崔军：《TQM全面质量管理与品质零缺陷》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 19162

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适用对象

现场管理者：经理、主任、班组长、储备干部、工程技术人员及工厂全体员工

课程介绍

课程背景：

工厂管理的目标是QCDPSM，质量排在最首位，质量是企业价值和尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉。如果说成本是钱的话，质量就是命，没有质量企业将不复存在，没有质量一切都将归零，就如同人的健康，没有了身体，再多财富等众多的拥有也将灰飞烟灭。

生产现场有太多的不可控因素，也难免遇到各种异常现象，诸如：供应商来料异常、前工序进料异常、设备异常、作业异常、产品设计异常等等，面对客户交付压力，生产管理员急于救火，出现产品质量异常，没有回归基本面从流程管理、过程控制、产品规格上进行检讨改善，做出符合产品规格标准及满足客户需求的改善对策，盲目草率地进行异常处理，甚至将不良品交付出货，缺乏质量意识，茫然不知其行为给公司造成重大经济损失。我们从事生产管理要如履薄冰，就像敬畏生命一样敬畏质量。

生产现场产品质量并非不可控制，本课程将回归质量管理的基本面，积极倡导TQM全面质量管理，树立全员质量意识，严谨地对待生产现场的各种异常，坚决做到不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品“三不政策”。从流程管理上对进料、过程及出货品质进行管控，对已经出现了产品不良要采取隔离及闭环改善，构建质量管控之铜墙铁壁。

本课程致力于提升质量意识，提升生产品质管控能力，明确品质管理中的各部门角色定位，规范岗位职责，提升质量管理能力、沟通协调能力、生产异常处理能力，提升生产经营绩效，真正打好质量会说话这张好名片，实现质量免费价值观。

课程目标：

● 明确质量重要意义，树立全员质量意识

● 清晰质量管控要求，提升过程管控能力

● 直击现状实质问题，给出系统解决方法

● 回归基本严谨务实，敬畏质量严守职责

● 解析生产品质异常，活学基本管理工具

● 掌控生产过程控制，提升产品一次质量

● 分析质量成本损失，规范重要管控作业

● 合理调配生产资源，提高管理经济效益

● 打造质量管理机制，提高企业品牌效应

授课风格：

适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果

实用性：有标准，有方法，有工具，有表单，随拿随用

创新性：对基层管理现状进行深入探讨，开创新思维，实现管理工具创新应用

实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用高实效性

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：现场管理者：经理、主任、班组长、储备干部、工程技术人员及工厂全体员工

授课方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%

课程大纲

第一讲：质量意识

一、认识质量

1. 质量定义

1）ISO 9000质量的全面定义

2）世界级质量专家看质量

3）富士康总裁郭台铭的质量定义

A.质量——就是客服愿意用两倍的价格来跟你买，而且还很高兴。

B.质量是价值与尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉。

2.质量定义的解读

1）合格品不一定高质量产品

2）质量就是符合要求，并非越高越好

3）质量的好坏是要让顾客来评判的

案例分享：消费电子产品外观检查标准，如何有效地执行检查应用实例分享

二、质量的特性

1．经济性：物美价谦

2．广义性：质量不仅仅指产品质量，也指过程和体系

3．时效性：顾客对于产品的要求会随着时间的变化而变化

4．相对性：不同的顾客可能会对同一产品的功能提出不同的需求

案例分享：老北京布鞋与金利来鳄鱼皮鞋质量比较，分析何为质量

三、质量的重要性

1.从郭台铭的质量定义看质量的重要性

1)没有质量就没有价值！

2)没有品质就没有尊严！

3)没有质量就没有企业生存的基础！

现场互动：质量管理要求的最高境界是什么？

案例分享：海尔集团张瑞敏首席砸冰箱事件影响实例分析质量的重要性

2．从质量的影响上看质量的重要性

1）良好的质量可以降低浪费，降低成本

2）客户对良好质量的需求，销售量增加

3）质量可以节省高阶主管时间

4）质量可以变成由上而下的企业文化

5）质量 = 价值

均质 = 制造能力

案例分享：华为制造及其供应商制造之“三化一稳定”战略案例分析

四、质量理念

1.思想决定行动：绝大多数是管理者和员工的思想意识决定了生产作业状况

如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题就一定会出现
如果你认为产品从本质上质量就好不了，认为这是常有的情况，那么事情就会如你所想
如果你认为交货拖延是所在行业的特点，这也一样如你所愿

实例分析：想法决定做法，做法决定成败；有信心未必能赢，没信心一定会输实例分享

谁是我们的顾客
阶段一：认为购买者才是顾客
阶段二：不当购买者时也将使用者（消费者）视为顾客
阶段三：购买者、使用者外，同时也将第三者（社会大众、潜在客户）是为顾客

