崔军：《工厂八大浪费消除》

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 生产管理

课程编号 : 19161

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适用对象

中基层管理人员（总监、经理、主任、班组长、储干及一线员工）；工程技术人员

课程介绍

课程背景：

生产活动作业，包含增值作业和非增值作业。根据价值流程图（VSM）分析，较多企业全流程活动作业之增值比不足5%，也就是说：95%的活动作业是非增值的，是客户不愿意买单付费的。

同时，据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体人员生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足50%，库存周转时长达45天或以上，生产周期时间（L.T）长达30天或以上，生产现场浪费巨大，包括显性浪费和隐性浪费。

上述，劳动效益如此低下，浪费如此之大，经营指标如此差强人意！导致企业经营净利润低下甚至亏损，令我们深感震惊，彻底消除工厂一切浪费非常重要！

为此，推出《工厂八大浪费》课程，详细地阐述什么是浪费、浪费的危害、产生浪费的根本原因、如何彻底消除浪费。帮助中国制造型企业，学习国际先进公司的卓越运营管理，彻底杜绝生产现场的各种浪费，提升企业的获利空间。

本课程将以深入讲解生产价值的实现过程，有效识别增值、浪费及辅助作业；认识工厂八大浪费；分析八大浪费产生的原因；提供八大浪费的有效改善工具；生产现场八大浪费的实例分析等教学，结合学员工作场景实况进行答疑解惑，帮助学员改善消除生产现场存在的各种浪费，帮助学员将所学到的专业知识能有效地应用的工作实际中，实现价值开创，提升企业的获利空间。

课程效果：

效果1：识别增值浪费作业，全面分析生产浪费，制定改善项目课题

效果2：积极推进增值改善，明晰运营价值导向，规范生产管理机制

效果3：合理调配生产资源，提高资源应用效益，规范KPI考核体系

效果4：直击现状实质问题，全面消除生产浪费，制定浪费改善计划

效果5：杜绝一切生产浪费，全面提升运营效益，确定关键行动方案

效果6：掌控生产运营绩效，实现降本增效目标，全面提升运营效益

效果7：创建精益成本管理，提倡效率至上原则，规划浪费彻查导图

课程风格：

适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果

实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有模板，随拿随用

创新性：对生产运营现状及其效益进行深入探讨，开创新思维，构建新模式，实现管理突破

实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自知名企业的成熟经验提炼，应用高实效性

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中基层管理人员（总监、经理、主任、班组长、储干及一线员工）；工程技术人员

课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%

课程大纲

第一讲价值流管理：识别增值与浪费

一、认识增值

1. 价值流是指从原材料转变为成品并交付给客户过程中的全部活动

2. 增值是客户愿意付钱的作业内容

3．赚一元钱看客户脸上，省一块钱看自己角色

4. 产生增值的产生过程

1）产品发生形状改变

2）性能改变

3）组立(组合)

4）增加功能等作业

5. 以客户的立场来看增值——客户只愿意冲着那5%的增值掏腰包

1）增值活动约5%

2）必要非增值活动约35%

3）不必要非增值活动60%

6. 价值流程图

1）概念引入：价值流程图

2）价值流程图管理

a绘制现状价值流程图

b价值流程图异常分析

c提案价值流异常节点

d制定实施价值流改善举措

d绘制未来价值流程图

e衡量价值流程图前后增值比

二、认识浪费

1. 浪费的定义：

不增值、只增加了时间和成本的活动，含所有不及时产生附加价值的活动

2. 浪费的三种形态

1）勉强：超过能力界限的超负荷状态

2）真浪费：有能力,但未给予充足的工作量的未饱和状态

3）不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态

3. 浪费的表现

1）现象

a显性浪费

b隐形浪费

2）浪费发生源:人、机、物……

三、反对浪费

1. 浪费的危害

2. 珍惜资源

3. 有效运用资源

四、精益生产与消除浪费

1. 精益生产体系

1）准时化

2）自働化

3）少人化

2. 精益生产的目的

1）获取最大利润

2）排除一切浪费

案例分析：企业获取利润的途径分析

五、工厂八大浪费概述

1．八大浪费的研究场景

2．丰田七大浪费的起源

3．工厂八大浪费的认知

4．浪费对企业的危害

5．企业经营获利的方式

6．制造利润增加的两大途径

7．精益成本管理的心法

第二讲回归基本面：工厂八大浪费消除

一、库存浪费

1. 库存浪费产生的4大原因

2. 库存浪费的严重危害

1）降低资金的周转速度

2）占用大量流动资金

3）增加保管费用

4）利息损失

5）面临过时的市场风险

6）容易变质劣化

3. 减少库存的方法

1）分类管理法

2）JIT库存管理

3）控制在库金额

4）定期盘点

5）库存警示

4. 总结：捕获库存浪费治理7个方向

案例分析：生产现场大量在制品浪费实例讲解，分析原因

二、等待浪费

1. 等待浪费的定义：人员或设备非满负荷的浪费

2. 等待浪费的9种表现形式

3. 等待浪费的9个消除方法

1）均衡化生产

2）一个流连线按节拍进行拉到生产

3）单元制生产方式(cell式生产方式)

4）生产线平衡法(line balance)

5）人机工作分离

6）全员生产性维护(TPM)

7）快速切换(SMED)

8）目视化管理

9）加强进料控制

案例分析：生产现场浪费实例讲解

三、不良品的浪费

1. 定义：生产过程中,因来料或制程不良,造成的检查、重工或维修作业

2. 不良品浪费对工厂管理的6个影响

3. 不良品浪费的8大产生原因

4. 8种方法，减少不浪发生

1）作业管理—SOP,标准作业,教育训练

2）全面质量管理(TQM)

3）品管统计手法(SQC)

4）品管圈(QCC)活动

5）可视化(标准、不良样品等)

