崔军：《精益生产》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 精益生产

课程编号 : 19164

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适用对象

制造业中高层管理人员（总经理、经理、厂长、主任等）；工程技术人员

课程介绍

课程背景：

工厂生产经营，面对的三大问题：

1. 解决现状痛点问题：提质、增效、降本、减库，需要精益变革改善，提升制造竞争力。

2. 规划未来发展问题：运营系统优化、数字化转型、智能制造落地等，保障可持续发展。

3．团队人才建设问题：人才是第一资源，所有问题都与人相关，干部专业技能提升很重要。

据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂人力整体生产效率（OPE）不足50%，工厂设备整体生产效率（OEE）不足55%，库存周转天数45天或以上，生产周期时长（L.T）20天或以上，制造费用占营收比率高达20%以上，制造实力弱，企业经营处于微利或亏损边际。

在众多开展精益变革改善的公司，产生的经济效益：人效OPE提升35%，机效OEE提升30%，坪效单位面积产值提升35%，制造费用下降30%，库存周转率提升50%，安全事故降到零，员工士气大幅度提升，有效实现人的资质提升、企业体质的提升，帮助企业扭转经营劣势，提高企业的获利能力。

本系列课程从精益生产体系、精益生产管理、精益生产工具应用、精益成本管理、精益绩效管

理及精益变革增值改善等维度，系统地分析讲解精益生产。课程内容结合学员生产现场场景实际，注重学以致用，能有效地落地实施。课程有大量的国际知名公司精益变革增值改善实例，提供标准化的模板、工具、表单，真正实现即学、即拿、即用，更好地掌握精益管理技能，提升精益管理能力，向管理要效益。实现降本增效、价值开创、企业经营效益最大化。

崔老师有台资、日资、港资、民营及国企工作经验，曾服务过富士康、海尔、美的集团等多家世界500强企业知名公司，从事专业讲师十多年，擅长领域有产品工程技术、生产制造管理、精益生产、智造制造等方面，致力于为制造型企业赋能服务。

课程效果：

● 效果1：学习精益生产体系，构建企业精益管理，建设精益管理组织体系

● 效果2：倡导精益生产文化，建设精益改善制度，制定精益改善活动机制

● 效果3：推动精益变革改善，提升企业经营效益，确定精益变革改善目标

● 效果4：直击现状实质问题，给出系统解决方法，输出问题分析思维导图

● 效果5：树立全新管理思维，积极推进管理变革，给出全员提案管理制度

● 效果6：解析生产现场管理，掌握精益管理工具，熟练运营精益十大工具

● 效果7：掌控产品生产异常，提升产品质量管控，规范品质异常闭环管理

● 效果8：分析生产工时损失，提升生产效率管制，规范损失工时异常管理

● 效果9：合理调配生产资源，提高资源应用效益，制定人效机效坪效目标

● 效果10：培养精益文化基因，提高制造竞争实力，给出精益绿带黑带标准

授课风格：

适合性：贴近企业实际，结合生产场景，进行互动答疑，提升学员管理技术认知

实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有精益立项改善应用模板，随拿随用

创新性：对生产运营现状及其效益进行深入探讨，开创新思维，构建新模式，实现管理突破

实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用实效接地气

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：制造业中高层管理人员（总经理、经理、厂长、主任等）；工程技术人员

