钱思菁：卓越管理者 “扬帆启航”项目培养方案

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 22637

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适用对象

全体员工

课程介绍

项目背景

当前，企业的外部战略环境迅速变化，倒逼组织变革，管理也面临着相应的模式创新。旧的管理逻辑似乎已经不能满足企业需求，一个有悖于传统的理念被实践者和学者们提出，甚至连拉姆·查兰这样的大师都提出了“分拆管理职能”。而什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？这是每一个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在很多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然以经验为导向，依然按找自己的喜好去发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的技能。对于管理的职务、功能和效果缺乏认识与思考，很多人之凭借经验、情感和责任来进行管理工作。但让我们看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗，而这一切，只要从管理的基本概念出发，认清自身角色，掌握科学管理技能，触动人性弱点，突破团队协作障碍，开拓创新实践，不断提升领导力就可以解决这些问题。

项目特点

此项目将遵循以下特点展开

一系统化，本项目从自我管理，管理他人，管理业务，管理行为的角度展开，系统化的导入管理理念和管理角色的转变与工作重点的变化，提升管理素养

二情境化，本项目强调问题导向，大部分理论与方法来自对某一类具体常见问题的分析与观察，并且把这些问题融入学员每天结除的典型情境中加以解决

三工具化，本项目的价值在于工具和方法的集萃，我们不会空谈理念，而是强调行为的改变。只要掌握了标准行为规范，并且一以贯之地去实践，全程贯彻管理作风优良的品质。

项目形式 课程讲授+案例教学+解决问题导向的行动学习+焦点小组+标杆企业访问+一对一教练+反思与行为改进计划

项目实施方式与频率

项目设计逻辑

从这个矩阵，我们可以发掘四大类关键的管理动作和相应的管理能力

短期---管人：管理自己的能力
长期---管人：管理团队的能力
短期---管事：管理工作的能力
长期---管事：管理战略的能力

项目整体框架1.0版

项目验收

第一级评估：现场氛围和培训效果评估问卷

第二级评估：参训学员上级领导评估，绩效改变

第三级评估：项目中制定的需改善的问题的绩效指标评估

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• 钱思菁：中层管理者的12项关键能力提升: 课程背景：我们调查结果表明：中国企业95% 以上的中基层主管、经理都是从技术能力比较强的工程师、技术精英中提拔起来的，但是，不容忽视的是，很多刚刚走上管理岗位的技术精英的角色不能有效转换，仍然如过去般过度关注技术细节；希望认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为不遗余力，虽然忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；真诚希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，不知道如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。