6）首件检查

7）不制造不良的检查：源流检查、自主检查、全数检查

8）防呆法

案例分析：组装线塑胶件来料外观刮花不良分析及改善

四、搬运的浪费

1. 搬运是物品移动造成的资源浪费

2. 产生的原因

1）物流动线设计

2）设备局限

3）工作地布局

4）前后工程分离

3. 改善搬运浪费的2个方向

1）合理化布局

a布局合理化的5个要点

2）搬运手段的合理化

a搬运作业遵循7大原则

b搬运方法3大规划

现场互动：生产现场有哪些搬运浪费？如何改善？

五、过量生产的浪费

1. 定义：前工程之投入量﹐超过后工程单位时间内之需求量﹐而造成的浪费

2. 过量浪费的6种表现形式

3. 过量浪费的产生与消除

1）过量计划的产生与4个消除方法

2）前工序过量投入的产生与3大消除手法

4. 总结：消除过量生产浪费的坚持的4个理念

案例分析：生产现场上工序过量生产堆机浪费实例讲解

六、加工过剩的浪费

1. 定义：原本不必要的工程或作业被当成必要，以及过度将产品标准提高形成的浪费

2. 加工过剩浪费导致的影响

1）需要多余的作业时间和辅助设备

2）生产用电﹑气压﹑油等能源浪费

3）管理工时的增加

3. 加工过剩浪表现形式

1）品质过剩

2）检查过剩

3）加工过剩

4）设计过剩

4.消除加工过剩的9大思考

案例分析：装配线用胶片取代胶液的案例分析加工过剩

七、动作浪费

1. 定义：作业中动作上的不合理导致的时间浪费

2. 识别12种动作浪费

记忆：打油诗《十二种动作浪费》

3. 动作经济原则22条

1）10条人体动作方面

2）4条工具设备方面

3）8条场所布置方面

4. 12种动作浪费的产生原因与对应消除方法

案例分析：有关双手左右对称动作经济原则运用

八、管理浪费

1. 定义：由管理造成生产力、周期、资源利用等浪费

2. 管理上的7大问题问题

3. 管理浪费的产生

1）管理能力

2）技朮层次

3）标准化

4）企业素质

4. 管理浪费的4维消除

1）培训

2）认知

3）检知

4）奖惩

现场互动：如何从根本上解决管理浪费？

第三讲掘地三尺：深入研究工厂八大浪费

一、工厂八大浪费的观察与发现

1. 工厂八大浪费的主要产生原因

1）过多制造的浪费：从生产思想开始的浪

2）等待浪费：无视人的稼动率所造成的浪费

3）搬运浪费：供应系统是原因之一

4）加工过剩的浪费：生产技术不足或标准不明产生的浪费

5）库存的浪费：生产模式不明、资材管理不善等产生的浪费

6）动作的浪费：没有研究动作经济原则导致看不到浪费而产生的浪费

7）制造不良的浪费：未发现不良而产生的浪费

8）管理的浪费：不明管理价值产生的浪费

二、工厂八大浪费的产生及分类

1．人的方面

1）等待浪费

2）搬运浪费

3）动作浪费

4）管理的浪费

2．机器方面

1）等待浪费

2）搬运浪费

3）加工过剩

4）管理的浪费

3．材料方面

1）不良浪费

2）库存浪费

3）生产过多浪费

4）管理的浪费

三、工厂八大浪费总结及记忆

1）实用口诀：搬动不加，生管待库

2）工厂八大浪费改善效益：减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额

四、国际知名公司浪费研究

1．华为公司的生产运营管理：

1）三化一稳定：生产自动化、管理信息化、人员专业化、关键岗位人员稳定化

2）降本增效：基于三化一稳定，华为认为：降本，即降低质量，标准化作业后降无可降

现场讨论：公司与华为公司三化一稳定可有差距？为什么？

2．富士康工厂新十大浪费：在原《工厂八大浪费》基础上新增两项

1）资材浪费

2.）人未尽其才浪费

案例解析：冲压钣材浪费，改善举措分析，提高原物料利用率

3．丰田非生产现场《新七大浪费》

1）无的放矢浪费

2）墨守成规浪费

3）组织内耗浪费

4）官僚主义浪费

5）机构臃肿浪费

6）工程失控浪费

7）价值度低浪费

现场互动：你公司非生产现场也存在新七大浪费吗？案例分析周边人员浪费指标设定？

第四讲降本增效：精益变革增值改善

一、改善首先要改变思维

1. 何为改善

1）定义

2）改善的原则：没有最好，只有更好

2.改善是为了谁？

1）为了公司？

2）为了自己？

3.改善要革新思维

1）“三头”观念：

2）10种良好行为

3）20种不良情绪

案例分析：日本人运输鱼提升存活率的故事

二、改善常用的工具

1．ECRS原则:取消、合并、重排、简化

2．人因工程

3．动作经济原则

4．IE七大手法

5．QC七大工具

6．5W2H

7．5WHY

8．PDCA戴明循环

三、全员提案改善管理制度

1．《全员提案改善管理制度》系统文件分享

2．《全员提案改善报告》模板

3．《全员提案改善发布会》模板

案例分享1：产品检测自动化输送管道系统

案例分享2：总装线安灯系统

案例分享3：双手反向对称操作作业案例分享

四、开展精益立项增值改善

1．标杆企业精益立项改善文化

1）富士康精益改善文化：FPS简介

2）美的集团精益改善文化：MBS简介

2．精益变革增值改善切入：对标标准化体系30条找差

3．工厂精益变革改善:第一阶段标志

1）按节拍生产

2）无间断流动生产

3）拉动式作业

4）In line

5）产线逆时针流

6）休息换班不清线

7）品质内建

不良品线外处理

9）定义标准WIP

4．工厂精益变革改善:第二阶段标志

安灯系统
LCIA
站姿作业
单边作业对面供料
多能工
工程人员100%现场工作

5．工厂精益变革改善:第三阶段标志

DFX
产线自动化
物流自动化
车间自动化
MES信息化系统
数字化转型

7）智能制造

6.精益立项增值改善模块分类

1）DFX：可制造性、模块化设计、通用件等

2）自动化：物流、加工、产线、工厂等

3）自働化：安灯系统，自动品质保障系统

4）质量稳定：品质内建防呆防错，5 Why分析不良TOP 3等

5）模块化剥离：KD模组剥离外包

6）产线物料稳定：采用双箱制供料作，水蜘蛛配送

7）设备稳定：TPM 、快速换模、设备辅助设施二次开发等

8）人员稳定：多能工、作业标准化、训练道场、人力蓄水池等

9）生产模式：连线、流动、拉动、按节拍生产、前方供料及手边仓等

10）工装夹具：LCIA 、物流配送架、定位及加工治具等

11）人因工程：工作环境、劳动负荷、动作等级及动作经济原则等

12）创新技术或模式等：四新技术、管理模式、生产模式等

7．制定精益立项增值改善实现效果目标

1）人效

2）机效

3）坪效

五、规范精益立项增值改善活动程序

1．积极进行精益改善立项：《精益立项书》

1）确定精益变革项目

2）明确精益改善目的

3）成立项目组织，明确项目经理及项目组成员

4）制定项目组成员工作职责

5）量化制定精益改善目标

6）制定项目推进进程计划书

2．成立推进室

1）推进实布局规划

2）项目组成员考勤规则

3）项目启动项目组誓师大会

3．改善思路分析，制定确定项目

4．了解生产现状

1）现场调研

2）数据采集

3）数据分析

4）明确需改进的问题点

5．制定改善举措，确定实施计划

作业改善清单明细
品质改善清单明细
可制造性改善清单明细
模块化剥离改善清单明细
可自动化改善清单明细
物流配送改善清单明细