课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%

课程大纲

第一讲全面认识：精益生产

一、精益生产概述

1. “精益”释义

2．精益生产概念

3．精益生产起源

二、精益运营

1．精益与老婆【Lean Production & Lao Po】：生产运营，精益如同老婆相伴，不是可有可无

2. 精益与经营

3. 精益与客户

4. 精益与公司

5. 精益与工厂

6. 精益与TPS

7. 精益与ACE（获取竞争优势）

课堂讨论：您心目中的精益管理如何做？为什么说精益管理无处不在？

三、精益生产五大原则

1．价值

2．价值流

3．流动

4．拉动

5．尽善尽美

案例分析：如何做到尽善尽美，现代先进制造企业如何推进尽善尽美？

四、价值流管理

1．工厂价值的实现过程

2．工厂的运作本质：价值的流动

3．价值流分析

4．如何绘制价值流程图VSM

5．价值流改善

案例分析：摩托车车架现状价值流程图绘制分析及重要改善举措分享

五、精益生产在少量多样生产方式下的应用

1．少量多样生产方式的特点与优势

2．精益生产在少量多样生产中的应用

1）在生产计划中的应用

2）在生产控制中的应用

3）在生产现场管理中的应用

3．少量多样生产方式实施精益生产的要点剖析

现场互动：贵公司属于何种生产方式？制造竞争力如何？如何构建精益生产模式？

第二讲追本溯源，精益生产与TPS丰田生产方式

一、认识丰田TPS

1. 什么是丰田TPS

2. 丰田TPS的产生

二、TPS的基本思想

1．企业经营的目的

2．丰田实现增加利润方式：注重降低成本，保护利润

3．成本的构成

4．丰田生产方式的目标

5．在TPS生产方式中，监督者发挥重要作用：监督者五大核心技能

1）工作的知识

2）职责的知识

3）教授的技能

4）待人的技能

5）改善的技能

6．通过制造方法改变成本

三、TPS丰田精益屋的两大支柱

1．准时化

2．自働化

四、推行TPS可产生的效益

1. 丰田汽车工业推进TPS产生的效益

2．中国企业推进TPS应用的效果

五、丰田TPS的发展思考

1. 日本制造业是否过了鼎盛时期？

2. 丰田总裁丰田章男，对丰田生产系统（TPS）的解析

3. 丰田生产方式TPS与工业5.0

案例分析：丰田TPS给我们的启发是什么？

第三讲直指目标：为什么要推进精益生产

一、制造业面临的问题

1. 产能无法满足市场需求

2. 无法按时按量交货

3. 人员效率低下

4. 库存过高，积压资金

5. 质量无法满足客户要求

6. 生产成本过高

问题重复发生，每日忙于救火
研发能力不够，量产时浮现大量问题
供应商无法准时保质保量交货

二、企业推进精益生产可产生的效果

1. 减少生产周期时间

2. 减少库存

3. 提高生产效率

4. 减少产品市场缺陷

5. 降低废品率

6. 提升安全指数

7. 降低生产场地面积

案例分析：SMT驱动板生产线快速换线改善（换线时间从2小时降低到15分钟）

三、推进精益生产的终极目标

1．“零”转产工时浪费2

2．“零”库存

3．“零”浪费

4．“零”不良

5．“零”故障

6．“零”停滞

7．“零”灾害

四、推进精益生产对企业生产的重要性

1. 通过改善消除浪费提高附加价值实现

2. 成本可以无限下降（改善无止境），成本取决于制造的方法

3．成本下降10%，相对于利润提升100%

案例分析：精益研发，电动机DFX模块化设计应用的增值改善案例分享

第四讲内功修炼：精益成本管理

一、精益成本管理思维方式

1．成本归零心法

1）成本归零下乘境界：“及时发现问题，及时解决问题，不断降本。”

2）成本归零中乘境界：“一次把事做对，成本最低。”

3）成本归零上乘境界：“选择做对的事，杜绝决策失误成本。”

4）成本归零终极境界：“一切花钱的事，都以赚钱的方式实现。”

