苏洁：绩效辅导

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 21739

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适用对象

基层或中层管理者

课程介绍

课程背景
在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业设计绩效管理方法，想办法激活员工的斗志，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。
绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值，所以优秀的绩效管理可以为企业创造更大的价值，也是管理者必备管理技能。

课程收益
1．认知管理者在人力资源管理中的角色与定位，在管理中实施绩效管理，保证团队业绩得到提升；
2．学习绩效管理办法，参考企业最先进的绩效管理经验，做好目标管理，最大限度开发与管理人才；
3．掌握全面绩效管理技术，使组织潜能得到最大限度的发挥；
4．管理者如何上接战略，下启运营，成为员工辅导教练，促进业务发展与运营。

课程时长：3小时

授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。
本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。

受众人群：基层或中层管理者
课程大纲
第一讲：管理者人力资源管理的价值定位
1.企业HR价值链三项打造
1)价值创造（做蛋糕）
2)价值评价（论功）
3)价值分配（行赏）

2.企业“赢”模式体系
1)战略环境（上下同欲）
2)支撑环境（人尽其才）
3)领导环境（领导有方）

第二讲：全面绩效管理
1．全面绩效管理介绍
2．绩效目标管理的三对齐（目标对齐、思路对齐、理念对齐）
3．评什么？全面评价个人绩效
4．怎么评？分层分级相对评价

5．绩效反馈
1)基于绩效事实的双向沟通
2)绩效评价结果和改进措施的沟通
6．绩效结果应用

第三讲：如何做绩效辅导与绩效反馈面谈（情景演练+点评）
1．绩效辅导（日常辅导、中期审视、绩效反馈）
2．如何做日常绩效沟通（我说给你听、我做给你看、你说给我听、你做给我做、我们一起重新巩固）
3．工作中教练式辅导GROW模型
工作场景演练：用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈
讲师对演练进行点评
4．高绩效行为的反馈辅导BET
工作场景演练：用学习到的方法，对赵想进行高绩效行为的反馈
讲师对演练进行点评
5．低绩效行为的反馈辅导
1)指出差距
2)说明影响
3)提出要求
4)寻找原因
工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈
讲师对演练进行点评
6、绩效面谈的流程及话述
工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对李多多的绩效成绩进行一次绩效反馈
讲师对演练进行点评

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• 苏洁：国企人才盘点技术与人才培养计划: 一、课程背景在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？如何评估企业或组织活力、管理者的领导力水平如何？对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出机制？如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？本课程深入讲解如何对组织活力与高潜人员进行盘点，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。二、课程收益1．认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求，转型专家型人力资源管理，保证组织对人力资源的需求得到满足；2．掌握组织发展技术，组织诊断模型、组织发展第二曲线干预，使组织潜能得到最大限度的发挥；3．学习人才标准胜任力模型搭建，进行访谈练习，制作企业人才标准胜任力模型，建立企业核心人才观；4．学习人才盘点技术，了解盘点流程及方法，掌握领先的岗位设计与绩效考核方法，使人力资本得到提升与扩充。三、课程时长：2天，6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。五、受众人群：国企人力资源负责人、人力资源管理者等课程大纲第一讲：传统的共有模式---人力资源知识体系与思维认知案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？ 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度：发挥HR管理杠杆作用2)业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度：整合HR职能提升管理水平案例分析：刘邦成功V项羽失败？ 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.企业HR价值链三项打造1)价值创造（做蛋糕）2)价值评价（论功）3)价值分配（行赏）4.HR部门的角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家分组研讨：在了解HR部门角色后，讨论HR部门具有哪些工作职责？企业CEO对人力资源的要求第二讲：胜任力模型搭建1．人才标准在企业中的应用案例分析：各企业人才标准2．胜任力冰山模型3．胜任力洋葱模型4．莱尔史班瑟心理学才能评鉴1)成就和行动2)协助和服务3)冲击和影响4)管理5)认知6)个人技能5．胜任力模型构建的三种方法1)归纳法2)推导法3)引用修定法6．行为事件访谈1)高管访谈ORID技术2)标杆访谈STAR技术工作场景演练：请对HR经理岗位建立人才标准工作场景演练：请对高管进行一次访谈第三讲：专家人才盘点技术案例研讨：根据A公司现状请设计人力资源项目1．人才盘点的定义2．人才盘点计划3．人才盘点设计4．如何设计人才盘点四大模块1)定义人才2)人才测评3)人才盘点（圆桌会议）4)盘点结果应用5．如何做好人才盘点六步曲1）以终为始明确目的2）召开人才盘点会议3）设定盘点项目标准4）调查取证验证结果5）拟定盘点行动计划6）跟踪盘点实施效果6．如何做好人才盘点七大产出1)个人盘点报告2)组织盘点报告3)人才地图4)员工发展计划5)人才梯队池6)人才梯队建设7)领导力发展计划7．盘点会议实施8．人才盘点全景图工具：人才盘点九宫格9．人才盘点结果公布10．如何辅导员工写IDP11．如何写一流的人才盘点报告案例研讨：盘一盘A公司的人才队伍建设有哪些问题？形成人才报告。12．人才盘点9大应用工具组织地图战略解码管理者调研表测评问卷360调研圆桌会议人才介绍表人才地图员工发展IDP第四讲：人才培养计划1.如何解决人员效能问题1)最大限度的挖掘人才潜能-要素有用2)灵活调整人员的工作岗位-动态适应3)发挥业务人员的卓越之处-能位对应4)做好业务人员的岗位匹配-互补增值2.如何提升高潜人才能力1)师带徒机制2)标杆导向制3)竞赛择优制4)接班人机制案例：阿里巴巴的接班人机制3.如何培养高潜人才1)征求人才的意见2)向部门举荐人才3)引导人才硬技能4)培养人才软技能5)给机会承担责任案例：某上市公司人才培养案例分析4.如何提升高潜人才能力5.如何组织人才发展训练营1)项目设计2)课程设计3)行动学习4)活动设计5)班集建立6)作业辅导7)成果评估8)发展计划

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