6．优化现场，改善实施落地

7．改善绩效验证、评估及标准化

8．精益立项绩效发布会及激励机制

案例分享：精益立项改善实操案例分享，生产全流程实现绩效突破

培训结束：现场互动交流

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• 崔军：《TWI一线管理者的技能提升培训》: 课程背景：TWI是Training Within Industry 缩写，中文是：一线主管的管理技能培训，TWI课程主要内容包括四大模块：JR(Job Relation)工作关系、JI(Job Instruction)工作教导、JM(Job Method)工作改善、JS(Job Safety)工作安全四个方面。TWI起源于20世纪40年代美国。在二战期间，由于战时军需品生产紧急需要，各生产工厂大量雇佣了家庭妇女和外来移民等新员工，产量、质量、成本、交付、管理等出现严重问题，一线管理者技能提升尤为重要。为此，TWI在美国得以开发，并形成了管理技能提升训练体系，170多万一线主管在美国接受TWI课程训练，保证了军需品顺利供应。TWI兴起于日本。二战后，日本为了恢复工业经济，引进了TWI。1955年由日本产业训练协会（日产训）开始在日本推广TWI，率先在丰田，日产，东芝，三菱等企业全面展开，为日本经济腾飞做出了巨大贡献，至今在日本已有超过1200万名一线管理者接受了TWI培训。如今，TWI已经成为日韩、欧美、台湾等地区公认的一线管理者有效的技能训练课程。中国作为世界制造大国，工厂整体管理水平与日本、美欧等外资企业还有差距，一线主管的技能普遍需要提升。TWI于2007年引进到中国大陆， TWI课程培训被广泛应用推广，课程体系完整，逻辑严谨，案例丰富，工具落地性强，能有效的帮助中国企业提升一线主管的管理技能。本课程深入浅出阐述TWI内容体系，同时结合受训企业学员的素质实际状况，现场积极互动交流，针对课件、工厂实际场景及学员关切问题进行答疑解惑。同时给出有效的管理工具、标准化的表单、案例分享模板，确保企业一线管理者学习后能有效提升现场管理技能、执行标准化作业、推进提案改善及促进安全生产。TWI是一套成熟、简单、实用、有效的课程，受到众多企业学员的一致好评，是一线管理者最为实用、最有价值的一门课程！课程收益：▲ 全面认识一线主管的四项核心技能，了解四大模块及其相互关系，提升一线管理者的四项核心管理技能，将工具方法与理念有效应用到工作中去▲ 掌握工作关系中的人际关系四阶段法，改善管理者跟上司、同事、部属之间的人际关系，掌握正确的待人技能，提高团队的协作，减少一线员工流失，稳定生产，促进团队建设全面梳理生产岗位与班组员工的技能实况，有效安排好岗位人员的技能培训，熟练运用“教三练四”的方法教导下属工作，让员工安全、高效、稳定的进行生产，提升工作绩效▲ 掌握现场问题的分析改善的工具方法，提升现场问题分析改善的技能，学会问题分析改善工具：5W1H、ECRS、动作经济原则等，实现提质、增效、降本、减库，提升经营效益▲ 掌握工作安全的综合管理，科学化现场安全事故的预防、安全事故管理的方法，重视安全教育、提升基本安全事故处理能力，减少意外灾害的发生，让生产现场更安全课程时间：2天，6小时/天课程对象：一线管理者:(生产、品质、技术、研发、人资、销售等)班组长、主管、主任、厂长、经理课程方式：1．互动式教学法：结合工作场景实况，积极互动交流，引导出结论，现场答疑解惑。2．多体验式讲授：讲授环节加入感官体验。如视频图像、现场演习、结构模型、工具展示等。3．案例分享研讨：运用企业实际案例、行业经典案例，给学员能有效落地交流和体验。4．实用性有效性：有工具，有表单，有实例，有标准，有方法，即学即用课程模型：课程大纲第一讲 TWI简介：一线管理者的四项核心技能一、认识一线管理者1．一线管理者简介：定义、人员范围2．一线管理者的重要性1）对一线管理者的工作职责2）一线管理者的综合素质要求3）如何看待基层管理者3．一线管理者的组织定位与角色认知4．一线管理者必备的专业知识与核心技能1）两大专业知识：工作知识、职责知识2）四项核心技能：教导技能、领导技能、改善技能、安全管理二、TWI概述1. TWI定义：Training Within Industry简称，中文：一线管理者的技能提升训练2．TWI发展史介绍1）美国形成过程2）日本发展过程3）中国目前情况3．职场问题与TWI的主要关系4. TWI的四大模块导入绩效1）JR工作关系（领导技能）：使你与部署、同事关系融洽，离职率降低50%2）JI工作教导（教导技能）：使你工作变得轻松，UPPH提升30%3）JM工作改善（改善技能）：使你绩效出众，效率提升30%、成本降低30%4）JS工作安全（安全管理）：使你远离意外，健康幸福，安全0事故第二讲：工作关系（JR）的建立与维护一、JR工作关系概述1．工作关系的目的、目标2．工作关系的特点3．工作关系中的“问题”4．一线管理者常遇到的七种类型员工1）没有任何工作经验的新人2）有工作经验但工作性质不同3）年资比自己久的人4）技术比自己强的人5）任劳任怨的人6）有明显人际关系网络的人7）年代差距大的人案例分享：带人带心：知己知彼，提升影响力，做赋能性管理者，成就员工二、建立良好人际关系的四要诀、下属对上司的要求1．要诀一：要告诉下属工作情形如何1）明确下属应如何去做2）指导下属如何做得更好2．要诀二：表现好时及时表扬1）注意发现与平时不同的出色表现2）应能趁热打铁，激励下属继续努力3．要诀三：对下属有影响的变动，要事先告知1）应该尽量说明变动的原因2）设法使下属接受变动4．要诀四：充分发挥下属的能力1）积极挖掘下属的潜在能力2）绝不妨碍下属的发展前途5．下属对管理者的两项基本要求1）要下属做任何事情之前，讲清楚、说明白2）下属做的好不好，要回馈、告知案例分享：赞美测试：美丽无处不在，只是缺少发现三、工作关系问题的解决方法与PDCA1.确定目的2.四阶段法1）第一阶段：掌握事实2）第二阶段：慎思决定3）第三阶段：采取措施4）第四阶段：确认结果3．检讨目的是否达成4.PDCA戴明循环工具介绍四、人际关系问题类型分析1．四种类型问题1）预想到的2）感觉到的3）找上门的4）跳进去的2．四种类型问题处理的时机把握3．人际关系常见的问题五、掌握下属想法与心情的基本要诀1．下属管理的认知2．如何了解部下3．六项基本要诀1）不要与他争论2）使他表明心事3）不要打断说话4）不要过早结论5）不要独占说话6）做个好的听众案例分享：员工因违规生产、直接上司处理不当，造成人际关系问题的实例分析处理六、沟通视窗的四个象限1．有效沟通简述2．倾听的重要性3．沟通视窗的四个象限1）公开象限2）隐私象限3）盲点象限4）潜能象限4．象限间的互相转化七、运用二级反馈与负面反馈塑造员工的行为1．“反馈”简述2．反馈类型1）正面反馈2）负面反馈3．反馈层级1）零级反馈：没有任何反应2）一级反馈：只说好不说明理由，仅停留在表面上（含提拔与发奖金）3）二级反馈：赞美好，并说明理由，有事实、动机、感受4. “二级反馈”的三个关键点1）平常多去发现伙伴们身上的亮点，而不是不足2）肯定伙伴的过程和动机，而不是结果3）表扬之后，不要去提更高的要求案例分享：教育家陶行知先生用三颗糖教育打架的学生5. BIC负面反馈介绍1）BIC定义：行为Behavior影响Impact结果Consequence英文缩写，是指我们的某一个行为产生了什么影响，从而导致什么样的后果。