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李军强:项目全过程管理

李军强老师李军强 注册讲师 183查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 21714

面议联系老师

适用对象

项目总监、项目经理、项目团队成员、部门经理以及与项目工作紧密相关的其他成员。

课程介绍

课程背景:

项目管理作为一种先进且经过近一个世纪时间验证的管理技术,能够最大限度地保障项目目标的实现。

在现实中,在组织中一些新晋项目管理者是在工作中通过不断的试错和碰壁来掌握管理项目方法的。甚至,还有为数不少的资深项目管理者也只是凭借个体经验来管理项目的。

其问题在于:

凭借个人经验学习项目管理,会轻易跌入别人曾经掉过的“坑”;

在项目实践执行中,对于项目管理的领悟不一致,无法萃取适合该项目团队中可以标准化的方法;

没有结构化、系统化的项目管理方法的引导,项目的成功更多依靠各自的经验与能力。

个体因素对于项目成败影响巨大,项目的成功经验难以复制;对外专业交流和对内经验传承都难以为继。

系统的项目全过程管理学习有助于以上问题的解决,将为企业项目管理者的知识升级、技能升级,以及企业发展的蒸蒸日上,带来实实在在的系统全面性的提高。

本课程依照PMP项目管理五大过程组展开学习,并贯穿于项目管理相关工具、技术和方法的实战运用。

课程收益:

● 掌握项目管理的基本原理和技巧,形成对于项目管理的统一认识和理解;

● 学习和掌握项目管理的知识体系框架,包括知识、工具与方法;

● 掌握项目管理过程中的关键管理行为,如干系人管理、团队管理、有效沟通、风险管理、项目状态跟踪、项目总结等;

● 课堂现场实操项目管理工具,如WBS、责任分工矩阵、甘特图、里程碑图等;以系统化、结构化的项目管理方法,解决组织项目的持续成功。

● 掌握项目经验萃取的核心技能,熟练完成项目管理流程,完善项目绩效考核,激励项目团队成员,做好项目团队建设,完美进行项目竣工移交和复盘。

课程特色:互动性强、参与性强、实操落地

课程方式:理论分享+知识剖析+实战演练+案例讨论+工具分享+小组PK

课程时间:1天,8小时

课程对象:项目总监、项目经理、项目团队成员、部门经理以及与项目工作紧密相关的其他成员。

课程大纲

开场破冰讨论:企业在项目管理中走过的弯路和掉过的“坑”

第一讲:说文解字项目和项目管理

一、从项目发展历史介绍项目和项目管理概念

1. 说文解字讲“项目”和“项目管理”的概念

2. 日常运营与项目的对比区分

3. 项目的特点和启示

4. 项目管理与运营管理异同

1)项目管理与运营管理的对比

2)项目管理与运营管理的关系

二、项目管理的干系人概念

1. 项目干系人的概念

2. 项目经理、发起人、项目团队、客户/用户在项目中的角色和定位

3. 干系人分类的四个维度

4. 干系人管理五步走

互动分享:自己项目干系人都有谁?

