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苏洁:国企深化改革背景下的人力资源建设

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 21738

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适用对象

人力资源负责人、人力资源管理者

课程介绍

一、课程背景
   在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。
  在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务?如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0?组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。
   组织专家型人力资源管理是企业人才观念的集中体现,占得先机,才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理,将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。

二、课程收益
1.认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求,转型专家型人力资源管理,保证组织对人力资源的需求得到满足;
2.学习人力资源三支柱搭建职能,学习人力资源战略工作规划制定,参考企业最先进的人力资源地图模型,最大限度开发与管理组织内外的人力资源;
3.掌握组织发展技术,学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预,使组织潜能得到最大限度的发挥;
4.学习人才标准胜任力模型搭建,制作企业人才标准胜任力模型,建立企业核心人才观。

三、课程时长:1天,6小时/天

四、授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。
本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。
五、受众人群:人力资源负责人、人力资源管理者

六、课程大纲

一、传统的共有模式
第一讲:人力资源知识体系
案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 
1.HR管理者三个管理维度
1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用
2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标
3)职能角度:整合HR职能提升管理水平
案例分析:刘邦成功V项羽失败? 
2.传统人事管理VS现代人力资源管理
3.管理工具VS管理资源
4.中国人力资源发展的四个阶段
第二讲:人力资源绩效管理
1.绩效管理:是一个管理过程、不只是绩效评价
2.PBC管理
1)目标制定
2)绩效辅导
3)绩效评价
4)绩效反馈
3.绩效目标管理的三对齐(目标对齐、思路对齐、理念对齐)
4.绩效评价

5.全面评价个人绩效
6.绩效反馈
1)基于绩效事实的双向沟通
2)绩效评价结果和改进措施的沟通
第三讲:招聘与面试
1.如何做岗位画像
2.面试4项准备
3.关于简历
(1)如何快速筛选简历
(2)简历和面试的不同重要
分组练习:通过案例的简历进行初步筛选候选人
4.面试开始的技巧:破冰建立和谐
5.面试进行时:如何提问
6.面试倾听的技巧
7.面试结束的技巧
8.面试评估与反馈
9.人员录用
第四讲:人才培养计划
1.如何解决人员效能问题
1)最大限度的挖掘人才潜能-要素有用
2)灵活调整人员的工作岗位-动态适应
3)发挥业务人员的卓越之处-能位对应
4)做好业务人员的岗位匹配-互补增值
2.如何提升高潜人才能力
1)师带徒机制
2)标杆导向制
3)竞赛择优制
4)接班人机制
案例:阿里巴巴的接班人机制
3.如何培养高潜人才
1)征求人才的意见
2)向部门举荐人才
3)引导人才硬技能
4)培养人才软技能
5)给机会承担责任
案例:某上市公司人才培养案例分析
4.如何提升高潜人才能力
5.如何组织人才发展训练营
1)项目设计
2)课程设计
3)行动学习
4)活动设计
5)班集建立
6)作业辅导
7)成果评估
8)发展计划

二、创新的国际化视野
第一讲:国际化人力资源三支柱搭建
1.传统人力资源管理六大功能VS现代人力资源管理六大功能
2.企业HR价值链三项打造
1)价值创造(做蛋糕)
2)价值评价(论功)
3)价值分配(行赏)

3.企业“赢”模式体系
1)战略环境(上下同欲)
2)支撑环境(人尽其才)
3)领导环境(领导有方)
4.HR三支柱演变管理职责
1)COE:战略参与、流程优化、制度制定等
2)HRBP:制度落地、需求管理、业务支持等
3)SSC:系统管理、员工关系、信息管理等

5.HR部门的角色与挑战
1)战略伙伴
2)变革推动者
3)员工支持者
4)管理专家
分组研讨:在了解HR部门角色后,讨论HR部门具有哪些工作职责?企业CEO对人力资源一号位的要求


第二讲:人力资源岗位价值与层级评估
1.岗位价值评估的意义
2.人力资源管理的3P付薪模型

3.岗位评估原则
4.岗位评估价值
1)明确岗位级别
2)清晰职位序列
3)确定等级晋升
4)了解岗位关系
5)职称体系参考
6)领导岗位发展
7)设计薪资结构
8)职位与任职者盘点
5.评估过程
1)挑选标杆岗位
2)做出职位描述
3)评估委员会
4)沟通培训
5)评估职位
6)确认应用
6.岗位评估模型与实际操作

第三讲:关键岗位人才盘点诊断与人才梯队建设
1.关键岗位能力标准定义
1)案例:人才盘点标准定义
2)案例:3+1+N人才盘点标准定义
3)案例:前台、中台、后台人才盘点标准定义
4)案例:基于胜任力模型人才盘点标准定义
5)案例:BAQ人才标准定义
工作场景演练:请对HR经理岗位建立人才标准(老师辅导)