2．塑造成本归零价值观

3．打造成本归零方法论

1）成本归零-换思维

2）成本归零-建体系

3）成本归零-变机制

4）成本归零-改习惯

二、精益成本管理方法论

1．弹性成本

2．成本仪表

3．成本钦差

4．组织瘦身

5．资源挖掘

三、精益成本管理职能

1．保战略：凭借预算成为战略翻译官

2．够专业：打铁还需自身硬

3．懂业务：业财一体化

4．能赚钱：低调务实创利润

四、成本管理模式

1．作业成本法

1）解决了间接费用的分配准确性

2）实现持续降低成本

3）消除不增值作业

4）提供相对准确的成本信息实

5）明确成本标的范围

6）科学、有效地控制成本

2．成本企划：目标成本管理

1）顾客与市场导向

2）成本源流管理

3）前馈式成本管理

4）综合性成本管理

第五讲效率至尊：工厂整体生产效率提升

一、生产效率概述

1. 生产效率定义

2. 生产效率及相关指标的公式计算与换算

1）OPE（OEE）=产出工时／可用工时

2）产出工时=产出良品数x单件产品标准时间

3）可用工时=可用时间x可用人数

4）平衡率=单位产品标准时间／（瓶颈时间x人数）

5）操作效率=产出良品数／设定产能

6）稼动率=投入工时／可用工时

7）设定产能＝（3600／瓶颈时间）x投入时间

8）产出指标＝UPH=（3600／瓶颈）x设定效率

9）总损失工时=可用工时-产出工时=平衡损失＋操作损失＋稼动损失

10）平衡损失＝（瓶颈x人数-单位标准工时）x设定产能

11）操作损失=总损失工时-平衡损失－稼动损失

12）稼动损失=未稼动时间x人数。

13）投入时间＝可用时间-未稼动时间

14）未稼动时间＝标准换线时间＋未开线时间

15）投入工时＝投入时间x投入人数

3. 工厂两大重要生产效率

1）OPE：工厂整体人员生产效率

2）OEE：工厂整体设备生产效率

二、OPE概述

1. OPE解读：

1）OPE定义：在特定的时间内,完成产品产出数之有效工时与实际投入人力总工时之比,即工厂整体效率.

2）有效工时：在特定的时间内,完成合格品产出投入人力的生产工时。

3）人力投入总工时：为完成产品产出，安排出勤人员总人数投资工作的总时长，

2. OPE时间架构

1）停线损失：稼动效率

2）效率损失：作业效率

3）不良损失：良率

3. OPE的计算： OPE

案例分析：车间整体生产效率（OPE）计算

三、OEE概述

1. OEE解读：

1）OEE定义: OEE是指设备在特定的设定时间内，通过完成产品出数的有效时间,与设备历时时间(设备投入总时间)之比，即整体设备效率

2）有效时间：在特定的时间内,设备完成合格产品产出投入的工作时长时间。

3）设备投入总时间：为完成产品产出，设计计划排产总时长时间。

3．稼动时间的设定

1）以设备为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时 ﹕7天*24小时*设备数

2）以人为主的制程：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*10小时*设备数

3）特制程（人机结合）：设备投入总工时设定标准，周总工时﹕6天*16小时*设备数

4. OEE时间架构

1）计划停机损失：给出必要的设备维护保养、异常维修、工程调试等相关计划排单扣除时间

2）非计划停机损失：时间稼动率

3）速度损失：性能稼动率

4）不良损失：良率

5. OEE的计算：OEE

6. OEE演算

7．世界级OEE标准

例题讲解：OEE演算试题分析，OEE 计算

现场互动：现场结合学员生产现场实际互动，脑力激荡，实例分析如何提升设备OEE？

第六讲卓越运营：精益生产系统构建

一、精益生产管理体系

1. 精益生产的“三化”