模板分享:干系人沟通管理表

三、项目管理的管理范围及项目管理过程

1. 项目管理的五大过程

2. 项目管理五大过程组的相互关系

第二讲:撸起袖子,准备开干——项目启动

一、项目启动的条件

1. 深挖项目的各维度目标

2. 识别项目目标

讨论互动:如何实现减肥的目标

二、有章可依——编制项目章程

工具分享:项目章程——项目章程的内容和要点

分组演练:编制小组项目的项目章程

三、剪彩鸣炮——召开项目启动会

讨论互动:项目启动的得与失

第三讲:未雨绸缪、防患未然——编制项目计划

一、项目计划编制的主要内容

二、定义项目的范围

1. 精准识别项目范围

2. 完成项目范围说明书

模板分享:项目范围说明书

三、创建工作分解结构

1. 项目工作分解结构(WBS)概念

2. 创建工作分解结构表

3. WBS分解的八原则

示例:不同类型的WBS

4. 制作WBS词典

分组演练:分组实战项目WBS编制

四、项目进度计划编制

1. 进度计划编制的思路

2. 活动间的相互关系

3. 项目网络图

示例:紧前关系(PDM)绘图法

4. 估算活动持续时间

5. 项目进度网络分析

示例:基于项目网络图的进度计算

6. 关键路径与优化调整

7. 2种进度管理工具:甘特图与里程碑图

示例:某项目活动甘特图

示例:某项目活动里程碑图

五、项目资源计划编制

1. 资源需求计划

2. 人力资源计划

模板分享:人力资源配置需求表

工具分享:人员分工计划——责任分配矩阵

六、项目成本预算思路

1. 项目成本构成

2. 成本估算的3个方法

1)类比估算法

2)自下而上估算法

3)三点估算法

3. 制定项目预算

第四讲:鞍前马后,风雨兼程——项目过程执行与项目过程监控

一、项目沟通管理

1. 项目中沟通最简单的4种方式:听、说、问、看

2. 项目沟通也需要报·联·商

3. 互动沟通和会议沟通是项目中最重要的沟通方式

游戏互动:普通沟通与报联商式的互动沟通PK

二、创建高绩效项目团队

1. 组建项目团队(项目团队组织呈现方式:层级型、矩阵型、文本型)

2. 优秀项目经理的画像

3. 始于职权力,成于领导力

1)领导魅力重于管理

2)有关领导力的论述

4. 团队建设来增强团队的相互协作

三、项目风险管理

1. 项目的风险概念

2. 项目的风险分类

3. 项目风险识别

4. 项目风险评估

1)项目风险定性分析

2)项目风险定量分析

5. 风险应对的四种策略(接受、转移、规避、减轻)

分组演练:分组编制小组项目的风险登记册

6. 项目风险监控

四、项目执行与监控

1. 项目监控就是项目全过程的“盯”和“控”