4）阶段四：购买者、使用者、第三方外，同时将公司内各阶段（后制程）试问顾客

3.质量的10大错误观念

4.质量的10大正确观念

5．质量理念总结

1）质量理念是以提高产品质量为核心

2）不断提升服务品牌知名度和客户满意度，加强质量文化建设的根本观念和执着追求；

3）质量是生产出来的，不是检验出来的。

4）质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的，质量控制应该从制造阶段提升到设计阶段

5）对于产品质量来说，不是100分就是0分。

案例分享：某企业生产车载摄像头，质量标准“0收1拒”，且产品追溯上线SFC系统实例

六、怎样提高质量意识

领导作用：

2．良好的心态：

3. 质量考核，建立质量激励机制

案例分享：质量意识建立，割草的男孩小故事分析，及引发的深刻启发

第二讲：质量成本

一、质量的经济性

1. 产品质量的思考

1）产品质量水平越高越好吗？

2）不合格品率越低越好吗？

3）检验产品的数量越多越好吗？

4）工序能力指数越大越好吗？

5）质量和成本是对立的吗？

6）对质量成本进行核算有意义吗？

现场互动：如何理解质量免费价值观？如何立即质量就是成本？

2. 质量和效益

1）效益=企业效益+社会效益

2）良好的产品质量与其成本平行不悖（美国菲根堡姆）

3）质量意味着给社会带来损失越少（日本田口玄一）

4）价值工程是以最小的总成本实现适用的功能（v=f/c）

5）质量成本是质量体系的经济基础（菲根堡姆）

3. 适宜的质量水平

1）用户期望的质量水平：寿命周期成本 = 购置成本 + 使用成本

2）制造厂期望的质量水平：在满足用户适用性前提下，获得最大利润

3）供需兼顾的质量水平

4.质量管理的经济性

1）设计质量的经济性

2）制造质量的经济性

案例分享：电子工厂，浮动铆螺母技术的有效应用，实现提质降本增效实例分析

二、质量成本概述

1．质量成本的定义：是企业为了保证和提高产品质量而支出的费用，以及因未达到质量水平而产生的损失之和

2. “矿中黄金”和“水上冰山”