1）准时化：杜绝过量生产的浪费，库存是万恶之首

2）自働化：安灯系统，品质保障机制，实现品质内建

3）少人化：通过构建CELL线、多能工、水蜘蛛物流配送及自动化等

2．精益化的基础：6S、标准化作业、提案改善等

3．精益生产与全流程价值流管理

案例分析：车间产线布局规划，一个流、连线改善

二、JIT准时化生产

1. JIT概念

2. JIT基本思想简介

3．JIT应用解读

4. 传统生产方式问题

5. JIT生产方式应用效果

6. 实行JIT的必备条件

7. 如何达成JIT生产

三、自働化

1．自働化的本质【质量保障机制】

2．安灯系统

3．三现主义

案例分析：微波炉装配生产线构建安灯系统，实施产线“自働化”案例分享

四、精益生产降本增效

1. 精益生产的目的：是消除一切浪费，获取最大利润

2．产品可制造性设计、生产工艺技术革新：降低产品材料成本、作业标准时间

3. 消除一切浪费：工厂八大浪费排除

1）等待浪费

2）搬运浪费

3）库存浪费

4）不良浪费

案例分析：使用胶带替代胶液热压溢胶改善案例分享

5）过量生产的浪费

6）过剩加工的浪费

7）动作的浪费

8）管理的浪费

案例分析：动作经济原则双手反向对称应用案例分享

4．学习标杆企业富士康“生产现场新十大浪费”

5．学习标杆企业丰田“非生产现场新七大浪费”