2. 项目状态跟踪和控制——重点在进度、质量、成本

3. 项目控制的特别关注点

4. 应用不同类型的会议为项目执行和监控全过程助力

模板分享:项目会议纪要、项目变更申请表、项目费用报告

第五讲:大功告成,解甲归田——项目收尾

一、项目收尾工作的内容

二、项目管理收尾

1. 项目文档管理归集

2. 项目成果验收

3. 项目多维度的评估

4. 项目总结

现场分享:如何做好项目复盘

5. 论功行赏,团队激励

6. 感恩回馈,巩固关系

7. 项目移交,资料归档

第六讲:忆苦思甜,砥砺前行——项目经验萃取

一、从已完成项目过程中梳理适合企业的项目流程

  1. 流程的概念
  2. 流程的基本要素
  3. 流程的策划
  4. 流程图的常见表现形式
  5. 绘制流程图

实战演练:萃取出项目全过程管理的一级流程

二、项目全过程中绩效奖励是一剂带团队的良药

  1. 绩效的概念
  2. 绩效管理的作用
  3. 绩效常用的几种考核方法
  4. 不同绩效考核方法的特点及应用场合

实战演练:现场萃取演练项目经理的关键绩效指标

课程总结、小组回顾与分享

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• 李军强:项目全过程管理
课程背景:项目管理作为一种先进且经过近一个世纪时间验证的管理技术,能够最大限度地保障项目目标的实现。在现实中,在组织中一些新晋项目管理者是在工作中通过不断的试错和碰壁来掌握管理项目方法的。甚至,还有为数不少的资深项目管理者也只是凭借个体经验来管理项目的。其问题在于:凭借个人经验学习项目管理,会轻易跌入别人曾经掉过的“坑”;在项目实践执行中,对于项目管理的领悟不一致,无法萃取适合该项目团队中可以标准化的方法;没有结构化、系统化的项目管理方法的引导,项目的成功更多依靠各自的经验与能力。个体因素对于项目成败影响巨大,项目的成功经验难以复制;对外专业交流和对内经验传承都难以为继。系统的项目全过程管理学习有助于以上问题的解决,将为企业项目管理者的知识升级、技能升级,以及企业发展的蒸蒸日上,带来实实在在的系统全面性的提高。本课程依照PMP项目管理(第六版)五大过程组展开学习,并贯穿于项目管理相关工具、技术和方法的实战运用。课程收益:● 掌握项目管理的基本原理和技巧,形成对于项目管理的统一认识和理解;● 学习和掌握项目管理的知识体系框架,包括知识、工具与方法;● 掌握项目管理过程中的关键管理行为,如干系人管理、团队管理、有效沟通、风险管理、项目状态跟踪、项目总结等;● 课堂现场实操项目管理工具,如WBS、责任分工矩阵、甘特图、里程碑图等;以系统化、结构化的项目管理方法,解决组织项目的持续成功。课程特色:互动性强、参与性强、实操落地课程方式:理论分享+知识剖析+实战演练+案例讨论+工具分享+小组PK课程时间:1天,6小时课程对象:项目总监、项目经理、项目团队成员、部门经理以及与项目工作紧密相关的其他成员。课程大纲开场破冰讨论:企业在项目管理中走过的弯路和掉过的“坑”案例分享:金钢线多线切片机损耗率技改项目的博弈第一讲:说文解字项目和项目管理一、从项目发展历史介绍项目和项目管理概念1. 说文解字讲“项目”和“项目管理”的概念2. 日常运营与项目的对比区分3. 项目的特点和启示4. 项目管理与运营管理异同1)项目管理与运营管理的对比2)项目管理与运营管理的关系二、项目管理的干系人概念1. 项目干系人的概念2. 项目经理、发起人、项目团队、客户/用户在项目中的角色和定位3. 干系人分类的四个维度4. 干系人管理五步走互动分享:自己项目干系人都有谁?模板分享:干系人沟通管理表案例分享:影响你项目设计进度的还有你想不到的干系人三、项目管理的管理范围及项目管理过程1. 项目管理的五大过程2. 项目管理五大过程组的相互关系第二讲:撸起袖子,准备开干——项目启动一、项目启动的条件1. 深挖项目的各维度目标2. 识别项目目标讨论互动:如何实现减肥的目标二、有章可依——编制项目章程工具分享:项目章程——项目章程的内容和要点分组演练:编制小组项目的项目章程三、剪彩鸣炮——召开项目启动会案例分享:在项目启动的时候埋下的雷,影响项目进展。第三讲:未雨绸缪、防患未然——编制项目计划一、项目计划编制的主要内容二、定义项目的范围1. 精准识别项目范围2. 完成项目范围说明书模板分享:项目范围说明书三、创建工作分解结构1. 项目工作分解结构(WBS)概念2. 创建工作分解结构表3. WBS分解的八原则示例:不同类型的WBS4. 