3．质量成本分类

1）显性质量损失

2）隐性质量损失

4．质量成本构成要素

1）预防成本

2）鉴别成本

3）内部损失成本

4）外部损失成本

5）外部质量保证成本

案例分析：各小组结合工作实际，分别举例说明上述五类质量成本要素

5. 质量成本管理的目的

1）评价质量管理体系运行的有效性

2）不断削减质量内部和外部故障损失

3）防止质量过剩所带来的浪费

4）争取第一次把事情做好，质量是免费的

6．质量预防成本与质量总成本的关系

7．质量管理和成本管理的特性

案例分享：精益成本管理之成本归零心法四重境界实例分析

三、推行质量成本管理

1．全面质量成本管理的思路

2．全面质量成本管理三大阶段

1）宣传准备阶段

2）计划实施阶段

3）巩固提高阶段

3．全面质量成本管理六大步骤

4．明晰各部门组织职责

案例分享：你了解产品制造成本及费用的构成吗？可怕的质量成本占制造成本费用的比率

第三讲：质量管理

一、质量管理概述

1．质量管理的定义：就是为了有效的提供合乎顾客要求质量的产品或服务而应用的一种手段的体系。

2．质量管理的演进

1）质量控制

2）质量保证

3）全面质量保证

4）全员质量保证

5）全面质量管理TQM

3.质量管理策略的核心内容

1）开发：质量要求的掌控

2）采购：确保好的部件与原材料

3）生产：管理，控制

SCM供应链：早发现，早解决

5）制造工程：提供不生产不良品的生产条件

4．质量管理策略的贯彻落实

1）新产品开发前端质量掌控DQE

2) 供应商来料质量管控SQE&IQC

3）工厂生产质量管理检验PQE&IPQC&FQC

4）产品出货质量管控OQC&CS&FAE

案例分享：供应商来料或上工序来料异常，品质部门处理机制流程实例分析

二、质量分析

1．QC七大手法

1）直方图

2）检查表

3）层别法

4）柏拉图

5）鱼骨图

6）散布图

7）控制图

2．5WHY工具分析法

案例分享1：柏拉图QC工具有效应用，分析生产线产品生产质量异常问题影响度

案例分享2：5WHY质量改善工具应用，产线品质异常如何有效彻底得当改善实例分享

三、质量系统构建

1．品管工作的指导原则

1）坚持一个原则

2）扮好二个角色

3）严把三个关口

4）力求四种心境

质量系统的构建实施指导思想
人人有职责
事事有程序
作业有标准

4）体系有监督

5）不良有纠正

质量系统的构建实施的达成目标：
体現预防为主的品保理念
确保公司质量政策的贯彻落实
满足顾客的质量需求
符合必要的行业的标准要求

5）符合相关国际品管体系标准要求

符合国家/国际法律法规要求

4．质量系统构建有效应用的好处

案例分享：汽车行业质量异常全球召回案例分析

第四讲：零缺陷质量管理

一、零缺陷质量管理概述

1．零缺陷质量管理的起源

2．零缺陷质量管理的定义

3．零缺陷重量管理的精髓理念

“零缺陷之父”：克劳斯比

二、零缺陷质量管理的思想体系

1. 一个核心：第一次就把事情做对

2．两个基本点：有用的和可信赖的

3．三个需求：

1）客户的需求

2）供应商的需求

3）员工的需求

案例分享：如何进行工作教导，保障员工作业质量，一次就把事情做对实例分析

4．四个基本原则

5．五个解决问题的步骤

6．六个变革管理的阶段

7．七个过程管理模块

案例分享：DFX可制造性，质量是设计制造出来的，如何解决产线螺钉混料实例分析

三、零缺陷质量管理活动

1．ISO八项质量管理原则

2．PDCA戴明循环

1）P计划

2）D执行

3）C检查

4）处理

案例分享：运营PDCA戴明循环进行产品质量提升改善实例分析

3．零缺陷内部改善的十大工具

1）量产性评价

2）作业指导书

3）过程控制

4）检查管理

5）长期在库品管理

6）4M变更 ……

案例分享：ISO精神：写我所做，做我所写吗，国际知名公司《作业指导书》实例分析

第五讲：质量改善

一、工厂运营管理概述

1. 认识工厂运营管理

1）工管系统

2）生管系统

3）品管系统

4）经管系统

案例分析：品质内建，产线实施安灯系统，导入“自働化”提升生产良率案例分享

2.运营管理中的两大问题

1）系统流程问题

2）组织人才问题

案例分享：生产运营异常改善，为什么得不到持续的维持，反复出现真因实例分析

3.品质异常是运营管理中发生最为突出

1）来料异常

2）工程品质异常

3）生产作业异常

4）出货异常

5）客诉

案例分析：热溶胶液改善为热压胶片提升品质良率案例分享

4.运营管理的核心机制

5.系统流程管理对工厂运营管理的重要性

案例分析：合理化异常处理流程机制，产线品质异常PDCS表单应用案例分享

二、品质改善活动推行

1．品质管理工具的有效运用

1）QCC圈全员品质改善活动及案例分析

2）PDCS制程异常联络单闭环解决品质异常方案及案例分析

3）生产线品质异常5why工具分析应用及案例分析

4）客诉品质问题8D改善工具运用及案例分析

案例分享：某企业开展QCC圈，有效改善提升产品生产质量实例分析

2．制程控制与异常处理

1）来料检查控制

2）开线首件检查

3）过程异常处理

4）出货检查管理

5）售后客服服务

案例分析：如何规范首件检查，PQC首件检查正确的过程方法案例分享

培训结束：互动交流