2）应用BIC进行负面反馈的好处3）BIC负面反馈的7个步骤①事实准备：为此次有效的“批评”做好前期收集事实的准备②设定情境：开门见山，不绕圈子③给予反馈：运用BIC模型反馈，一口气说完，让对方安全④倾听鼓励：请对方说明问题发生原因，反应情感并鼓励⑤商讨改变：由对方先提改善对策，万一不会，领导再补充⑥行动总结：确认并总结对策内容与完成计划⑦跟进计划：跟进并落实计划现场演练：您的下属违反SOP标准作业规范，产生产品质量问题，您如何做负面反馈？第三讲：工作教导（JI）与部属培训一、工作教导的重要性1. 生产现场存在的问题2. 人才育成的重要3．丰田人才333工程：一人会三岗、一岗三人会、一线三个全技员4．管理者在下属培育中的职责与使命二、工作教导的时机与方法1．哪些情况需要安排工作教导1）晋升、调职、离职等人事变动2）出现新工艺、新技术、新设备3）存在操作或设备安全隐患4）新员工正式上岗前5）工作授权之前6）需要多技能员工7）生产计划有变动8）新产品投产前9）出现批量质量事故或重复性质量问题10）员工或团队绩效不佳时2．不完善的指导方法1）只是说给员工听2）只是做给员工看3）说加做，但是没给员工练习3．工作教导失败八大原因4．工作教导的正确方法1）制定训练计划：《训练计划表》2）制定训练教材：《作业分解表》3）训前安排：训练道场或生产现场4）制定训练方法：四阶段法案例讨论：王师傅的抱怨：手下无强将，人员流失率高，能人留不住，留下无强人三、制作《训练计划表》1. 为什么要制作《训练计划表》？2.《训练计划表》标准模板3. 班组员工技能实况洞察4. 员工技能标识图：5. 掌握《训练计划表》七大步骤实例讲解：马班长班组的《训练计划表》制作四、制作《作业分解表》1. 《作业分解表》介绍2. 《作业分解表》模板3. 《作业分解表》与《作业指导书》区别4、掌握《作业分解表》编写的三个关键1）主要步骤分解2）步骤中的要点3）要点的理由3、《作业分解表》编写六步骤现场演习：针对学员工作中的作业，现场带领学员进行《作业分解表》编写，梳理出步骤、要点与理由五、工作教导的四阶段法1. 学习准备1）使学习者轻松愉快2）告诉他将做何种工作3）了解他对这项工作的认识程度4）激发他对这项工作的兴趣5）使他进入正确的学习位置2. 传授工作（教三：清楚完整地说明步骤、要点及理由，注意不要超过他的理解能力）1）第一遍：将主要步骤，一步一步说给他听，做给他看2）第二遍：一边演示，一边说步骤，明确强调要点3）第三遍：一边演示，一边说步骤、要点及说明要点的理由3. 尝试练习（练四：对练习中出现的错误要及时纠正）1）第一遍：学员尝试完整操作，但不用解说2）第二遍：学员一边做，一边说出主要步骤3）第三遍：学员一边做，一边说出主要步骤和要点4）第四遍：学员一边做，一边说出主要步骤、要点及理由4. 效果追踪1）安排开始进行具体工作2）指定可以帮助的人3）经常不断地检查4）鼓励提出问题5）逐渐减少指导次数5．工作教导注意事项1）成人学习的特点2）多感官刺激：视觉、听觉、感觉、嗅觉、味觉3）讲与演示的时间记忆保存率现场教学与练习：运用“四阶段法”教会下属学会打灯火结折第四讲：工作改善（JM）的方法一、认识现场改善1. 生产现场常见的问题2. 何谓改善3. 改善的正确思维1）改善是为了谁？2）“三头”观念：头头、从头、头脑3）20种不良情绪4）10种良好行为4．改善落地推进思路1）哪些工作需要改善梳理11大项2）改善类别细分11大项5．改善的基本意识6. IE改善常用的工具1）ECRS原则2）动作经济原则 3）5W2H4）5WHY分析法等5）PDCA管理循环工作方法等案例分享：1.《全员提案改善管理制度》系统文件、2.《提案改善报告》报告模板二、工作改善的四阶段法案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析第1阶段：分解作业1）把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来2）工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程，第2阶段：自问细节1）进行5W1H自问2）同时对下列9个项目进行自问材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿第3阶段：构思新法1）去除不必要的细节2）尽可能合并细节3）按照好的顺序重组细节4）简化必要的细节第4阶段：实施新法1）使上司接受新方法2）使部属接受新方法3）取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可4）把新方法付诸于工作，用到下次改善成功为止5）承认别人的功绩三、制作【作业分解表】现场练习：包装搬运的改善1. 抄写【生产无线电屏蔽板作业分解表】2. 根据包装搬运路线描述每一个步骤3、运用5W2H自问法进行识别4、进行ECRS：去除、合并、重组、简化四、制作【作业改善计划表】1. 制作【作业改善计划表】目的2. 掌握【作业改善计划表】七大步骤现场练习：根据实际自身班组情况写一份【作业改善计划表】第五讲：工作安全（JS）的方法一、工作现场安全管理概述1．现场安全管理范围：4MIE2．现场工作管理的过程1）开工前安全检查事项2）生产中安全注意事项3）收工后安全检查事项3．现场管理目标： QCDPSM重要，安全更重要，安全第一二、现场安全类别1．物料安全管理2．设备安全管理3．厂房安全管理4．人员安全管理5．职业健康安全管理6．危化品安全管理7．水电气安全8．消防安全9．工作作业安全三、安全管理的意义1．保护生产资源2．承担法律义务3．提高经济效益4．树立企业形象5．为了企业持续经营6．为家庭的幸福7．为了自己更好的工作和生活四、安全的重要性1. 法律法规的要求2. 公司生存发展的需要3. 员工自我保护的需要五、安全基本常识1.公司级安全教育培训主要内容1）安全生产基本知识；2）本单位安全生产规章制度；3）劳动纪律；4）作业场所和工作岗位存在的危险因素、防范措施及事故应急措施；5）有关事故案例等2.车间(部门)级安全生产培训培训主要内容1）本车间(部门)安全生产状况和规章制度；2）作业场所和工作岗位存在的危险因素、防范措施及事故应急措施；3）事故案例等3.班组级安全生产教育培训主要内容1）岗位安全操作规程；2）生产设备、安全装置、劳动保护用品(用具)的性能及正确使用方法；3）事故案例等4.特殊工种作业安全教育六、安全管理的基本概念1.事故的概念2.引起事故的原因3.安全管理的主要内容4.安全管理的主要方法七、从业人员的权利1.知情权2.保障权3.拒绝权4.批评检举和控告权5.紧急避险权6.自律遵章7.使用劳动防护用品8.服从管理9.危险报告的义务八、工作安全的四阶段法1. 查明原因1）观察·调查·询问2）从物到人全方位3）参照规则与惯例4）安全意识不松懈5）事故风险要预见6）要追根寻源2. 慎思决定1）分析原因理关系2）要询问知情人士3）要考虑多种对策4）要确认方针规则5）要制定第二预案6）要自我反省3. 实施对策1）是否能自己完成2）是否要报告上司3）是否需求助他人4）要立刻实行4. 检查结果1）是否已再三确认2）是否已确实执行3）是否原因已消除4）是否隐患会再生案例分析：小宋的故事九、现场安全点检的方法1. 整理整顿2. 维护点检3. 标准作业十、危险性评估的进行方法1. 特定危险性与有害性2. 预测危险性3. 设定降低危险性的优先顺序4. 研讨降低危险性的对策内容5. 实施降低危险性的对策培训结束：互动交流