制作WBS词典分组演练:分组实战项目WBS编制四、项目进度计划编制1. 进度计划编制的思路2. 活动间的相互关系3. 项目网络图示例:紧前关系(PDM)绘图法4. 估算活动持续时间5. 项目进度网络分析示例:基于项目网络图的进度计算6. 关键路径与优化调整7. 2种进度管理工具:甘特图与里程碑图示例:某项目活动甘特图及里程碑图案例分享:硅金钢线切方机项目进度计划与实际进度间的一波三折五、项目资源计划编制1. 资源需求计划2. 人力资源计划模板分享:人力资源配置需求表工具分享:人员分工计划——责任分配矩阵六、项目成本预算思路1. 项目成本构成2. 成本估算的3个方法1)类比估算法2)自下而上估算法3)三点估算法3. 制定项目预算第四讲:鞍前马后,风雨兼程——项目过程执行与项目过程监控一、项目沟通管理1. 项目中沟通最简单的4种方式:听、说、问、看2. 项目沟通也需要报·联·商游戏互动:普通沟通与报联商式的互动沟通PK二、创建高绩效项目团队1. 组建项目团队(项目团队组织呈现方式:层级型、矩阵型、文本型)2. 优秀项目经理的画像3. 始于职权力,成于领导力1)领导魅力重于管理2)有关领导力的论述4. 团队建设来增强团队的相互协作三、项目风险管理1. 项目的风险概念2. 项目的风险分类3. 项目风险识别4. 项目风险评估1)项目风险定性分析2)项目风险定量分析5. 风险应对的四种策略(接受、转移、规避、减轻)分组演练:分组编制小组项目的风险登记册6. 项目风险监控四、项目执行与监控1. 项目监控就是项目全过程的“盯”和“控”2. 项目状态跟踪和控制——重点在进度、质量、成本3. 项目控制的特别关注点4. 应用不同类型的会议为项目执行和监控全过程助力模板分享:项目会议纪要、项目变更申请表、项目费用报告第五讲:大功告成,解甲归田——项目收尾一、项目收尾工作的内容二、项目管理收尾1. 项目文档管理归集2. 项目成果验收3. 项目多维度的评估4. 项目总结现场分享:如何做好项目复盘5. 论功行赏,团队激励6. 感恩回馈,巩固关系7. 项目移交,资料归档课程总结、小组回顾与分享
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课程背景:项目管理作为一种先进且经过近一个世纪时间验证的管理技术,能够最大限度地保障项目目标的实现。在现实中,在组织中一些新晋项目管理者是在工作中通过不断的试错和碰壁来掌握管理项目方法的。甚至,还有为数不少的资深项目管理者也只是凭借个体经验来管理项目的。其问题在于:凭借个人经验学习项目管理,会轻易跌入别人曾经掉过的“坑”;项目团队中对项目管理的认识理解不一致,对常见的专业术语的理解都各有偏颇;在项目实践执行中,对于项目管理的领悟不一致,无法萃取适合该项目团队中可以标准化的方法;没有结构化、系统化的项目管理方法的引导,项目的成功更多依靠各自的经验与能力。个体因素对于项目成败影响巨大,项目的成功经验难以复制;对外专业交流和对内经验传承都难以为继。系统的项目全过程管理学习有助于以上问题的解决,将为企业项目管理者的知识升级、技能升级,以及企业发展的蒸蒸日上,带来实实在在的系统全面性的提高。本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》(PMBOK)的基本知识和原理,依照项目管理五大过程组展开学习,并贯穿于项目管理相关工具、技术和方法的实战运用。课程收益:● 掌握项目管理的基本原理和技巧,形成对于项目管理的统一认识和理解;● 学习和掌握项目管理的知识体系框架,包括知识、工具与方法,如五大管理过程、十大知识领域等;● 掌握项目管理过程中的关键管理行为,如干系人管理、团队组建、团队管理、有效沟通、风险管理、项目状态跟踪、项目总结等;● 课堂现场实操项目管理工具,如WBS、网络图、责任分工矩阵、甘特图、里程碑图等;以系统化、结构化的项目管理方法,解决组织项目的持续成功。课程特色:互动性强、参与性强、实操落地课程方式:理论分享+知识剖析+实战演练+案例讨论+工具分享+小组PK课程时间:2天,6小时/天课程对象:项目总监、项目经理、项目团队成员、部门经理以及与项目工作紧密相关的其他成员。课程大纲开场破冰讨论:企业在项目管理中走过的弯路和掉过的“坑”第一讲:说文解字项目和项目管理一、从项目发展历史介绍项目概念1. 项目场景案例2. 说文解字讲“项目”概念3. 日常运营与项目的对比区分4. 项目的特点和启示二、解读项目管理的涵义1. 项目管理的定义2. 衡量项目目标的四个维度3. 项目目标实现的路径4. 项目管理与运营管理异同1)项目管理与运营管理的对比2)项目管理与运营管理的关系三、项目管理的干系人概念1. 