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• 崔军：《工厂八大浪费消除》: 课程背景：生产活动作业，包含增值作业和非增值作业。根据价值流程图（VSM）分析，较多企业全流程活动作业之增值比不足5%，也就是说：95%的活动作业是非增值的，是客户不愿意买单付费的。同时，据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体人员生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足50%，库存周转时长达45天或以上，生产周期时间（L.T）长达30天或以上，生产现场浪费巨大，包括显性浪费和隐性浪费。上述，劳动效益如此低下，浪费如此之大，经营指标如此差强人意！导致企业经营净利润低下甚至亏损，令我们深感震惊，彻底消除工厂一切浪费非常重要！为此，推出《工厂八大浪费》课程，详细地阐述什么是浪费、浪费的危害、产生浪费的根本原因、如何彻底消除浪费。帮助中国制造型企业，学习国际先进公司的卓越运营管理，彻底杜绝生产现场的各种浪费，提升企业的获利空间。本课程将以深入讲解生产价值的实现过程，有效识别增值、浪费及辅助作业；认识工厂八大浪费；分析八大浪费产生的原因；提供八大浪费的有效改善工具；生产现场八大浪费的实例分析等教学，结合学员工作场景实况进行答疑解惑，帮助学员改善消除生产现场存在的各种浪费，帮助学员将所学到的专业知识能有效地应用的工作实际中，实现价值开创，提升企业的获利空间。课程效果：效果1：识别增值浪费作业，全面分析生产浪费，制定改善项目课题效果2：积极推进增值改善，明晰运营价值导向，规范生产管理机制效果3：合理调配生产资源，提高资源应用效益，规范KPI考核体系效果4：直击现状实质问题，全面消除生产浪费，制定浪费改善计划效果5：杜绝一切生产浪费，全面提升运营效益，确定关键行动方案效果6：掌控生产运营绩效，实现降本增效目标，全面提升运营效益效果7：创建精益成本管理，提倡效率至上原则，规划浪费彻查导图课程风格：适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有模板，随拿随用创新性：对生产运营现状及其效益进行深入探讨，开创新思维，构建新模式，实现管理突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自知名企业的成熟经验提炼，应用高实效性课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理人员（总监、经理、主任、班组长、储干及一线员工）；工程技术人员课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲价值流管理：识别增值与浪费一、认识增值1. 价值流是指从原材料转变为成品并交付给客户过程中的全部活动2. 增值是客户愿意付钱的作业内容3．赚一元钱看客户脸上，省一块钱看自己角色4. 产生增值的产生过程1）产品发生形状改变2）性能改变3）组立(组合)4）增加功能等作业5. 以客户的立场来看增值——客户只愿意冲着那5%的增值掏腰包1）增值活动约5%2）必要非增值活动约35%3）不必要非增值活动60%6. 价值流程图1）概念引入：价值流程图2）价值流程图管理a绘制现状价值流程图b价值流程图异常分析c提案价值流异常节点d制定实施价值流改善举措d绘制未来价值流程图e衡量价值流程图前后增值比二、认识浪费1. 浪费的定义：不增值、只增加了时间和成本的活动，含所有不及时产生附加价值的活动2. 浪费的三种形态1）勉强：超过能力界限的超负荷状态2）真浪费：有能力,但未给予充足的工作量的未饱和状态3）不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态3. 浪费的表现1）现象a显性浪费b隐形浪费2）浪费发生源:人、机、物……三、反对浪费1. 浪费的危害2. 珍惜资源3. 有效运用资源四、精益生产与消除浪费1. 精益生产体系1）准时化2）自働化3）少人化2. 精益生产的目的1）获取最大利润2）排除一切浪费案例分析：企业获取利润的途径分析五、工厂八大浪费概述1．八大浪费的研究场景2．丰田七大浪费的起源3．工厂八大浪费的认知4．浪费对企业的危害5．企业经营获利的方式6．制造利润增加的两大途径7．精益成本管理的心法第二讲回归基本面：工厂八大浪费消除一、库存浪费1. 库存浪费产生的4大原因2. 库存浪费的严重危害1）降低资金的周转速度2）占用大量流动资金3）增加保管费用4）利息损失5）面临过时的市场风险6）容易变质劣化3. 减少库存的方法1）分类管理法2）JIT库存管理3）控制在库金额4）定期盘点5）库存警示4. 总结：捕获库存浪费治理7个方向案例分析：生产现场大量在制品浪费实例讲解，分析原因二、等待浪费1. 等待浪费的定义：人员或设备非满负荷的浪费2. 等待浪费的9种表现形式3. 等待浪费的9个消除方法1）均衡化生产2）一个流连线按节拍进行拉到生产3）单元制生产方式(cell式生产方式)4）生产线平衡法(line balance)5）人机工作分离6）全员生产性维护(TPM)7）快速切换(SMED)8）目视化管理9）加强进料控制案例分析：生产现场浪费实例讲解三、不良品的浪费1. 定义：生产过程中,因来料或制程不良,造成的检查、重工或维修作业2. 不良品浪费对工厂管理的6个影响3. 不良品浪费的8大产生原因4. 8种方法，减少不浪发生1）作业管理—SOP,标准作业,教育训练2）全面质量管理(TQM)3）品管统计手法(SQC)4）品管圈(QCC)活动5）可视化(标准、不良样品等)6）首件检查7）不制造不良的检查：源流检查、自主检查、全数检查8）防呆法案例分析：组装线塑胶件来料外观刮花不良分析及改善四、搬运的浪费1. 搬运是物品移动造成的资源浪费2. 产生的原因1）物流动线设计2）设备局限3）工作地布局4）前后工程分离3. 改善搬运浪费的2个方向1）合理化布局a布局合理化的5个要点2）搬运手段的合理化a搬运作业遵循7大原则b搬运方法3大规划现场互动：生产现场有哪些搬运浪费？如何改善？五、过量生产的浪费1. 定义：前工程之投入量﹐超过后工程单位时间内之需求量﹐而造成的浪费2. 过量浪费的6种表现形式3. 过量浪费的产生与消除1）过量计划的产生与4个消除方法2）前工序过量投入的产生与3大消除手法4. 