五、精益生产推动及实现的十大工具

工具一：6S与目视化管理

工具二：SOP标准化作业

工具三：TPM全面生产维护

工具三：VSM价值流分析

工具五：PULL拉动生产

工具六：JIT准时化生产

工具七：LOB生产线平衡设计

工具八：SMED快速换模

工具九：Kanban看板管理

工具十：kAIZEN持续改善

现场互动：推进精益生产，了解企业“三工”：产工、制工、品工的生产过程控制的核心职责吗？

第七讲尽善尽美：全员提案改善管理制度

一、认识改善

1. 何谓改善

2．如何理解什么是改善

3．何谓「提案改善」制度

4．如何理解「提案改善」制度

5．「提案改善」制度的推进部门

二、IE概述

1. IE定义

2. IE起源

3. 基础IE的研究范畴

4．IE的四大基本职能

5. IE在工厂运营中的重要性

案例分析：日本人运输鱼的故事得到的启发

6. 改善的正确思维

1）改善是为了谁？

2）“三头”观念：头头开始、从头开始、头脑开始

3）20种不良情绪

4）10种良好行为

7．改善的基本意识

8．改善落地推进思路

1）哪些工作需要改善：11大项

2）改善类别划分：11大类

9. IE改善常用的工具

1）ECRS原则、动作经济原则、人因工程等

2）IE七大手法、QC七大工具、5W2H、5WHY分析法等

3）PDCA戴明循环、问题分析与解决九大步骤等

工具分享：1.《全员提案改善管理制度》系统文件、2.《提案改善报告》报告模板
工厂提案改善案例分享：

例1：电器底盘托架产品模块化

例2：产品检测自动化输送管道系统

例3：防呆工装夹治具的设计

第八讲突破创新：精益变革增值改善

向标杆企业学习精益变革

1．企业为什么要做精益立项增值改善

1）企业经营现状

2）企业面临的困难

3）解决困难的有效对策

2．学习标杆企业精益改善文化

1）富士康精益改善文化：丰田TPS→富士康FPS

2）美的集团精益改善文化：丹纳赫DBS→美的集团MBS

二、精益变革规划

1．对标精益标准化体系30条

2．工厂精益变革改善:第一阶段标志

1）按节拍生产

2）无间断流动生产

3）拉动式作业

4）In line

5）产线逆时针流

6）休息换班不清线

7）品质内建

不良品线外处理

9）定义标准WIP

3．工厂精益变革改善:第二阶段标志

安灯系统
LCIA
站姿作业
单边作业对面供料
多能工
工程人员100%现场工作

4．工厂精益变革改善:第三阶段标志

DFX
产线自动化
物流自动化
车间自动化
MES信息化系统
数字化转型

7）智能制造

5．精益立项增值改善实现效果

三、精益变革增值改善活动实施

1．积极进行精益变革立项改善：精益立项书

1）确定精益变革课题项目

2）明确精益改善目的

3）成立项目组织，明确项目组长及项目组成员

4）制定项目组组长、成员的工作职责

5）量化制定精益变革立项改善的目标

6）制定项目推进计划

7）制定项目实施激励机制

2．成立推进室

1）推进室场地布局规划

2）项目组成员考勤机制

3）项目启动项目组誓师大会

3．制定改善实施计划

4．现状调研

1）现场调研：VSM价值流程图、工作负荷表、品质异常统计表、生产工时异常损失表等

2）数据采集

3）数据分析

4）明确需改进的问题点

5．制定现场问题点的改善举措、评估实施

作业改善清单明细
品质改善清单明细
可制造性改善清单明细
模块化剥离改善清单明细

可自动化改善清单明细
物流配送改善清单明细
作业模式变革规划报告
组织职责变革规划报告

6．检验及验证

7．项目总结发布及激励机制

8．标准化与推广应用

案例分享：精益立项变革改善，生产全流程分析实现绩效大突破，实操案例分享

四、精益绿带、黑带认证制定文化建设

1．标杆企业文化内含

2．制造企业核心文化

3．制度文化的重要性

4．绿带黑带战略规划

5．应知应会专业知识

6．精益绿带、黑带认证基本条件

案例分享：永艺股份（上交所上市股份代码：603600）对标美的集团，精益人才认证实例分享

绿带人才

公司高管

黑带人才

培训结束：现场互动交流