2.人才评价方法
1)工具:冰山模型与评价方式
2)工具:冰山以上如何评价:述职会评价
3)工具:冰山以上如何评价:360评价
4)工具:冰山以下如何评价:结构化行为事件访谈、目标素质结构化访谈
5)工具:冰山以下如何评价:问卷测验
6)工具:冰山以下如何评价:情景模拟(案例分析、工作会议、无领导小组讨论)


3.如何解决人才盘点五项难题
1)工具:个人盘点卡如何编写
2)流程:如何组织好人才盘点会(圆桌会议)
3)工具:如何绘制人才地图/继任者图
4)工具:如何制定员工发展计划IDP
5)工具:如何绘制人才盘点九宫格

4.人才梯队建设
1)工具:人才发展学习地图
2)工具:找到人才发展的需求:激励因子分析
3)案例:人才梯队建设方案
案例:人才发展项目

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一、课程背景      在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队,支撑组织的快速发展?如何评估企业或组织活力、管理者的领导力水平如何?对于储备人才,应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出机制?如何建立以胜任素质为核心,以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统?本课程深入讲解如何对组织活力与高潜人员进行盘点,还将结合大量的案例及实操,使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。二、课程收益1.认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求,转型专家型人力资源管理,保证组织对人力资源的需求得到满足;2.掌握组织发展技术,组织诊断模型、组织发展第二曲线干预,使组织潜能得到最大限度的发挥;3.学习人才标准胜任力模型搭建,进行访谈练习,制作企业人才标准胜任力模型,建立企业核心人才观;4.学习人才盘点技术,了解盘点流程及方法,掌握领先的岗位设计与绩效考核方法,使人力资本得到提升与扩充。三、课程时长:2天,6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。五、受众人群:国企人力资源负责人、人力资源管理者等课程大纲第一讲:传统的共有模式---人力资源知识体系与思维认知案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度:整合HR职能提升管理水平案例分析:刘邦成功V项羽失败? 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.企业HR价值链三项打造1)价值创造(做蛋糕)2)价值评价(论功)3)价值分配(行赏)4.HR部门的角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家分组研讨:在了解HR部门角色后,讨论HR部门具有哪些工作职责?企业CEO对人力资源的要求第二讲:胜任力模型搭建1.人才标准在企业中的应用案例分析:各企业人才标准2.胜任力冰山模型3.胜任力洋葱模型4.莱尔史班瑟心理学才能评鉴1)成就和行动2)协助和服务3)冲击和影响4)管理5)认知6)个人技能5.胜任力模型构建的三种方法1)归纳法2)推导法3)引用修定法6.行为事件访谈1)高管访谈ORID技术2)标杆访谈STAR技术工作场景演练:请对HR经理岗位建立人才标准工作场景演练:请对高管进行一次访谈第三讲:专家人才盘点技术案例研讨:根据A公司现状请设计人力资源项目1.人才盘点的定义2.人才盘点计划3.人才盘点设计4.如何设计人才盘点四大模块1)定义人才2)人才测评3)人才盘点(圆桌会议)4)盘点结果应用5.如何做好人才盘点六步曲1)以终为始明确目的2)召开人才盘点会议3)设定盘点项目标准4)调查取证验证结果5)拟定盘点行动计划6)跟踪盘点实施效果6.如何做好人才盘点七大产出1)个人盘点报告2)组织盘点报告3)人才地图4)员工发展计划5)人才梯队池6)人才梯队建设7)领导力发展计划7.盘点会议实施8.人才盘点全景图工具:人才盘点九宫格9.人才盘点结果公布10.如何辅导员工写IDP11.如何写一流的人才盘点报告案例研讨:盘一盘A公司的人才队伍建设有哪些问题?形成人才报告。12.人才盘点9大应用工具组织地图战略解码管理者调研表测评问卷360调研圆桌会议人才介绍表人才地图员工发展IDP第四讲:人才培养计划1.如何解决人员效能问题1)最大限度的挖掘人才潜能-要素有用2)灵活调整人员的工作岗位-动态适应3)发挥业务人员的卓越之处-能位对应4)做好业务人员的岗位匹配-互补增值2.如何提升高潜人才能力1)师带徒机制2)标杆导向制3)竞赛择优制4)接班人机制案例:阿里巴巴的接班人机制3.如何培养高潜人才1)征求人才的意见2)向部门举荐人才3)引导人才硬技能4)培养人才软技能5)给机会承担责任案例:某上市公司人才培养案例分析4.如何提升高潜人才能力5.如何组织人才发展训练营1)项目设计2)课程设计3)行动学习4)活动设计5)班集建立6)作业辅导7)成果评估8)发展计划