总结：消除过量生产浪费的坚持的4个理念案例分析：生产现场上工序过量生产堆机浪费实例讲解六、加工过剩的浪费1. 定义：原本不必要的工程或作业被当成必要，以及过度将产品标准提高形成的浪费 2. 加工过剩浪费导致的影响1）需要多余的作业时间和辅助设备2）生产用电﹑气压﹑油等能源浪费3）管理工时的增加3. 加工过剩浪表现形式1）品质过剩2）检查过剩3）加工过剩4）设计过剩4.消除加工过剩的9大思考案例分析：装配线用胶片取代胶液的案例分析加工过剩七、动作浪费1. 定义：作业中动作上的不合理导致的时间浪费2. 识别12种动作浪费记忆：打油诗《十二种动作浪费》3. 动作经济原则22条1）10条人体动作方面2）4条工具设备方面3）8条场所布置方面4. 12种动作浪费的产生原因与对应消除方法案例分析：有关双手左右对称动作经济原则运用八、管理浪费1. 定义：由管理造成生产力、周期、资源利用等浪费2. 管理上的7大问题问题3. 管理浪费的产生1）管理能力2）技朮层次3）标准化4）企业素质4. 管理浪费的4维消除1）培训2）认知3）检知4）奖惩现场互动：如何从根本上解决管理浪费？第三讲掘地三尺：深入研究工厂八大浪费一、工厂八大浪费的观察与发现1. 工厂八大浪费的主要产生原因1）过多制造的浪费：从生产思想开始的浪2）等待浪费：无视人的稼动率所造成的浪费3）搬运浪费：供应系统是原因之一4）加工过剩的浪费：生产技术不足或标准不明产生的浪费5）库存的浪费：生产模式不明、资材管理不善等产生的浪费6）动作的浪费：没有研究动作经济原则导致看不到浪费而产生的浪费7）制造不良的浪费：未发现不良而产生的浪费8）管理的浪费：不明管理价值产生的浪费二、工厂八大浪费的产生及分类1．人的方面 1）等待浪费2）搬运浪费3）动作浪费4）管理的浪费2．机器方面 1）等待浪费2）搬运浪费3）加工过剩4）管理的浪费3．材料方面1）不良浪费 2）库存浪费3）生产过多浪费4）管理的浪费三、工厂八大浪费总结及记忆1）实用口诀：搬动不加，生管待库2）工厂八大浪费改善效益：减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额四、国际知名公司浪费研究1．华为公司的生产运营管理：1）三化一稳定：生产自动化、管理信息化、人员专业化、关键岗位人员稳定化2）降本增效：基于三化一稳定，华为认为：降本，即降低质量，标准化作业后降无可降现场讨论：公司与华为公司三化一稳定可有差距？为什么？2．富士康工厂新十大浪费：在原《工厂八大浪费》基础上新增两项1）资材浪费2.）人未尽其才浪费案例解析：冲压钣材浪费，改善举措分析，提高原物料利用率3．丰田非生产现场《新七大浪费》1）无的放矢浪费2）墨守成规浪费3）组织内耗浪费4）官僚主义浪费5）机构臃肿浪费6）工程失控浪费7）价值度低浪费现场互动：你公司非生产现场也存在新七大浪费吗？案例分析周边人员浪费指标设定？第四讲降本增效：精益变革增值改善一、改善首先要改变思维1. 何为改善1）定义2）改善的原则：没有最好，只有更好2.改善是为了谁？1）为了公司？2）为了自己？3.改善要革新思维1）“三头”观念：2）10种良好行为3）20种不良情绪案例分析：日本人运输鱼提升存活率的故事二、改善常用的工具1．ECRS原则:取消、合并、重排、简化2．人因工程3．动作经济原则4．IE七大手法5．QC七大工具6．5W2H7．5WHY8．PDCA戴明循环三、全员提案改善管理制度1．《全员提案改善管理制度》系统文件分享2．《全员提案改善报告》模板3．《全员提案改善发布会》模板案例分享1：产品检测自动化输送管道系统案例分享2：总装线安灯系统案例分享3：双手反向对称操作作业案例分享四、开展精益立项增值改善1．标杆企业精益立项改善文化1）富士康精益改善文化：FPS简介2）美的集团精益改善文化：MBS简介2．精益变革增值改善切入：对标标准化体系30条找差3．工厂精益变革改善:第一阶段标志1）按节拍生产2）无间断流动生产3）拉动式作业4）In line5）产线逆时针流6）休息换班不清线7）品质内建不良品线外处理9）定义标准WIP4．工厂精益变革改善:第二阶段标志安灯系统LCIA站姿作业单边作业对面供料多能工工程人员100%现场工作5．工厂精益变革改善:第三阶段标志DFX产线自动化物流自动化车间自动化MES信息化系统数字化转型7）智能制造6.精益立项增值改善模块分类1）DFX：可制造性、模块化设计、通用件等2）自动化：物流、加工、产线、工厂等3）自働化：安灯系统，自动品质保障系统4）质量稳定：品质内建防呆防错，5 Why分析不良TOP 3等5）模块化剥离：KD模组剥离外包6）产线物料稳定：采用双箱制供料作，水蜘蛛配送7）设备稳定：TPM 、快速换模、设备辅助设施二次开发等8）人员稳定：多能工、作业标准化、训练道场、人力蓄水池等9）生产模式：连线、流动、拉动、按节拍生产、前方供料及手边仓等10）工装夹具：LCIA 、物流配送架、定位及加工治具等11）人因工程：工作环境、劳动负荷、动作等级及动作经济原则等12）创新技术或模式等：四新技术、管理模式、生产模式等7．制定精益立项增值改善实现效果目标1）人效2）机效3）坪效五、规范精益立项增值改善活动程序1．积极进行精益改善立项：《精益立项书》1）确定精益变革项目2）明确精益改善目的3）成立项目组织，明确项目经理及项目组成员4）制定项目组成员工作职责5）量化制定精益改善目标6）制定项目推进进程计划书2．成立推进室1）推进实布局规划2）项目组成员考勤规则3）项目启动项目组誓师大会3．改善思路分析，制定确定项目4．了解生产现状1）现场调研2）数据采集3）数据分析4）明确需改进的问题点5．制定改善举措，确定实施计划作业改善清单明细品质改善清单明细可制造性改善清单明细模块化剥离改善清单明细可自动化改善清单明细物流配送改善清单明细6．优化现场，改善实施落地7．改善绩效验证、评估及标准化8．精益立项绩效发布会及激励机制案例分享：精益立项改善实操案例分享，生产全流程实现绩效突破培训结束：现场互动交流