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• 崔军：《问题分析与解决》: 课程背景：预测问题、发现问题、分析问题、解决问题的能力是衡量基层主管能力的重要标志！无论你是一般员工还是管理者，无论你在企业中担任什么职务，问题分析与解决的能力都是立足于职场的核心技能之一，据近期麦肯锡调查结果显示，问题分析与解决的能力均位列十大技能榜的前两位。由此可见，问题分析与解决的能力在我们的日常工作中非常重要，但在现实中却往往存在以下现象：很随意：凭经验、直觉和个人魄力解决问题，能解决就解决，解决不了从头再来。很模糊：对问题不会进行有效分析，需要通过大量试错才能找到造成问题的根本原因。很粗糙：制定的解决方案很粗糙，漏洞百出，缺乏系统性，在解决问题时到处补漏。很后悔：做决定时，要么靠拍脑袋，要么随大流，造成损失后，只能用后悔来挽回补救。很迷茫：明明是不复杂的问题但就是解决不了，抓就好，不抓就差，很迷茫。本课程将目前最先进的问题分析与解决工具模型，同富士康、美的集团、中兴通讯等国际知名公司的实践经验应用，以及实操应用案例相结合进行讲解，分析通过老师多年的打磨，把问题的分析与解决能力升级为实操性很强的一门管理技术，通过掌握课程基本的思考方法，并在课堂上进行有效练习，就能让问题分析与解决的能力达到一定水准，再通过有效的实践练习，就能熟练的解决工作与生活中发生的各种问题。课程目标：明白：问题分析与解决技巧对于个人对于企业的重要意义掌握：问题分析与解决基本概念与应用工具了解：问题分析与解决流程，思路学会：问题分析与解决一些实战方法与技巧促进：个人、团队分析与问题解决的能力提升及工具方法的一致性，提升团队合作能力授课风格：适合性：结合企业实际场景，积极同学员互动，进行答疑解惑实用性：有标准，有方法，有工具，有表单，有实例，随拿随用创新性：对班组管理现状进行深入探讨，开创新思维，学习管理工具，创造新效益实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自知名企业的成熟案例提炼，经验成熟课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者：厂长、经理、车间主任、班组长等管理者及工程技术人员授课方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲追本溯源：全面认知“问题分析与解决”一、问题概述1．什么是问题1）问题的定义2）问题的分类3）问题的类型4）端正对待问题的态度现场讨论：什么是问题？你们工作中的问题什么类型？2. 正确描述问题的习惯二、认识“问题分析与解决”1．什么是问题分析2．建立问题意识3．什么是问题解决现场讨论：常见的问题解决思路有几种，你们工作中如何解决？4．如何寻找问题的根源？5．分析、解决问题的思路：1）5W2H2）头脑风暴法3）PDCA 循环4）三不法5）5Why法6）因果分析法现场讨论：为什么说解决问题的能力，是衡量基层管理人员与工程技术人员的重要标志第二讲界定问题：让问题原形毕现一、明辨是非，问题环境影响1. 问题的负面性2．问题的产生源3. 问题的范围4．问题的危害现场讨论：如何洞察实施，让子弹飞一会儿，让问题无处可逃二、从容淡定，理性面对问题1. 理智对问题解决的核心作用2. 大禹的问题反馈之道3．面对问题的三层境界三、问题剖析，让问题脉络清晰1. 会潜水的问题2. 问题剖析三要素3. 问题的三大类型4. 剖析问题的方法四、精准锁定，让问题浮出水面1．问题三要素2．问题显现五步法实操训练：使用五步法，找到现场教室存在的问题第三讲分析原因：事出有因全面彻查一、逻辑推理，做到有根有据有理1. 原因分析的核心定理2. 线性思维与设计性逻辑思维3．逻辑推理四阶段法实操训练：运用逻辑推理四阶段法，提炼出思想疏通的实用方法二、信息收集，做到事实清晰明确1. 信息收集的四大角度2. 让信息自动解决问题3. 现实信息收集法三、问题分析，做到无疏漏无重复1. 思维导图，分析拆解2. 鱼骨图查原因四、挖掘真因，做到精准正确重点突出1. 柏拉图找重点2．5Why分析找真因实操训练：产线生产的产品有品质异常，使用鱼骨图进行全面分析找出真因第四讲制定举措：让方案可行落地高效一、给出方法，让想法快速产生1. 把建议升级为方法2．找到方法的三大原理3．管理工具介绍：头脑风暴法、80/20原则、ECRS原则二、制定方案，让方案初步形成1. 形成草案的思维路径2．四象限矩阵法三、问题改善，让方案更加落地1. 用场景检验方案的可行性2. 实施方案与问题对接改善四、方案优化，让方案有效升级1. 可行性方案—解决问题的火种2. 可行性方案实施五大要素课堂练习：精益变革立项改善立项书应用，现场演习第五讲果断决策：让决策合理合适高效一、破除限制，用多维看清方案1. 限制：复杂决策的绊脚石2. 破除限制的四个方法3. 破除限制核心公式二、方案评估，用标准明确方案1. 两难的选择2. 方案评估的核心标准3. 方案评估的三大方法三、方案推敲，用实操验证方案1. 做出不后悔的决定2. 方案修剪法—让方案更符合实际工具：5W1H法实操训练：5W1H实操-掌握5W1H法的具体应用第六讲解决问题：让问题快速解决一、积极心态，让问题解决充满动力1. 解决问题常犯的三个错误2．激发解决问题的热情3. 问题解决标准模板二、周密准备，让问题解决协调顺畅1. 资源的持续积累2．