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一、课程背景   在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。  在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务?如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0?组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。   组织专家型人力资源管理是企业人才观念的集中体现,占得先机,才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理,将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。二、课程收益1.认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求,转型专家型人力资源管理,保证组织对人力资源的需求得到满足;2.学习人力资源三支柱搭建职能,学习人力资源战略工作规划制定,参考企业最先进的人力资源地图模型,最大限度开发与管理组织内外的人力资源;3.掌握组织发展技术,学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预,使组织潜能得到最大限度的发挥;4.学习人才标准胜任力模型搭建,制作企业人才标准胜任力模型,建立企业核心人才观。三、课程时长:1天,6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。五、受众人群:人力资源负责人、人力资源管理者课程大纲共有模式第一讲:人力资源知识体系案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度:整合HR职能提升管理水平案例分析:刘邦成功V项羽失败? 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.管理工具VS管理资源4.中国人力资源发展的三个阶段1)人事管理2)人力资源管理3)组织人力资源管理第二讲:人力资源绩效管理1.绩效管理:是一个管理过程、不只是绩效评价2.PBC管理1)目标制定2)绩效辅导3)绩效评价4)绩效反馈3.绩效目标管理的三对齐(目标对齐、思路对齐、理念对齐)4.绩效评价5.全面评价个人绩效6.个人评价等级和比例控制7.绩效反馈1)基于绩效事实的双向沟通2)绩效评价结果和改进措施的沟通8.低绩效员工管理的主要环节和原则1)绩效预警2)警告3)PIP实施4)结果沟通12.绩效结果应用第三讲:招聘与面试1.如何做岗位画像2.面试4项准备3.关于简历(1)如何快速筛选简历(2)简历和面试的不同重要分组练习:通过案例的简历进行初步筛选候选人4.面试开始的技巧:破冰建立和谐5.面试进行时:如何提问6.面试倾听的技巧7.面试结束的技巧8.面试评估与反馈9.人员录用第四讲:人才培养计划1.如何解决人员效能问题1)最大限度的挖掘人才潜能-要素有用2)灵活调整人员的工作岗位-动态适应3)发挥业务人员的卓越之处-能位对应4)做好业务人员的岗位匹配-互补增值2.如何提升高潜人才能力1)师带徒机制2)标杆导向制3)竞赛择优制4)接班人机制案例:阿里巴巴的接班人机制3.如何培养高潜人才1)征求人才的意见2)向部门举荐人才3)引导人才硬技能4)培养人才软技能5)给机会承担责任案例:某上市公司人才培养案例分析4.如何提升高潜人才能力5.如何组织人才发展训练营1)项目设计2)课程设计3)行动学习4)活动设计5)班集建立6)作业辅导7)成果评估8)发展计划国际化视野第一讲:国际化人力资源三支柱搭建1.传统人力资源管理六大功能VS现代人力资源管理六大功能2.企业HR价值链三项打造1)价值创造(做蛋糕)2)价值评价(论功)3)价值分配(行赏)3.企业“赢”模式体系1)战略环境(上下同欲)2)支撑环境(人尽其才)3)领导环境(领导有方)4.HR三支柱演变管理职责1)COE:战略参与、流程优化、制度制定等2)HRBP:制度落地、需求管理、业务支持等3)SSC:系统管理、员工关系、信息管理等5.HR部门的角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家分组研讨:在了解HR部门角色后,讨论HR部门具有哪些工作职责?企业CEO对人力资源一号位的要求第二讲:敏捷组织设计分组研讨:人力资源工作应该在哪一点施加作用?1.组织四大功能(定位、目标、协调、制约)2.九型组织架构不同设计,获取资源优势3.安东尼结构管理层次1)战略规划层2)战术计划层3)运行管理层案例研讨:帮助案例企业设计管理层次,并从组织效率的角度说明理由4.管理层次VS管理幅度5.组织有效性评估(刚性、执行、外部、适应、柔性、协同、内部、控制)6.不同行业企业基本职能的典型形式案例学习:战略发展部案例学习:财务部7.职能分解方法8.组织部门化设计案例研讨:某企业的部门设计与转型第三讲:人力资源岗位价值与层级评估1.岗位价值评估的意义2.人力资源管理的3P付薪模型3.岗位评估原则4.岗位评估价值1)明确岗位级别2)清晰职位序列3)确定等级晋升4)了解岗位关系5)职称体系参考6)领导岗位发展7)设计薪资结构8)职位与任职者盘点5.评估过程1)挑选标杆岗位2)做出职位描述3)评估委员会4)沟通培训5)评估职位6)确认应用6.岗位评估模型与实际操作第四讲:人力资源人才标准胜任力模型搭建1.人才标准在企业中的应用案例分析:各企业人才标准2.胜任力冰山模型3.胜任力洋葱模型4.莱尔史班瑟心理学才能评鉴1)成就和行动2)协助和服务3)冲击和影响4)管理5)认知6)个人技能5.胜任力词典6.人才标准构建方法1)战略推导2)文化推导3)业务推导4)管理研讨5)岗位评估工作场景演练:请对招聘主管的岗位建立人才标准
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