• 崔军：《TWI一线管理者的技能提升培训》: 课程背景：TWI是Training Within Industry 缩写，中文是：一线主管的管理技能培训，TWI课程主要内容包括四大模块：JR(Job Relation)工作关系、JI(Job Instruction)工作教导、JM(Job Method)工作改善、JS(Job Safety)工作安全四个方面。TWI起源于20世纪40年代美国。在二战期间，由于战时军需品生产紧急需要，各生产工厂大量雇佣了家庭妇女和外来移民等新员工，产量、质量、成本、交付、管理等出现严重问题，一线管理者技能提升尤为重要。为此，TWI在美国得以开发，并形成了管理技能提升训练体系，170多万一线主管在美国接受TWI课程训练，保证了军需品顺利供应。TWI兴起于日本。二战后，日本为了恢复工业经济，引进了TWI。1955年由日本产业训练协会（日产训）开始在日本推广TWI，率先在丰田，日产，东芝，三菱等企业全面展开，为日本经济腾飞做出了巨大贡献，至今在日本已有超过1200万名一线管理者接受了TWI培训。如今，TWI已经成为日韩、欧美、台湾等地区公认的一线管理者有效的技能训练课程。中国作为世界制造大国，工厂整体管理水平与日本、美欧等外资企业还有差距，一线主管的技能普遍需要提升。TWI于2007年引进到中国大陆， TWI课程培训被广泛应用推广，课程体系完整，逻辑严谨，案例丰富，工具落地性强，能有效的帮助中国企业提升一线主管的管理技能。本课程深入浅出阐述TWI内容体系，同时结合受训企业学员的素质实际状况，现场积极互动交流，针对课件、工厂实际场景及学员关切问题进行答疑解惑。同时给出有效的管理工具、标准化的表单、案例分享模板，确保企业一线管理者学习后能有效提升现场管理技能、执行标准化作业、推进提案改善及促进安全生产。TWI是一套成熟、简单、实用、有效的课程，受到众多企业学员的一致好评，是一线管理者最为实用、最有价值的一门课程！课程收益：▲ 全面认识一线主管的四项核心技能，了解四大模块及其相互关系，提升一线管理者的四项核心管理技能，将工具方法与理念有效应用到工作中去▲ 掌握工作关系中的人际关系四阶段法，改善管理者跟上司、同事、部属之间的人际关系，掌握正确的待人技能，提高团队的协作，减少一线员工流失，稳定生产，促进团队建设全面梳理生产岗位与班组员工的技能实况，有效安排好岗位人员的技能培训，熟练运用“教三练四”的方法教导下属工作，让员工安全、高效、稳定的进行生产，提升工作绩效▲ 掌握现场问题的分析改善的工具方法，提升现场问题分析改善的技能，学会问题分析改善工具：5W1H、ECRS、动作经济原则等，实现提质、增效、降本、减库，提升经营效益▲ 掌握工作安全的综合管理，科学化现场安全事故的预防、安全事故管理的方法，重视安全教育、提升基本安全事故处理能力，减少意外灾害的发生，让生产现场更安全课程时间：2天，6小时/天课程对象：一线管理者:(生产、品质、技术、研发、人资、销售等)班组长、主管、主任、厂长、经理课程方式：1．互动式教学法：结合工作场景实况，积极互动交流，引导出结论，现场答疑解惑。2．多体验式讲授：讲授环节加入感官体验。如视频图像、现场演习、结构模型、工具展示等。3．案例分享研讨：运用企业实际案例、行业经典案例，给学员能有效落地交流和体验。4．实用性有效性：有工具，有表单，有实例，有标准，有方法，即学即用课程模型：课程大纲第一讲 TWI简介：一线管理者的四项核心技能一、认识一线管理者1．一线管理者简介：定义、人员范围2．一线管理者的重要性1）对一线管理者的工作职责2）一线管理者的综合素质要求3）如何看待基层管理者3．一线管理者的组织定位与角色认知4．一线管理者必备的专业知识与核心技能1）两大专业知识：工作知识、职责知识2）四项核心技能：教导技能、领导技能、改善技能、安全管理二、TWI概述1. TWI定义：Training Within Industry简称，中文：一线管理者的技能提升训练2．TWI发展史介绍1）美国形成过程2）日本发展过程3）中国目前情况3．职场问题与TWI的主要关系4. TWI的四大模块导入绩效1）JR工作关系（领导技能）：使你与部署、同事关系融洽，离职率降低50%2）JI工作教导（教导技能）：使你工作变得轻松，UPPH提升30%3）JM工作改善（改善技能）：使你绩效出众，效率提升30%、成本降低30%4）JS工作安全（安全管理）：使你远离意外，健康幸福，安全0事故第二讲：工作关系（JR）的建立与维护一、JR工作关系概述1．工作关系的目的、目标2．工作关系的特点3．工作关系中的“问题”4．一线管理者常遇到的七种类型员工1）没有任何工作经验的新人2）有工作经验但工作性质不同3）年资比自己久的人4）技术比自己强的人5）任劳任怨的人6）有明显人际关系网络的人7）年代差距大的人案例分享：带人带心：知己知彼，提升影响力，做赋能性管理者，成就员工二、建立良好人际关系的四要诀、下属对上司的要求1．要诀一：要告诉下属工作情形如何1）明确下属应如何去做2）指导下属如何做得更好2．要诀二：表现好时及时表扬1）注意发现与平时不同的出色表现2）应能趁热打铁，激励下属继续努力3．要诀三：对下属有影响的变动，要事先告知1）应该尽量说明变动的原因2）设法使下属接受变动4．要诀四：充分发挥下属的能力1）积极挖掘下属的潜在能力2）绝不妨碍下属的发展前途5．下属对管理者的两项基本要求1）要下属做任何事情之前，讲清楚、说明白2）下属做的好不好，要回馈、告知案例分享：赞美测试：美丽无处不在，只是缺少发现三、工作关系问题的解决方法与PDCA1.确定目的2.四阶段法1）第一阶段：掌握事实2）第二阶段：慎思决定3）第三阶段：采取措施4）第四阶段：确认结果3．检讨目的是否达成4.PDCA戴明循环工具介绍四、人际关系问题类型分析1．四种类型问题1）预想到的2）感觉到的3）找上门的4）跳进去的2．四种类型问题处理的时机把握3．人际关系常见的问题五、掌握下属想法与心情的基本要诀1．下属管理的认知2．如何了解部下3．六项基本要诀1）不要与他争论2）使他表明心事3）不要打断说话4）不要过早结论5）不要独占说话6）做个好的听众案例分享：员工因违规生产、直接上司处理不当，造成人际关系问题的实例分析处理六、沟通视窗的四个象限1．有效沟通简述2．倾听的重要性3．沟通视窗的四个象限1）公开象限2）隐私象限3）盲点象限4）潜能象限4．象限间的互相转化七、运用二级反馈与负面反馈塑造员工的行为1．“反馈”简述2．反馈类型1）正面反馈2）负面反馈3．反馈层级1）零级反馈：没有任何反应2）一级反馈：只说好不说明理由，仅停留在表面上（含提拔与发奖金）3）二级反馈：赞美好，并说明理由，有事实、动机、感受4. “二级反馈”的三个关键点1）平常多去发现伙伴们身上的亮点，而不是不足2）肯定伙伴的过程和动机，而不是结果3）表扬之后，不要去提更高的要求案例分享：教育家陶行知先生用三颗糖教育打架的学生5. BIC负面反馈介绍1）BIC定义：行为Behavior影响Impact结果Consequence英文缩写，是指我们的某一个行为产生了什么影响，从而导致什么样的后果。