• 崔军：现场改善与生产效率提升: 课程背景：据权威数据统计，在较多生产制造业型企业，工厂整体人员生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足55%，库存周转时长达40天或以上，生产周期时间（L.T）长达15天或以上，制造费用占营收比率居高不下，企业经营处于微利或亏损边际。上述，生产运营指标如此差强人意，制造竞争实力如此低下，生产现场存在巨大浪费，向管理要效益势在必行，为此，企业推行《现场改善与生产效率提升》非常重要。众多国际标杆公司都有建立：全员提案改善制度、精益立项改善活动，代表性公司有：日本丰田公司TPS、富士康FPS、美国丹纳赫DBS、美的集团MBS，产生的经济效益可以达到：设备OEE提升30%，OPE提升35%，制造费用下降30%，安全事故下降为零，员工士气大幅度提升，帮助企业提升经营绩效，提升企业的获利能力。本课程将深入浅出地分析工厂生产工时管理、影响生产效率诸多因素、生产现场存在的各类异常问题、对改善的正确认知、改善常用的工具方法、改善对生产效益提升的影响等。课程注重同学员之间的有效互动及其生产现场场景现状痛点，多维度实例分析生产现场改善，列举大量的不同类别的改善案例分享，同时给出现场改善工具应用模板及表单，帮助学员达到即学即用，有效解决工作中的痛点问题，实现提质、增效、降本、减库等增值改善，提升生产效益。课程目标：● 通过生产现场改善，开展生产效率提升● 直击现状实质问题，给出系统解决方法● 明晰运营价值导向，持续改善经营效益● 掌控产品生产变异，提升产品过程管控● 分析工时损失浪费，提升生产效率管制● 合理调配生产资源，提高资源应用效益● 创新变革管理模式，提高制造竞争实力课程风格：适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有模板，随拿随用创新性：对生产运营现状及其效益进行深入探讨，开创新思维，创建新模式，实现管理突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用实效接地气课程时间：1天，6小时/天课程对象：中基层管理人员（经理、主任、班组长、储干及一线员工）；工程技术人员课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲：工厂整体生产效率一、全面认识工厂整体生产效率1. 生产效率定义2. 生产效率计算3. 工厂整体生产效率内涵1）OPE：整体人员生产效率2）OEE：整体设备生产效率二、解读：OPE整体人员生产效率1. OPE定义：不增值、只增加了时间和成本的活动，含所有不及时产生附加价值的活动2. OPE时间架构1）停线损失：稼动效率2）效率损失：作业效率3）不良损失：良率3. PE的计算三、解读：OEE整体设备生产效率1. OEE定义2. OEE应用相关概念解读3. OEE时间架构1）非计划停机损失：时间稼动率2）速度损失：性能稼动率3）不良损失：良率4. OEE的计算时间:OEE=时间稼动率x性能稼动率x良率1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕7天*24小时*设备数2）特殊制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数5. OEE演算案例分析：现场实例分析计算设备OEE第二讲：工厂生产工时管理一、标准时间1. 认识标准时间（S.T）2. 标准时间的分类1）人员的标准时间（OST）2）设备的标准时间（MST）3. 标准时间构成1）有效时间2）无效时间二、标准时间的6大作用1. 产能预算,合理计划调配人手,有效控制人工成本2. 衡量生产运行效率3. 确定产品的成本,供产品定价参考4. 衡量机器的使用效率.有效协调人力与设备5. 便于生产线现场及工艺流程持续改善6．评估操作者的工作表现 ,提升操作者的工作信心案例分析：分析产品的标准成本构成三、产品标准时间3种建立方法1. 秒表工时测量法2. MOD法3. 标准时间单元数据库查询法现场互动：你是如何测量标准时间的，你还有其它方法吗？四、标准工时的15个相关概念解析现场互动：生产现场有哪些搬运浪费？如何改善？第三讲：直指目标：企业为什么要推进精益改善一、制造业面临的6大问题1. 产能无法满足市场需求2. 无法按时按量交货3. 人员效率低下4. 库存过高，积压资金5. 质量无法满足客户要求6. 生产成本过高二、传统企业推进精益改善可产生的效果1. 减少生产周期时间2. 减少库存3. 提高生产效率4. 减少产品市场缺陷5. 降低废品率6. 提升安全指数7. 降低生产场地面积案例分析：SMT光源板生产线快速换线改善三、推进精益改善的终极目标1．“零”转产工时浪费2．“零”库存3．“零”浪费4．“零”不良5．“零”故障6．“零”停滞7．“零”灾害四、推进精益改善对企业生产的重要性1. 通过改善消除浪费提高附加价值2. 成本可以无限下降（改善无止境），成本取决于制造的方法3．成本下降10%，相对于利润提升100%案例分析：精益研发电动机DFX模块化设计应用的增值改善案例第四讲：现场改善：提升生产效率一、问题概述1. 何为问题2. 问题的分类3. 问题的类型4. 端正对待问题的态度案例分析：我们班组长对待问题的态度来源于哪里？5. 正确描述问题的习惯工具运用：用5W2H正确描述问题二. IE改善1. IE定义2. IE起源3. 基础IE的研究范畴5. 认识IE改善6. 改善,首先要改变思维1）改善首先要革新思维之“三头主义”：从头头开始、从头脑开始、从头开始2）20种不良情绪3）10种良好行为实例分析：日本人运输鱼故事7. IE改善常用的工具1）QC七大工具2）IE七大手法3）PDCA戴明循环4）ECRS原则8．全员提案管理制度实施案例分享：《全员提案管理制度》模板分享案例分享：《全员提案管理制度》季度及年度总结报告模板分享二、精益立项增值改善1.价值概念：价值工程的价值与商品价值含义不同,其是指作为某种产品 (或作业)的功能与成本的比值,是作为评价事物有效程度的一种尺度2.价值流：价值流是指从原材料转变为成品并交付給客戶過程中的全部活动，包括增值和非增值活动3.增值：以客户的立场来看增值的意义，正确的时间、合理的价格、提供符合客户特定的质量要求的产品的能力，包括产品的物理变化、化学变化、功能增加等，即客户愿意付费的作业活动4．非增值1）辅助作业2）浪费：传统八大浪费介绍A．库存浪费B．搬运浪费C．过量浪费D．过剩浪费E．不良浪费F．动作浪费G．等待浪费H．管理浪费5.向标杆企业学习增值改善1）丰田新七大浪费2）富士康新十大浪费6.工厂精益立项增值改善落地实施大类1）DFX可制造性2）可自动化3）自働化4）新模式创新5）作业改善6）品质改善7）流量配送改善8）物流自动化9）快速换线10）布局改善11）四新技术12）生产模式案例分享：精益变革立项改善实操案例，生产全流程实现绩效大突破培训结束：现场互动交流

