【课程背景】
中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……
从一名研发高手转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，研发岗位的管理人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何通过学习其他企业的管理理念与方法培养自己的领导力是本课程重点探讨的内容...
无论企业的规模，行业，历史，体制如何， 影响企业每一个动作能否高质量完成核心因素就是人；在所有的企业人中， 中层管理者在企业中占据了承上启下，上传下达的枢纽位置；在企业应对机遇或这挑战时，可以用“高层发心， 中层发力”8个字来概括企业不同层级管理团队的配合机理。中层一要管人，二要管事；就工作周期来说有长期和短期
短期---管人：管理自己的能力
长期—管人： 管理团队的能力
短期—管事：管理工作的能力
长期—管事：管理战略的能力
【课程收益】
1、研发管理人员清晰自己的定位
2、了解研发管理者的4种角色错位
3、掌握员工意愿-能力模型
4、掌握培养下属的5个步骤
5、了解华为的团队管理理念
6、掌握华为领导者的5大关键行为
7、学习华为的人才培养知道
【课程形式】： 讲授+案例+活动体验
【课程时长】： 6小时
【课程大纲】
前言： 企业成功=战略X组织能力
企业组织能力=态度，能力，制度
第一章 管理者角色转换
场景再现：
-新晋经理刘先生的烦恼
职场挑战：
-缺乏从专业人员转变成为新经理的系统指引
-突然面对更高与更多的责任，不知从何下手
-很辛苦的工作，但似乎总是找不到一击必中的关键点
-以前的兄弟突然变成下属，不知如何应对
本节内容：
一、经理的职业困境
1．企业经理人的一般选拔
2．经理的工作现状
二、认识管理，奠定角色转换基础
1．什么是管理
2．管理的目标与特征
3．管理的四大职能
三、管理者核心管理技能要求
1．自我修炼，管理者要有思路，有方法
2．管好员工，下属干活有能力，有意愿
3．正确做事，完成工作有效率，有业绩
4．会带队伍，团队建设有活力，有士气
四、管理者角色转变的具体内容
1．从骨干员工到管理者，从业务角色转向管理角色
2．管理者在企业中的明确定位和具体角色
（1）作为下级-执行者和辅佐者
（2）作为上级-管理者和领导者
（3）作为平级-合作者
3．管理者常见的角色定位误区和应对措施
实战演练：学以致用（行动学习）
输出成果：认识管理，转变思维，你是合格的管理者吗
第二章 指导与培训下属
一， 下属能力组成三要素
二 ， 下属工作态度的三要素
三 ， 下属绩效准备度评估
四 ， 确认一致的辅导目标
（1）进行辅导会谈
（2）量身定制辅导方法（Teaching 、Mentoring、Coaching）
（3）制定行动计划
五， 日常辅导的5E模型
（1）讲解（Explain）
（2）经验 ( Experience)
（3）练习 (Exercise)
（4）表达意见 (Expression)
（5）表达尊重 ( Esteem)
案例讨论： 面对屡教不会的下属，最有效的训练方式是什么？
一、 管理者第一项行为：以身作则
（1）华为奋斗者文化的基因--核心价值观
案例：华为芯片之伤
（2）明确你的“心声”：核心领导理念与价值观
（3）与下属共享企业价值观： 分享与澄清核心价值准则
（4）付诸行动：领导者率先示范以行动体现“价值观”
案例分享：华为领导干部的行为准则
二、华为的人才培养之道
（1）华为员工成长之路
（2）从秀才到士兵—新员工培养体系
（3）从士兵到英雄---优秀人才的发掘
（4）从英雄到班长— 实战训练
（5）从班长到将军—从“术”向“道”的转变
（6）华为大学—领导者的摇篮
三、管理者的第五项行为：激励人心
（1）关于“激励人心”的5个误区
（2）激励人心的原则
（3）如何正面激励员工
（4）如何负面（帮助）激励员工
（5）表扬个人贡献
（6）庆祝团队成功
活动练习：设计一个激励人心的活动
让“激励”从每个“清晨”开始
实践工具：团队成就盘点
课程总结与回顾
钱思菁