在这个转变的过程中，技术精英们要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。课程时长：1-6天，6-36小时，每个主题单独3小时（也可以延伸到6小时），企业可以自由搭配组合课程形式：管理实际案例，示范指导，模拟训练，课堂演练，小组讨论，课后作业等课程对象：希望提升专业管理能力的管理者。认清管理“角色”，领悟管理“内涵”，抓住管理“关键”；课程目标：了解经理的职业困境，找到对策，迅速转变角色；强化管理者工作督导的方法、技巧、要求，全面提升管理能力；根据管理者在企业中定位，准确探寻企业需求，明确职场发力点；训练管理者使之成为“能带队伍、会带队伍、能塑队伍”的管理人才；强化管理者的管理能力，提升组织绩效；成功管理者的必备技能修炼指引和方法学习掌握。课前思考：有没有人坐着领导的岗位却干着员工的活？有没有人是别人的下属却总在替上司忧虑？有没有人自己的工作超级棒而下属却乱乱糟糟？有没有人想既做好自己份内的工作有想“顺便”做好管理工作？有没有人认为既然是领导就应该有领导的样子？课程大纲：第一讲：管理者的角色力（3小时）场景再现：-新晋经理刘先生的烦恼职场挑战：-缺乏从专业人员转变成为新经理的系统指引-突然面对更高与更多的责任，不知从何下手-很辛苦的工作，但似乎总是找不到一击必中的关键点-以前的兄弟突然变成下属，不知如何应对本节内容：一、经理的职业困境1．企业经理人的一般选拔2．经理的工作现状二、认识管理，奠定角色转换基础1．什么是管理2．管理的目标与特征3．管理的四大职能三、管理者核心管理技能要求1．自我修炼，管理者要有思路，有方法2．管好员工，下属干活有能力，有意愿3．正确做事，完成工作有效率，有业绩4．会带队伍，团队建设有活力，有士气四、管理者角色转变的具体内容1．从骨干员工到管理者，从业务角色转向管理角色2．管理者在企业中的明确定位和具体角色（1）作为下级-执行者和辅佐者（2）作为上级-管理者和领导者（3）作为平级-合作者3．管理者常见的角色定位误区和应对措施实战演练：学以致用（行动学习）输出成果：认识管理，转变思维，你是合格的管理者吗第二讲：管理者的思维力（3小时）场景再现：-王经理的报告职场挑战：-你忙得焦头烂额，好不容易递交报告，可被无情退回-你收到的信息量太大，不会整理和归纳，也抓不着重点本节内容：一、积极型思维1．积极型思维的概念2．它和消极型思维有什么不同二、创造型思维1．为什么爱因斯坦会说：“想象比知识更重要“2. 固定认知与成长认知的区别三、侧向思维 1. 侧向思维并不是天生的 2. 侧向思维可以后天培养案例：聪明的卖酒人四、逻辑思维为什么逻辑思维会爬树？逻辑树的使用案例：考试在哪一天？五，底线思维确保安心为决策提供帮助六、直觉思维和奇幻思维直觉来自什么地方？第三维度事实还是虚构?案例：抽彩票问题七、过度思维和零度思维想的太多往往很糟糕不去思考可能会更好实战演练：学以致用（行动学习）输出成果：训练不同的思维方式，多角度的看待问题，拓宽视野第三讲：管理者的影响力（3小时）场景再现：-做一名灵活的经理职场挑战：-被任命为项目负责人，如何影响其他部门的项目小组成员-向上管理，如何影响公司内部没有职位却比你资深的同事本节内容：掌握影响的艺术一运筹帷幄，施加影响施加影响的场合轻松施加影响的5个步骤二影响的风格八种影响风格积极主动的行为的力量三传递你的信息开场及创建需求的模式有说服力的言辞应对省略性以及限制性语言的有效提问聆听技巧四通过建立融洽的关系施加影响经历相似和步调一致建立关系网的作用五影响不同个性的人四种不同类型的个性如何通过积极/消极的行为模式进行识别如何对他们施加影响六处理抵触情绪案例：人们为什么会抵触抵触的类型策略和手段向不同类型的人施加影响七如何使对方做决定了解何时请对方做决定对付犹豫不觉的人使对方做出决定的策略实战演练：学以致用（行动学习）输出成果：训练不同的表达方式，掌握影响话术的词根第四讲：管理者的沟通力（3小时）场景再现：-财务科的纠纷职场挑战：-抱着美好的愿望，达不到理想的沟通效果-沟通的出发点是解决问题，却引出诸多不良情绪-我们说了很多遍，最后员工却仍然误解我们的意思-做管理者，要沟通的人和事太多，而且还要尝试调整沟通方式本节内容：一、有效沟通的内涵1．