• 崔军：《智能制造与数字化转型》: 课程背景：未来已来，工业互联网时代如期而至，其时代基本特征ABC（AI人工智能、Big data大数据、Cloud云）已得到广泛应用。工业4.0、工业5.0号角响起，智能化工厂、灯塔工厂建设如火如荼。世界各制造发达国家，紧跟时代步伐，积极实施制造强国国家发展战略：德国于2011年提出【工业4.0】；美国2012年发布：【先进制造业国家战略计划】；中国2015年推出：【中国制造2025】。德国工业4.0、美国先进制造、中国制造2025，其工厂运营的核心都是智能制造。智能制造的核心是人工智能，基础是数字化。人工智能的实现是底层逻辑是统计学，统计学的基础是大数据，科学、真实、有效的生产经营数据，对智能制造的实现至关重要。同样，数据不科学、数据失真、数据缺失等基础有问题的企业，要实施智能制造，必须要先进行流程梳理、工艺优化，完善产品生产工艺基础数据库建立，在标准化、精益化的基基础上实现数字化、智能化。数字化+智能化=数智化，数字会说话，才能实现智能化。智能制造是制造业发展的趋势，没有成功的企业，只有时代的企业，时势造英雄，时代成就企业。企业应审时度势，积极拥抱时代，学习及推进实施数智化，做百年常青企业。智能制造落地实施，需要结合企业现状、问题痛点及实际工作场景，依据智能制造实施七大路劲：标准化、精益化、模块化、自动化、信息化、数字化、智能化有序推进。七大路劲实施：即有递进关系、也有并行关系。智能化工厂建设，我们梳理出10大步、86小步，智能化工厂的实现，不是一蹴而就的，更不能理解为买些自动化设备、上线一些IT信息化系统就能实施智能化了。智能制造：标准化是基层，精益化是前提；没有精益化，就没有数字化；没有数字化，就没有智能化！本课程，结合企业现状实际工作场景、问题痛点及发展需求，深入探讨智能化工厂建设及智能制造落地实施，课程内容包括且不限于如下：【1】顺势前行：智能制造成就时代企业【2】大道至简：智能化工厂构建方法论【3】科学决策：智能制造与数字化转型【4】产品驱动：智能制造与产品模块化【5】效率至尊：智能制造与工厂自动化【6】厚积薄发：智能制造与精益化运营【7】数据说话：智能制造与基础数据库【8】他山之石：智能制造行业案例剖析课程成果：● 成果1：清晰工业时代发展，坚定制造强国根本，规划企业智能制造● 成果2：了解智能制造本质，倡导企业顺应时势，积极打造时代企业● 成果3：规划智能制造架构，理清智能制造路径，输出智造推行刚要● 成果4：紧贴工作场景实况，夯筑智造实施基础，有效实施智能制造● 成果5：认识到数字化趋势，规划好数字化蓝图，有序推进信息系统● 成果6：了解数字底层逻辑，做好基础数据建设，梳理好数字化转型● 成果7：认识模块化重要性，推行DFX可制造性，源头开展降本增效● 成果8：清楚自动化重要性，积极架构可自动化，创新引领效益倍增● 成果9：明确精益化重要性，开展精益变革改善，构建卓越运营体系课程方式：1．互动式教学法：结合工作场景实况，积极互动交流，引导出结论，现场答疑解惑。2．多体验式讲授：讲授环节加入感官体验。如视频图像、现场演习、结构模型、工具展示等。3．案例分享研讨：运用企业实际案例、行业经典案例，给学员能有效落地交流和体验。4．实用性有效性：有工具，有表单，有实例，有标准，有方法，即学即用课程时间：2天，6小时/天课程对象：制造业中高层管理人员（总经理、总监、厂长、经理、主任）、工程技术人员等课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲打造智能化工厂----规划实施方法论第一讲顺势而为：智能制造成就时代企业一、现代工业的发展1．工业1.0（机械化时代）2. 工业2.0（电气化时代）3．工业3.0（信息化时代）4. 工业4.0（工业互联网时代）5. 工业5.0（平行时代）二、认识工业互联网1．工业互联网定义2．工业互联网起源3．工业互联网属性4．工业互联网体系5. 工业互联网时代基本特征（ABC）1）人工智能（AI）2）大数据（Big date）3）上云（Cloud）6．工业互联网应用意义1）提升价值2）创新模式3）降本增效案例分享：知名企业工业互联网建设及其应用分析三、工业互联网时代，世界各国“制造强国战略”1. 德国工业4.01）新一轮技术与管理的迭代发展催生第四次工业革命2）解读德国工业4.02. 美国先进制造技术1）美国先进制造的背景：去工业化→金融危机→再工业化2）美国先进制造的发展历程3. 中国制造20251）中国制造2025制定之发展形势与环境2）中国制造2025 “三步走”战略3）中国制造2025十大重点领域4. 日本工业价值链1）日本工业价值链本质2）专精特新工厂、供应商协调制造、生态圈互联互通四、工业4.0与“互联工厂、灯塔工厂、智能化工厂”1．工业4.0、互联工厂、灯塔工厂、智能化工厂概述2. 工业4.0的五大特点1）数据2）集成3）互联4）转型5）创新3. 互联工厂的3大关键要素1）个性化定制2）智能化工厂3）大规模制造4．灯塔工厂解读1）灯塔工厂概述2）国内灯塔工厂建设状况3）灯塔工厂的本质4）灯塔工厂的立项咨询和可行性分析5）灯塔工厂的申报和材料准备6）灯塔工厂申报注意事项灯塔工厂案例分享:富士康科技集团深圳龙华工业园灯塔工厂5．智能化工厂简介1）智能化工厂的定义2）智能化工厂的基本特征3）智能化工厂的建设周期4）智能化工厂的建设目标5）智能制造能力成熟度模型解读与应用6）智能制造成就时代企业案例分享：解读海尔智能工厂建设,为什么海尔各地智能工厂均命名为可视化互联工厂？案例分享：视频分享西门子智能化工厂建设的核心内容第二讲大道至简：智能化工厂实施规划一、智能化工厂构建1．智能化工厂三大核心支柱1）模块化设计2）自动化生产3）数字化转型2. 智能化工厂基础建设重要性1）组织、职责与人才2）标准化、精益化基础建设3）IT信息化系统集成开发3. 智能化工厂九大关键机能二、智能制造的实施概述1. 