2）应用BIC进行负面反馈的好处3）BIC负面反馈的7个步骤①事实准备：为此次有效的“批评”做好前期收集事实的准备②设定情境：开门见山，不绕圈子③给予反馈：运用BIC模型反馈，一口气说完，让对方安全④倾听鼓励：请对方说明问题发生原因，反应情感并鼓励⑤商讨改变：由对方先提改善对策，万一不会，领导再补充⑥行动总结：确认并总结对策内容与完成计划⑦跟进计划：跟进并落实计划现场演练：您的下属违反SOP标准作业规范，产生产品质量问题，您如何做负面反馈？第三讲：工作教导（JI）与部属培训一、工作教导的重要性1. 生产现场存在的问题2. 人才育成的重要3．丰田人才333工程：一人会三岗、一岗三人会、一线三个全技员4．管理者在下属培育中的职责与使命二、工作教导的时机与方法1．哪些情况需要安排工作教导1）晋升、调职、离职等人事变动2）出现新工艺、新技术、新设备3）存在操作或设备安全隐患4）新员工正式上岗前5）工作授权之前6）需要多技能员工7）生产计划有变动8）新产品投产前9）出现批量质量事故或重复性质量问题10）员工或团队绩效不佳时2．不完善的指导方法1）只是说给员工听2）只是做给员工看3）说加做，但是没给员工练习3．工作教导失败八大原因4．工作教导的正确方法1）制定训练计划：《训练计划表》2）制定训练教材：《作业分解表》3）训前安排：训练道场或生产现场4）制定训练方法：四阶段法案例讨论：王师傅的抱怨：手下无强将，人员流失率高，能人留不住，留下无强人三、制作《训练计划表》1. 为什么要制作《训练计划表》？2.《训练计划表》标准模板3. 班组员工技能实况洞察4. 员工技能标识图：5. 掌握《训练计划表》七大步骤实例讲解：马班长班组的《训练计划表》制作四、制作《作业分解表》1. 《作业分解表》介绍2. 《作业分解表》模板3. 《作业分解表》与《作业指导书》区别4、掌握《作业分解表》编写的三个关键1）主要步骤分解2）步骤中的要点3）要点的理由3、《作业分解表》编写六步骤现场演习：针对学员工作中的作业，现场带领学员进行《作业分解表》编写，梳理出步骤、要点与理由五、工作教导的四阶段法1. 学习准备1）使学习者轻松愉快2）告诉他将做何种工作3）了解他对这项工作的认识程度4）激发他对这项工作的兴趣5）使他进入正确的学习位置2. 传授工作（教三：清楚完整地说明步骤、要点及理由，注意不要超过他的理解能力）1）第一遍：将主要步骤，一步一步说给他听，做给他看2）第二遍：一边演示，一边说步骤，明确强调要点3）第三遍：一边演示，一边说步骤、要点及说明要点的理由3. 尝试练习（练四：对练习中出现的错误要及时纠正）1）第一遍：学员尝试完整操作，但不用解说2）第二遍：学员一边做，一边说出主要步骤3）第三遍：学员一边做，一边说出主要步骤和要点4）第四遍：学员一边做，一边说出主要步骤、要点及理由4. 效果追踪1）安排开始进行具体工作2）指定可以帮助的人3）经常不断地检查4）鼓励提出问题5）逐渐减少指导次数5．工作教导注意事项1）成人学习的特点2）多感官刺激：视觉、听觉、感觉、嗅觉、味觉3）讲与演示的时间记忆保存率现场教学与练习：运用“四阶段法”教会下属学会打灯火结折第四讲：工作改善（JM）的方法一、认识现场改善1. 生产现场常见的问题2. 何谓改善3. 改善的正确思维1）改善是为了谁？2）“三头”观念：头头、从头、头脑3）20种不良情绪4）10种良好行为4．改善落地推进思路1）哪些工作需要改善梳理11大项2）改善类别细分11大项5．改善的基本意识6. IE改善常用的工具1）ECRS原则2）动作经济原则 3）5W2H4）5WHY分析法等5）PDCA管理循环工作方法等案例分享：1.《全员提案改善管理制度》系统文件、2.《提案改善报告》报告模板二、工作改善的四阶段法案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析第1阶段：分解作业1）把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来2）工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程，第2阶段：自问细节1）进行5W1H自问2）同时对下列9个项目进行自问材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿第3阶段：构思新法1）去除不必要的细节2）尽可能合并细节3）按照好的顺序重组细节4）简化必要的细节第4阶段：实施新法1）使上司接受新方法2）使部属接受新方法3）取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可4）把新方法付诸于工作，用到下次改善成功为止5）承认别人的功绩三、制作【作业分解表】现场练习：包装搬运的改善1. 抄写【生产无线电屏蔽板作业分解表】2. 根据包装搬运路线描述每一个步骤3、运用5W2H自问法进行识别4、进行ECRS：去除、合并、重组、简化四、制作【作业改善计划表】1. 制作【作业改善计划表】目的2. 掌握【作业改善计划表】七大步骤现场练习：根据实际自身班组情况写一份【作业改善计划表】第五讲：工作安全（JS）的方法一、工作现场安全管理概述1．现场安全管理范围：4MIE2．现场工作管理的过程1）开工前安全检查事项2）生产中安全注意事项3）收工后安全检查事项3．现场管理目标： QCDPSM重要，安全更重要，安全第一二、现场安全类别1．物料安全管理2．设备安全管理3．厂房安全管理4．人员安全管理5．职业健康安全管理6．危化品安全管理7．水电气安全8．消防安全9．工作作业安全三、安全管理的意义1．保护生产资源2．承担法律义务3．提高经济效益4．树立企业形象5．为了企业持续经营6．为家庭的幸福7．为了自己更好的工作和生活四、安全的重要性1. 法律法规的要求2. 公司生存发展的需要3. 员工自我保护的需要五、安全基本常识1.公司级安全教育培训主要内容1）安全生产基本知识；2）本单位安全生产规章制度；3）劳动纪律；4）作业场所和工作岗位存在的危险因素、防范措施及事故应急措施；5）有关事故案例等2.车间(部门)级安全生产培训培训主要内容1）本车间(部门)安全生产状况和规章制度；2）作业场所和工作岗位存在的危险因素、防范措施及事故应急措施；3）事故案例等3.班组级安全生产教育培训主要内容1）岗位安全操作规程；2）生产设备、安全装置、劳动保护用品(用具)的性能及正确使用方法；3）事故案例等4.特殊工种作业安全教育六、安全管理的基本概念1.事故的概念2.引起事故的原因3.安全管理的主要内容4.安全管理的主要方法七、从业人员的权利1.知情权2.保障权3.拒绝权4.批评检举和控告权5.紧急避险权6.自律遵章7.使用劳动防护用品8.服从管理9.危险报告的义务八、工作安全的四阶段法1. 查明原因1）观察·调查·询问2）从物到人全方位3）参照规则与惯例4）安全意识不松懈5）事故风险要预见6）要追根寻源2. 慎思决定1）分析原因理关系2）要询问知情人士3）要考虑多种对策4）要确认方针规则5）要制定第二预案6）要自我反省3. 实施对策1）是否能自己完成2）是否要报告上司3）是否需求助他人4）要立刻实行4. 检查结果1）是否已再三确认2）是否已确实执行3）是否原因已消除4）是否隐患会再生案例分析：小宋的故事九、现场安全点检的方法1. 整理整顿2. 维护点检3. 标准作业十、危险性评估的进行方法1. 特定危险性与有害性2. 预测危险性3. 设定降低危险性的优先顺序4. 研讨降低危险性的对策内容5. 实施降低危险性的对策培训结束：互动交流

