白团队发展各阶段的建设目的    4.学会根据团队所处阶段,进行团队建设的方法二、领导团队1.麦肯锡团队模型2.  高绩效团队领导者特质3.   不同类型团队的领导方式4. 团队可能遭遇的6大挑战       三,  高绩效团队的要素氛围分析解决问题持续改善实战演练:学以致用(行动学习)输出成果:七步打造高绩效模型第十节: 管理者的培育力场景再现:-你培育员工了吗职场挑战:-下属总是在打杂,毫无成长和晋升的希望-害怕下属成长起来超越取代了你的位置本节内容:一、正确认识部属培育1.掌握两种员工的心态2.培育部属的意义3.克服培育部属的心理障碍二、有效辅导下属的6个步骤1.营造信任的氛围2.确定辅导目标3.  做好辅导会谈4.  确立基本规则5.  建立反馈方式6.  设定小的里程碑7.  制定行动计划三、日常辅导的3个技巧1.说给他听2. 做给他看3. 让他做做看2.系统培训法的实施流程和具体内容四 、日常辅导的5个重点1.理论讲解2.经验分享3.反复练习4.  提供反馈5.  持续鼓励实战演练:学以致用(行动学习)输出成果:制定下属的培训计划第十一节: 管理者的激励力场景再现:-老单与梁经理职场挑战:-做好新、老员工的激励-调动员工积极性,自动自发-除了升职加薪,激励还有哪些方法本节内容:一、了解激励1.员工不作为现象2.激励的含义和本质,从需求说起3.激励是符合人性的管理方式4.工作为什么需要激励二、激励核心-引导员工需求1.分清四类员工2.常见的员工需求分析3.由外而内的把握员工需求4.员工需求不满的行为和有效管理措施三、激励策略-好用不贵1.有效激励的三个特征2.物质激励的局限性3.激励员工的二十四条方法实战演练:学以致用(行动学习)输出成果:对四类特点的员工进行激励第十二节: 管理者的授权力场景再现:-赵总那摊子事职场挑战:-管理者要克服授权的心理障碍-掌握授权的方法和技巧本节内容:一、认识授权1.权力的定义2.权力的种类3.领导者为什么需要授权4.授权需要掌握的原则二、学会授权1.授权前(1)对工作进行分析和并设定工作目标(2)根据工作职责确定可授权内容(3)合理选择授权对象2.授权中(1)根据员工特点确定授权形似(2)解释工作任务,明确工作目标(3)辅导制定详细的行动计划(4)掌握鼓励激励的要点(5)确定资源支持和措施(6)适当控制,逐步授权3.授权后(1)追踪工作进度(2)利用《授权工作检查表》进行定期检查(3)评价工作结果,提出改进措施-《授权工作任务实施情况反馈表》三、做好授权1.实际工作中可以授权的六类工作内容2.不可授权的工作内容3.授权时要避免的常犯错误实战演练:学以致用(行动学习)输出成果:对四类特点的员工进行授权

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