沟通的定义和要素2．沟通的四个目的和三个关键3．沟通的方式与沟通的平台4．有效沟通的程序与要点5．常见的沟通障碍与应对策略二、事情讲清楚，表达有水平1．表达的内涵和目的2．有效表达的三个要素和六个要领3．运用表达技巧——吸引听众注意4．学会结构化表达——用逻辑把事情讲清楚三、要点听明白，懂了再去做1．倾听的内涵和意义2．倾听中的坏习惯3．积极倾听的八个建议四、探询要提问，沟通才有效1．提问的力量2．员工心理的“安全区”3．正确的问题，提问的艺术4．提问在管理情景中的运用五、运用同理心，沟通没问题1．同理心沟通的基本程序2．乔哈里的沟通之窗实战演练：学以致用（行动学习）输出成果：掌握向上沟通、向下沟通和水平沟通的要领、方法和技巧第五讲：管理者的情绪力（3小时）场景再现：-廖小姐的烦恼职场挑战：-管理者要能够察觉员工情绪变化，做出积极应对-掌握情绪管理技能-先理顺自己心情，才能管好别人事情-修炼情商，做职场能人本节内容：一、为什么要进行情绪管理1．思考：不管理情绪会怎么样？2．管理情绪的五个原因二、认识情绪管理1．什么是情绪2．职场人士的情绪分类3．情绪对人们的影响4．情绪管理-先处理心情，再处理事情三、进行情绪管理1．回答一个问题：究竟情绪能不能管理2．情绪管理的基本原则3．治标治本的情绪管理两步法四、情商-情绪管理的核心1．什么是情商，它为什么重要2．情商能力在职场中的具体体现3．如何提升情商实战演练：学以致用（行动学习）输出成果：职场情商训练五步法第六讲：管理者的决策力（3小时）场景再现：-”生死还是存亡，这是个问题“【哈姆雷特】决策挑战：-走进一家书店-拿起一本关于决策的书-你可能决定买这本书-这个决定是在潜意识中做出的本节内容：一什么是决策？决策的组成部分为什么有些决策不容易做二决策框架制定决策的7个步骤定义理解确定评估优选审查行动三决策支持分析决策树影响及维恩图概率分析远景规划风险分析及矩阵四决策心理学个体和群体赫尔曼头脑理论群体动态决策者特征集体意识测量实战演练：迪斯尼策略法输出成果：高效决策七步法第七节：管理者的目标力场景再现：-又到一年“订立目标”时职场挑战：-你设定的目标员工觉得难以完成，总在讨价还价-评估目标时很难衡量或衡量成本太高-制定计划花费太多时间和精力，但变化太快，计划跟不上-怎样制订有效的计划，领导喜欢看，下属能够用本节内容：一、目标管理知识概述1．什么是目标2．目标存在的意义3．常见的目标混淆4．目标管理的内涵二、管理者要学会承接企业目标1．企业目标的来源2．对目标进行层层分解3．员工工作目标的三个来源三、目标-指引方向，确定标准1．将“业务内容”转化成“工作成果”2．清晰目标的SMART法则3．因果关系分解图，展现目标结构和逻辑4．目标管理体系的设计和建立5．协助员工制定《管理项目表》四、计划-具体措施，落实行动1．计划与目标的关系2．如何正确制定计划3．有效计划的五个因素和二个要点4．计划制定的流程实战演练：学以致用（行动学习）输出成果：从企业的战略目标分解到岗位的绩效目标设置第八节：管理者的执行力场景再现：-要“手艺”还是要“标准”职场挑战：-同样的工作，不同的做法，效率千差万别-关键员工流失，工作方法从头摸索-将经验固定下来，形成企业财富本节内容：一、制定标准-执行起来有依据1．认识标准内涵（1）标准化的概念（2）企业中标准的种类（3）标准的重要性2．学习标准化的基础（1）标准化要考虑的因素（2）标准的结构3．掌握制定标准的方法（1）制定和修改标准的程序（2）制定清晰明确的流程图（3）制定作业指导书 4．