项目干系人的概念2. 项目发起人、项目团队、客户/用户在项目中的角色和定位3. 项目经理的职责和项目经理需具备的六大能力良好的沟通协调能力卓越的凝聚驱动能力优秀的统筹学习能力超强的组织和策划能力快速敏捷的应变能力成熟的平衡、归纳、萃取能力分组演练:识别自己项目的干系人四、项目管理的管理范围五、项目管理过程1. 项目管理的五大过程2. 项目管理五大过程组的相互关系3. 项目管理五大过程组与PDCA对比六、项目管理全生命周期第二讲:撸起袖子,准备开干——项目启动一、项目启动的条件1. 深挖项目的各维度目标2. 识别项目目标案例方法:小张买鼠标(SMART原则识别目标)3. 整合项目目标——目标结果呈现二、有章可依——编制项目章程工具分享:项目章程——项目章程的内容和要点分组演练:编制你的项目章程三、有人可用——组建项目团队1. 团队组建的3个要素2. 团队组建的3个原则3. 项目团队建设(聚餐、拓展、旅游、培训、奖励、绩效报告)四、剪彩鸣炮——召开项目启动会互动实践:项目启动的得与失五、项目干系人管理1. 进行项目干系人管理的必要性2. 识别项目的干系人3. 干系人分类的四个维度4. 管理干系人参与策略与方法5. 干系人管理五步走分组练习:完成项目干系人登记表模板分享:干系人沟通管理表第三讲:未雨绸缪、防患未然——编制项目计划一、项目计划编制的主要内容二、项目的需求管理1. 破解项目需求的困惑2. 收集项目需求3. 完成项目需求文件三、定义项目的范围1. 精准识别项目范围2. 避免项目范围界定不清楚3. 完成项目范围说明书模板分享:项目范围说明书四、创建工作分解结构1. 项目工作分解结构(WBS)概念2. 创建工作分解结构表1)把项目工作分解成工作包2)创建WBS的原则3. WBS分解的八原则示例:不同类型的WBS4. 制作WBS词典实战演练:实战项目WBS编制五、项目进度计划编制1. 进度计划编制的思路2. 活动间的相互关系3. 项目网络图示例:紧前关系(PDM)绘图法4. 估算活动持续时间5. 项目进度网络分析示例:基于项目网络图的进度计算6. 关键路径与优化调整实战演练:完成网络图的进度安排7. 2种进度管理工具:甘特图与里程碑图示例:某项目活动甘特图示例:某项目活动里程碑图六、项目资源计划编制1. 资源需求计划1)资源计划的依据2)资源计划的结果2. 人力资源计划模板分享:人力资源配置需求表工具分享:人员分工计划——责任分配矩阵七、项目成本预算思路1. 项目成本构成2. 项目成本规划3. 成本估算的3个方法1)类比估算法2)自下而上估算法3)三点估算法4. 制定项目预算第四讲:鞍前马后,风雨兼程——项目过程执行与项目过程监控一、项目沟通管理1. 沟通是项目经理最重要的一项工作2. 项目中沟通最简单的4种方式:听、说、问、看3. 项目执行中与不同对象沟通的要领1)向上沟通的原则2)平级沟通的原则3)向下沟通的原则4)跨部门沟通的原则二、创建高绩效项目团队1. 组建项目团队(项目团队组织呈现方式:层级型、矩阵型、文本型)2. 优秀项目经理的画像3. 始于职权力,成于领导力1)领导魅力重于管理2)有关领导力的论述4. 管理好不同类型的团队成员1)能力意愿矩阵2)团队中的四种“人才”5. 团队建设来增强团队的相互协作三、项目风险管理1. 项目的风险概念2. 项目的风险分类3. 项目风险识别示例:风险分解结构(RBS)4. 项目风险评估1)项目风险定性分析2)项目风险定量分析5. 风险应对的四种策略(接受、转移、规避、减轻)6. 项目风险监控四、项目执行与监控1. 项目监控就是项目全过程的“盯”和“控”2. 项目状态跟踪和控制1)项目进度状态跟踪和控制2)项目成本状态跟踪和控制3)项目过程质量跟踪和控制3. 项目控制的特别关注点1)项目变更控制2)项目范围控制4. 应用不同类型的会议为项目执行和监控全过程助力现场演练:如何召开不同类型的项目会议模板分享:项目会议纪要、项目团队工作例会纪要、项目进展报告、项目变更申请表、项目变更审批表、项目费用报告第五讲:大功告成,解甲归田——项目收尾一、项目收尾工作的内容二、项目管理收尾1. 项目文档管理归集2. 项目成果验收3. 项目多维度的评估4. 项目总结现场分享:如何做好项目复盘5. 论功行赏,团队激励6. 感恩回馈,巩固关系三、合同收尾1. 对标合同与协议条款2. 项目移交,资料评审3. 合同文件、资料归档课程总结、小组回顾与分享

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