课程背景:
辅导和发展员工,这可是班组长的重要职责和常规动作,经常会听到一些班组长抱怨员工,这也不行,那也不行,什么都不会做,什么都做不好,班组长陷入对下属极度不满的状态,下属也因此陷入不自信,消极怠工的状态中。其实这种状态出现的原因,大部分还真的不是员工不行,往往是班组长辅导的方式过于单一。
1.辅导不是员工提出一个问题,管理者就去解决一个问题
2.辅导不是给员工做职业生涯规划就可以
3.辅导不是心灵鸡汤的灌输
4.辅导不是每天早上的打鸡血
辅导是激发员工潜能,通过一系列方式让被辅导的员工意识到问题所在,然后在辅导者的引导下找到解决问题的方案,并能持续提升内在动力成为高绩效人才。
课程收益:
● 学会与下属建立信任忠诚合作的关系
● 掌握激发员工意愿的方式方法
● 提升员工作业能力的方式方法
● 掌握辅导下属的沟通原理原则与技巧
课程时间:1天,6小时/天
课程对象:中基层管理者、班组长
课程风格:
■ 源于实战:课程内容来源企业实践经验,课程注重实战、实用、实效
■ 幽默风趣:课程氛围非常好,擅长用互动、故事、案例点燃培训现场
■ 逻辑性强:系统架构强,课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维
■ 价值度高:课程内容经过市场实战打磨,讲解的工具均能够有效运用
■ 体验性好:课程概念环节,运用情景体验模式,摆脱枯燥无味的讲授
课程大纲
第一讲:高绩效班组建设
一、正确理解“班组”
1. 班组的定义
2. 高绩效班组的五大要素
1)共同的目标
2)明确的分工
3)具体的流程
4)高效的执行
5)有效的结果
3. 高绩效班组建设五大步骤
1)拟定三大目标
方向型——鼓舞人心的
过程型——路标阶段的
理性型——具体明确的
2)岗位职责分配
德为管理、能为技能、智为协作、劳为执行
3)建立标准规则
流程梳理、制度梳理、标准作业完善
4)计划执行检查
工作计划制定、工作结果检查
5)评比公布结果
二、情景体验——高绩效班组建设
1. 脑(班组长)——团队决策者,指挥者、协调者、责任者
2. 手(新员工)——团队执行者
3. 脚(新员工)——团队执行者
4. 身(骨干员工)——团队执行者
5. 总结分享:
第二讲:新员工辅导方式方法
一、识别员工绩效差距
1)员工岗位的愿景使命
2)员工岗位产出的成果
3)员工岗位所需的能力
2. 正确理解班组岗位的职责内涵
2) 责是结果和执行
3.岗位的意愿能力测试工具
工具分享:测试员工意愿的量化工具——意愿三维测试工具
工具分享:测试员工能力的量化工具——能力三维测试工具
案例运用:司机小王是个什么样的人?
案例运用:设备部张班长是个什么样的人?
二、新员工意愿激励辅导
1. 工具分享:影响新员工绩效的关键信息填写
2.激励新员工的三大原则
3.激励新员工潜能的五部曲
1)乐于改进的心态
2)必须让他经历挫折
3)引导问题不要答案
4)给予必要支持行为
5)设定具有挑战目标
4.工具分享:12个问题法,了解员工潜能
5.定期辅导员工面谈的六问法
三、班组规则标准建设
1. 没有规矩不成方圆,运用明确的规则建立信任合作的关系
案例分析:2018年高铁霸座男处理措施
案例分析:麦当劳的炸薯条味道为什么不变?
对待新生代员工,首先必须明确规则,不要让员工猜测
a脑海经验行为
b现状表准规则
c明确标准规则
d持续改善规则
3. 提升新员工执行力的一大利器—检查
案例:滴滴顺风车下线最关键的问题是什么?
案例:乘客在机场的执行力为什么高?
4. 检查新员工工作的四个维度
四、新员工作业能力提升辅导四步法
第一步:充分调动下属学习的欲望
第二步:对辅导工作进行步骤分解
第三步:尝试让下属不断练习要领
第四步:安排一专人督导跟进纠偏
情景体验:课堂现场模拟辅导员工能力提升
第三讲:新员工辅导沟通原理与技巧
一、沟通辅导内在目的
1. 人员执行不到位的实质:不理解和不认可
2. 管理者的两个70%理论
1)管理者70%的时间用在沟通上
2)企业的矛盾70%是因为沟通不畅
3. 沟通是班组长的基本功
4. 沟通的核心目的就是说服
二、沟通辅导原理原则
学员思考:你是在什么情况下被说服的?
1. 说服别人的三大维度
1)角度
2)态度
3)信度
2. 化解员工冲突的四大步骤
1)掌握事实
2)慎思决定
3)确认结果
4)采取措施
案例分析:项目组长辞退李明的决定
三、沟通辅导的方式技巧
1. 四种工作状态的沟通方式
1)有意愿没能力的工作状态
2)没意愿有能力的工作状态
3)有意愿有能力的工作状态
4)没意愿没能力的工作状态
2. 四种性格思想的沟通方式
4. 沟通的三个技巧
1)用对方听的懂的话沟通
2)必须掌握聆听技巧工具
3)表扬和批评的方法运用