• 崔军：现场改善与生产效率提升: 课程背景：据权威数据统计，在较多生产制造业型企业，工厂整体人员生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，库存周转时长达40天或以上，生产周期时间（L.T）长达15天或以上，制造费用占营收比率居高不下，企业经营处于微利或亏损边际。上述，生产运营指标如此差强人意，制造竞争实力如此低下，生产现场存在巨大浪费，向管理要效益势在必行，为此，企业推行《现场改善与生产效率提升》非常重要。众多国际标杆公司都有建立：全员提案改善制度、精益立项改善活动，代表性公司有：日本丰田公司TPS、富士康FPS、美国丹纳赫DBS、美的集团MBS，产生的经济效益可以达到：设备OEE提升30%，OPE提升35%，制造费用下降30%，安全事故下降为零，员工士气大幅度提升，帮助企业提升经营绩效，提升企业的获利能力。本课程将深入浅出地分析工厂生产工时管理、影响生产效率诸多因素、生产现场存在的各类异常问题、对改善的正确认知、改善常用的工具方法、改善对生产效益提升的影响等。课程注重同学员之间的有效互动及其生产现场场景现状痛点，多维度实例分析生产现场改善，列举大量的不同类别的改善案例分享，同时给出现场改善工具应用模板及表单，帮助学员达到即学即用，有效解决工作中的痛点问题，实现提质、增效、降本、减库等增值改善，提升生产效益。课程目标：● 通过生产现场改善，开展生产效率提升● 直击现状实质问题，给出系统解决方法● 明晰运营价值导向，持续改善经营效益● 掌控产品生产变异，提升产品过程管控● 分析工时损失浪费，提升生产效率管制● 合理调配生产资源，提高资源应用效益● 创新变革管理模式，提高制造竞争实力课程风格：适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有模板，随拿随用创新性：对生产运营现状及其效益进行深入探讨，开创新思维，创建新模式，实现管理突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用实效接地气课程时间：1天，6小时/天课程对象：中基层管理人员（经理、主任、班组长、储干及一线员工）；工程技术人员课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲：工厂整体生产效率一、全面认识工厂整体生产效率1. 生产效率定义2. 生产效率计算3. 工厂整体生产效率内涵1）OPE：整体人员生产效率2）OEE：整体设备生产效率二、解读：OPE整体人员生产效率1. OPE定义：不增值、只增加了时间和成本的活动，含所有不及时产生附加价值的活动2. OPE时间架构1）停线损失：稼动效率2）效率损失：作业效率3）不良损失：良率3. PE的计算三、解读：OEE整体设备生产效率1. OEE定义2. OEE应用相关概念解读3. OEE时间架构1）非计划停机损失：时间稼动率2）速度损失：性能稼动率3）不良损失：良率4. OEE的计算时间:OEE=时间稼动率x性能稼动率x良率1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕7天*24小时*设备数2）特殊制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数5. OEE演算案例分析：现场实例分析计算设备OEE第二讲：工厂生产工时管理一、标准时间1. 认识标准时间（S.T）2. 标准时间的分类1）人员的标准时间（OST）2）设备的标准时间（MST）3. 标准时间构成1）有效时间2）无效时间二、标准时间的6大作用1. 产能预算,合理计划调配人手,有效控制人工成本2. 衡量生产运行效率3. 确定产品的成本,供产品定价参考4. 衡量机器的使用效率.有效协调人力与设备5. 便于生产线现场及工艺流程持续改善6．评估操作者的工作表现 ,提升操作者的工作信心案例分析：分析产品的标准成本构成三、产品标准时间3种建立方法1. 秒表工时测量法2. MOD法3. 标准时间单元数据库查询法现场互动：你是如何测量标准时间的，你还有其它方法吗？四、标准工时的15个相关概念解析现场互动：生产现场有哪些搬运浪费？如何改善？第三讲：直指目标：企业为什么要推进精益改善一、制造业面临的6大问题1. 产能无法满足市场需求2. 无法按时按量交货3. 人员效率低下4. 库存过高，积压资金5. 质量无法满足客户要求6. 生产成本过高二、传统企业推进精益改善可产生的效果1. 减少生产周期时间2. 减少库存3. 提高生产效率4. 减少产品市场缺陷5. 降低废品率6. 提升安全指数7. 降低生产场地面积案例分析：SMT光源板生产线快速换线改善三、推进精益改善的终极目标1．“零”转产工时浪费2．“零”库存3．“零”浪费4．“零”不良5．“零”故障6．“零”停滞7．“零”灾害四、推进精益改善对企业生产的重要性1. 通过改善消除浪费提高附加价值2. 成本可以无限下降（改善无止境），成本取决于制造的方法3．成本下降10%，相对于利润提升100%案例分析：精益研发电动机DFX模块化设计应用的增值改善案例第四讲：现场改善：提升生产效率一、问题概述1. 何为问题2. 问题的分类3. 问题的类型4. 端正对待问题的态度案例分析：我们班组长对待问题的态度来源于哪里？5. 正确描述问题的习惯工具运用：用5W2H正确描述问题二. IE改善1. IE定义2. IE起源3. 基础IE的研究范畴5. 认识IE改善6. 改善,首先要改变思维1）改善首先要革新思维之“三头主义”：从头头开始、从头脑开始、从头开始2）20种不良情绪3）10种良好行为实例分析：日本人运输鱼故事7. IE改善常用的工具1）QC七大工具2）IE七大手法3）PDCA戴明循环4）ECRS原则8．全员提案管理制度实施案例分享：《全员提案管理制度》模板分享案例分享：《全员提案管理制度》季度及年度总结报告模板分享二、精益立项增值改善1.价值概念：价值工程的价值与商品价值含义不同,其是指作为某种产品 (或作业)的功能与成本的比值,是作为评价事物有效程度的一种尺度2.价值流：价值流是指从原材料转变为成品并交付給客戶過程中的全部活动，包括增值和非增值活动3.增值：以客户的立场来看增值的意义，正确的时间、合理的价格、提供符合客户特定的质量要求的产品的能力，包括产品的物理变化、化学变化、功能增加等，即客户愿意付费的作业活动4．非增值1）辅助作业2）浪费：传统八大浪费介绍A．库存浪费B．搬运浪费C．过量浪费D．过剩浪费E．不良浪费F．动作浪费G．等待浪费H．管理浪费5.向标杆企业学习增值改善1）丰田新七大浪费2）富士康新十大浪费6.工厂精益立项增值改善落地实施大类1）DFX可制造性2）可自动化3）自働化4）新模式创新5）作业改善6）品质改善7）流量配送改善8）物流自动化9）快速换线10）布局改善11）四新技术12）生产模式案例分享：精益变革立项改善实操案例，生产全流程实现绩效大突破培训结束：现场互动交流

崔军：《TQM全面质量管理与品质零缺陷》

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