智能制造的实施七大路径1）路径一：作业标准化2）路径二：运营精益化3）路径三：产品模块化4）路径四：生产自动化5）路径五：管理信息化6）路径六：决策数字化7）路径七：工厂智能化2．解读智能工厂七大路径拆解图1）智能化工厂基础是先做好标准化、精益化：流程梳理、工艺优化、标准化作业……2）完善产品生产基础数据库的建设：数据科学，数字会说话，没有数字化就没有智能化……3）产品模块化研究：DFX研究、模块化剥离、模块化研究是自动化构架的前提……4）自动数据采集：规范自动化及其标准接口，规划数据的自动采集、上传……5) IT信息化系统集成及互联互通：建立业财一体化、信息系统端口互联互通……6）智能制造是互联工厂运营保障，没有数字化，就没有智能化……3. 智能化工厂落地10大步、86小步4．智能制造落地实施四大阶段关键特征1）第一阶段：标准化、增值改善、少人化、降本增效2）第二阶段：可制造性、可自动化、设备讯息、产品策略3）第三阶段：量化、分析、系统、集成4）第四阶段：运维、预测、决策、高效三、智能化工厂思考1．要不要构建智能化工厂？2．构建智能化工厂如何切入实施？3．要不要投入自动化设备？设备通用性又如何解决？4．企业如何根据实际状况上信息系统？要上哪些信息化系统？5．智能制造实施综述【没有精益化，就没有数字化；没有数字化，就没有智能化】1）智能制造：智能化工厂2）数字化转型：数字化工厂3）精益变革：卓越运营管理体系构建案例分享：西门子自动化集成数智化工厂模型图视频讲解实例分享：智能化工厂实施落地（H公司滚筒洗衣机）如何有效开展智能制造建设？（三大核心支柱：数字化、模块化、自动化）第三讲科学决策：智能制造与数字化转型一、企业三大管理形态1．战略管理项目管理：运营管理二、数字化转型认知1．数字化转型：不是选择题是必答题1）德鲁克：预测未来最好的方法，就是去创造未来！2）戴明：除了上帝，任何人都必须用数据来说话2．国家标准解析:数字化车间的通用要求3．数字化转型的组织保障和团队分工三、数字化转型工作准备1．数字化转型---团队建设2. 数字化转型---目的确定3．数字化转型---进化路线4．数字化水平---现状评估1）四个一级指标2）16个二级指标3）数字化水平等级划分四、数字化转型蓝图规划1．数字化五大板块需求评测1）企业核心资源：ERP应用2）供应链执行：遵循先内后外的原则（内部工厂→外部供应商）3）产品驱动：产品生命周期管理4）客户拉动：客户关系管理与服务管理5）数字掘金：决策支持与绩效管理2. 运营系统规划1）产品生命周期管理平台：PLM2）供应链运营平台：APS、SRM、ERP、MES3）营销平台：CRM3．管理平台规划1）财务管理平台:FMS2）人力资源管理平台：HRMS3）决策支持平台：BI4．技术平台规划1）统一门户平台：MIP2）集成开发平台：IPD案例分享：美的集团632数字化转型蓝图及成功经验案例分享五、信息化系统集成技术1．信息化系统集成1）务联网技术2）物联网技术3）互联网技术2．计划/执行/控制三层之间的信息集成3．ERP、MES、控制层之间的信息流六、数字化转型落地实施1．落实实施四大阶段1）准备阶段：标准化、精益化2）第一阶段：信息化3）第二阶段：数字化4）第三阶段：智能化案例分享：某烟草机械公司数字化转型，全价值流流程梳理，工艺优化，重构基础数据库2．数字化转型经济效益3．数字化转型综述1）没有精益化，就没有数字化2）没有数字化，就没有智能化案例分享：某家具公司数字化转型：一期费用1亿转型失败，探讨如何避坑，二期200万成功解套第四讲产品驱动：智能制造与产品模块化设计一、产品模块化设计1．模块定义2．模块化三要素1）功能2）策略3）接口3．模块实体定义4．模块化三大特征1）相对独立性2）通用性3）互换性5．适合模块化的产品种类6．模块化的重要性1）提升组装效率 2）成本极致3）完善供应链体系，划分产品制造LEVER等级4）方便设备快速换模5）提升设备的柔性6）提升产线生产的自动化率二、为何要模块化1．公司模块化动机2．策略为建立模块化产品架构的起点1）卓越运营2）客户需求导向3）技术创新3．模块化创造的竞争力同时体现在市场与成本两端4．适合家电产品端到端模块化路径分析5．模块化的精神是在市场和成本端创造竞争力6．模块化价值案例分享：汽车产业的模块化设计技术应用（以大众汽车为例）7．DFA技术应用1）组装效率概述2）装配效率与零件的理论最小数目3）DFA减少零件数目的标准4）DFA目标5）DFA 指标介绍6）DFA效益案例分享：电动机驱动总成DFX产品模块化设计应用三、产品可制造性设计DFX1．什么是DFX技术1）面向制造的设计（DFM）2）面向装配的设计（DFA）3）面向成本的设计（DFC）4）面向试验的设计（DFT）5）面向服务的设计（DFS）6）面向环境的设计（DFE）2．DFX在整个产品开发中的作用3．应用DFMA缩短了研发周期4．DFMA线路图5．应用DFMA的产品平均效益案例分享：电器底盘托架组件DFX可制造性设计三、模块生产工厂布局规划1．模块化生产规划方法概念图1）MPD 模块化生产区是一个自上向下 Top Down 的手法2）在 MPD 中，如何运用并承接 MFD 的成果3）模块概念 vs. 模块生产区的概念2．模块生产工厂的特征3．模块总装线 (SKD组装线) 的工艺案例分享：海尔滚筒洗衣机模块化工厂布局案例分享第五讲效率至上：智能制造与生产自动化一、工厂自动化设备概述1．自动化应用定义1）自动化设备2）工厂自动化3）智能化工厂自动化意义提高可靠性提高效率3．自动化应用类别及其核心要素十六项以安全为前提人机作业分离模块小型化、可移动及替换性出现异常自动停止符合精益原则6）能够处理长短期变异……4．自动化投入策略5．自动化系统的主要特性二、自动化设备投入分析1．自动化等级建设成本与产量分析2．自动化等级建设的影响分析：自动化等级建设与成本投资分析4．智能化工厂设备导入策略评估标准三、自动化设备应用分析1．自动化设备应用类别投入分析2．自动化系统分类3．