标准发挥作用原则二、掌握方法，执行起来有效率1．现象：抓瞎和胡子眉毛一把抓2．分析：没有掌握科学的工作方法，干活凭感觉和想法，想到哪里，做到哪里3．方法：提供科学方法（1）SOAR法-做好规划，激励士气（2）绘制脑图-创新思维和想法（3）工作分解结构-时间预估、成本预算、人员分工、风险分析（4）5W2H-有条不紊，尽在掌握（5）甘特图-有效的进度控制（6）检查表-关注细节，确保执行万无一失三、培养意愿，执行起来有态度1．现象：“差不多”、“还可以”；“我以为”、“我觉得”；“我很忙”、“再等等”2．分析：不是能力不强，而是习惯不好3．方法：改掉坏习惯，养成好习惯（1）好习惯成就大事业（2）职场中的坏习惯和好习惯实战演练：学以致用（行动学习）输出成果：根据所在部门，针对某项工作，以岗位为节点，画出流程图第九节：管理者的团队力场景再现：-激烈的研讨会职场挑战：-团队发展的不同阶段，需要不同的建设方法-增强团队凝聚力-打造高绩效团队的本节内容：承诺一、团队发展的各个阶段 1．认识团队发展的七个阶段 2．认清团队发展各阶段的主要问题 3．明白团队发展各阶段的建设目的 4．学会根据团队所处阶段，进行团队建设的方法二、领导团队1．麦肯锡团队模型2. 高绩效团队领导者特质3. 不同类型团队的领导方式4. 团队可能遭遇的6大挑战三，高绩效团队的要素氛围分析解决问题持续改善实战演练：学以致用（行动学习）输出成果：七步打造高绩效模型第十节：管理者的培育力场景再现：-你培育员工了吗职场挑战：-下属总是在打杂，毫无成长和晋升的希望-害怕下属成长起来超越取代了你的位置本节内容：一、正确认识部属培育1．掌握两种员工的心态2．培育部属的意义3．克服培育部属的心理障碍二、有效辅导下属的6个步骤1．营造信任的氛围2．确定辅导目标3. 做好辅导会谈4. 确立基本规则5. 建立反馈方式6. 设定小的里程碑7. 制定行动计划三、日常辅导的3个技巧1．说给他听2. 做给他看3. 让他做做看2．系统培训法的实施流程和具体内容四、日常辅导的5个重点1．理论讲解2．经验分享3．反复练习4. 提供反馈5. 持续鼓励实战演练：学以致用（行动学习）输出成果：制定下属的培训计划第十一节：管理者的激励力场景再现：-老单与梁经理职场挑战：-做好新、老员工的激励-调动员工积极性，自动自发-除了升职加薪，激励还有哪些方法本节内容：一、了解激励1．员工不作为现象2．激励的含义和本质，从需求说起3．激励是符合人性的管理方式4．工作为什么需要激励二、激励核心-引导员工需求1．分清四类员工2．常见的员工需求分析3．由外而内的把握员工需求4．员工需求不满的行为和有效管理措施三、激励策略-好用不贵1．有效激励的三个特征2．物质激励的局限性3．激励员工的二十四条方法实战演练：学以致用（行动学习）输出成果：对四类特点的员工进行激励第十二节：管理者的授权力场景再现：-赵总那摊子事职场挑战：-管理者要克服授权的心理障碍-掌握授权的方法和技巧本节内容：一、认识授权1．权力的定义2．权力的种类3．领导者为什么需要授权4．授权需要掌握的原则二、学会授权1．授权前（1）对工作进行分析和并设定工作目标（2）根据工作职责确定可授权内容（3）合理选择授权对象2．授权中（1）根据员工特点确定授权形似（2）解释工作任务，明确工作目标（3）辅导制定详细的行动计划（4）掌握鼓励激励的要点（5）确定资源支持和措施（6）适当控制，逐步授权3．授权后（1）追踪工作进度（2）利用《授权工作检查表》进行定期检查（3）评价工作结果，提出改进措施-《授权工作任务实施情况反馈表》三、做好授权1．实际工作中可以授权的六类工作内容2．不可授权的工作内容3．授权时要避免的常犯错误实战演练：学以致用（行动学习）输出成果：对四类特点的员工进行授权

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