自动化设备对人才技能的要求4．自动化设备维保模式分析5．自动化设备维保职责划分四、自动化设备TPM的重要性1．消除影响设备效率的六大损失2．延长设备使用生命周期案例分享：华为智造“三化一稳定”案例分享：产品检测自动化输送管道系统智能制造基础与实施前准备？（运营精益化：流程梳理、工艺优化、基础数据库建设）第六讲厚积薄发：智能制造与运营精益化一、精益概述1．“精益”释义2．精益与老婆【Lean Production & Lao Po】3．精益与经营4．精益与客户5．精益与公司6．精益与工厂课堂讨论：您心目中的精益管理如何做？精益管理无处不在？精益化是数智化的基础与前提二、精益生产管理1．精益生产概念2. 精益生产管理体系的“三化”1）准时化：杜绝过量生产的浪费，库存是万恶之首2）自働化：安灯系统，品质保障机制，实现品质内建3）少人化：柔性生产、多能工、水蜘蛛物流配送及自动化等，依据订单数实现操作人员的弹性化3．精益化的基础：6S、TPM、标准化作业等4．精益生产的宗旨：消除一切浪费，实现利润最大化5．丰田精益屋案例分析（自働化）：总装线安灯系统三、精益生产五大原则1）价值2）价值流3）流动4）拉动5）尽善尽美案例分析：富士康FPS对标丰田TPS，美的MBS对标丹纳赫DBS,国际公司如何做到尽善尽美？四、VSM价值流管理1．工厂价值的实现过程2．工厂的运作本质是价值的流动3．价值流分析4．价值流管理可产生的效果案例分享：VSM价值流程图分析识别改善机会五、精益变革增值改善1．精益变革改善十二大类别2．精益变革---提效：思维导图3．精益变革---降本：成本归零心法1）成本归零四重境界2）精益管理：消除工厂十大浪费3）精益管理：消除非生产现场新七大浪费4．工厂精益变革实施三大阶段计划5．精益变革改善对标找差切入实施6．精益变革实施绩效目标设定六、构建卓越运营管理模式1．定策略：战略方针规划2．建组织：完善组织架构3．划职责：理清工作职责4．布人力：选对人放对位5．置系统：标准化作业IT系统固化6．卓越企业经营管理本质案例分享：美的集团精益化变革全流程改善实例分享第七讲回归基本面：时间研究与工厂生产工时管理一、标准时间1.标准时间（S.T）定义2. 标准时间的分类1）人员的标准时间（OST）2）设备的标准时间（MST）3. 作业时间的构成1）有效时间：主要工作时间的净时间2）无效时间：准备时间、辅助时间二、标准时间的重要作用1. 产能预算,合理计划调配人手,有效控制人工成本2. 衡量生产运行效率3. 确定产品的成本,供产品定价参考4. 衡量机器的使用效率.有效协调人力与设备5. 便于生产线现场及工艺流程持续改善6．评估操作者的工作表现 ,提升操作者的工作信心案例分析：分析产品的标准成本构成三、产品标准时间建立方法1. 秒表工时测量法2. MOD法3．模块化作业标准时间数据库查询法4．SONY标准时间核定法现场互动：你是如何测量标准时间的，你还有其它方法吗？四、标准工时的15个相关概念解析1．OPE=产出工时／可用工时2．产出工时=产出良品数x单件产品标准时间3．可用工时=可用时间x可用人数4．平衡率=单位标准时间／（瓶颈时间x人数）5．操作效率=产出良品数／设定产能6．稼动率=投入工时／可用工时7．设定产能＝（3600／瓶颈时间）x投入时间8．产出指标＝UPH=（3600／瓶颈）x设定效率9．总损失工时=可用工时-产出工时=平衡损失＋操作损失＋稼动损失10．平衡损失＝（瓶颈x人数-单位标准工时）x设定产能11．操作损失=总损失工时-平衡损失－稼动损失12．稼动损失=未稼动时间x人数。13．投入时间＝可用时间-未稼动时间14．未移动时间＝标准换线时间＋未开线时间15．投入工时＝投入时间x投入人数现场教学：产品标准成本如何计算？为什么没有产品基础数据库建设，就没有数字化转型基础？第八讲数据说话：产品生产基础数据库建设一、产品生产工艺基本资料构建1．新产品制造承接阶段1）产品产线生产工艺流程图2）产品产线生产SOP3）产品产线生产设备设施列表4）产品产线生产工位排位图5）产品工艺及产线生产数据信息列表制定及上线录入系统2．产品量产后设计变更及工艺制程改善阶段1）依据开发ECN，更新SOP、工艺流程图及产品工艺及产线生产数据信息列表2）依据提案改善变更SOP、工艺流程图及产品工艺及产线生产数据信息列表3）定期每月一次进行产品工艺及产线生产数据信息化系统数据更新维护二、产品生产工时基础数据资料1．产品标准时间2．作业人数3．产品生产良率4．平衡率5．设定效率6．标准产能7．产出指标8．标准工时1）标准工时的定义2）标准工时的制定3）标准工时的维护4）标准时间、标准工时、设定工时、实际工时的关系9．排配工时三、产品生产工艺数据库上线管理1．制作部门（IE部门、开发部门或ME部门）的职责2．品质部门的职责3．供应链计划部门的职责案例分享：美的集团产品生产基础数据库上线MES系统管理标准模版分享第九讲他山之石：智能化工厂行业案例剖析与思考一、经典案例分享案例分享（精益化1）：全流程价值流精益度分析，提升运营效益实例分享案例分享（模块化2）：家用集成灶电器底盘托架产品模块化应用实例分享案例分享（自动化3）：产品检测自动化输送管道系统案例分享（信息化4）：某烟机工厂信息化系统集成方略：一个公司、一个体系、一个标准思考案例分享（数字化5）：某公司上亿元投资数字化转型失败警示及反省后升级改造成功实例分享案例分享（智能化6）：诊断识别痛点、规划咨询明确方向、实施智造升级，打造灯塔工厂二、智能化工厂建设思考1．要不要构智能化工厂？构建智能化工厂如何切入实施？2．要不要投入自动化设备？自动化设备通用性又如何解决？3．企业如何根据实际状况上信息系统？数字化转型要上哪些信息化系统？问题解答：上述三个现实问题，现场学员请结合实际工作场景，老师会深度剖析一一解答培训结束：现场互动交流

崔军：《工厂八大浪费消除》

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