方法整合闭环七步法3. 问题解决个人动员法案例分享：PDCA戴明循环工具在产品异常分析改善问题处理中的有效运用三、解决实施，让问题解决有效推进1. 紧急重要矩阵—定出先后顺序2. ECRS原则在过程中有效运用四、难题破解，让问题解决突破阻力1. TOC法：让激烈争执的难题也能解决2. 平衡法：细水长流均衡发展案例分析：使用山积表生产线平衡，提升平衡率，如何打破平衡再次提升第七讲实操应用：生产现场问题改善一、生产现场面临的主要问题1. 产能无法满足市场需求2. 无法按时按量交货3. 人员效率低下4. 库存过高，积压资金5. 质量无法满足客户要求6. 生产成本过高问题重复发生，每日忙于救火研发能力不够，量产时浮现大量问题供应商无法准时保质保量交货工具运用：用5W2H正确描述问题二、工作改善可产生的效果1. 减少生产周期时间2. 减少库存3. 提高生产效率4. 减少产品市场缺陷5. 降低废品率6. 提升安全指数7. 降低生产场地面积三. 推行提案改善管理1．认识改善1）何谓改善2）如何理解什么是改善3）改善是为了谁？2. 改善,首先要改变思维1）改善的“三头主义”思想2）20种不良情绪3）10种良好行为3．改善的基本意识1) 成本：金钱、工作时间以及机器的使用上花费最多的工作2) 工作量：工作量最多的工作3) 永续性：需要持续很久的工作4) 人数：有很多员工从事的工作5) 熟练度：把需要高熟练度的人担任的工作, 改由普通的作业人员来担任6) 进度：未能按照预定进行而需要加班的工作7) 工作质量：未能达到所要求质量基准的工作8) 浪费：劳力、材料或时间浪费较多的工作9) 危险性：发生很多灾害的工作，或者容易发生灾害的工作10) 疲劳：肉体上或精神上很容易疲劳的工作11) 环境：在灰尘、噪音、恶臭、气温等恶劣环境下的工作4．全员提案改善管理制度改善案例1：产品检测自动化输送管道系统构建实例介绍改善案例2：总装线安灯系统上线案例分享改善案例3：日本人运输鱼提高存活率案例分享及启发第八讲创新突破：精益变革立项改善向标杆企业学习精益变革1．企业为什么要做增值改善1）企业经营现状2）企业面临的困难3）解决困难的有效对策2．学习标杆企业精益改善文化1）富士康精益改善文化：FPS简介2）美的集团精益改善文化：MBS简介二、开展精益变革1．对标精益标准化体系30条找差2．应用精益变革改善工具分析3．工厂精益变革改善:第一阶段标志1）按节拍生产2）无间断流动生产3）拉动式作业4）In line5）产线逆时针流6）休息换班不清线7）品质内建不良品线外处理9）定义标准WIP4．工厂精益变革改善:第二阶段标志安灯系统LCIA站姿作业单边作业对面供料多能工工程人员100%现场工作5．工厂精益变革改善:第三阶段标志DFX产线自动化物流自动化车间自动化MES信息化系统数字化转型7）智能制造6．精益立项增值改善实现效果7．增值改善活动程序步骤1．积极进行精益改善立项：精益立项书1）确定精益变革项目2）明确精益改善目的3）成立项目组织，明确项目经理及项目组成员4）制定项目组成员工作职责5）量化制定精益改善目标6）制定项目推进进程计划书2．成立推进室1）推进实布局规划2）项目组成员考勤规则3）项目启动项目组誓师大会3．改善实施制定改善计划4．了解生产现状1）现场调研2）数据采集3）数据分析4）明确需改进的问题点5:制定改善举措落地实施作业改善清单明细品质改善清单明细可制造性改善清单明细模块化剥离改善清单明细可自动化改善清单明细物流配送改善清单明细作业模式变革规划报告组织职责变革规划报告6．优化现场布局规划，流线化生产7．管控及验证8．建立绩效发布会议及激励机制9．标准化，做透样板，横向推广10．持续改善，迭代升级案例分享：精益立项变革改善，生产全流程分析实现绩效大突破，实操案例分享培训结束：现场互动交流

• 崔军：《TQM全面质量管理与品质零缺陷》: 课程背景：工厂管理的目标是QCDPSM，质量排在最首位，质量是企业价值和尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉。如果说成本是钱的话，质量就是命，没有质量企业将不复存在，没有质量一切都将归零，就如同人的健康，没有了身体，再多财富等众多的拥有也将灰飞烟灭。生产现场有太多的不可控因素，也难免遇到各种异常现象，诸如：供应商来料异常、前工序进料异常、设备异常、作业异常、产品设计异常等等，面对客户交付压力，生产管理员急于救火，出现产品质量异常，没有回归基本面从流程管理、过程控制、产品规格上进行检讨改善，做出符合产品规格标准及满足客户需求的改善对策，盲目草率地进行异常处理，甚至将不良品交付出货，缺乏质量意识，茫然不知其行为给公司造成重大经济损失。我们从事生产管理要如履薄冰，就像敬畏生命一样敬畏质量。生产现场产品质量并非不可控制，本课程将回归质量管理的基本面，积极倡导TQM全面质量管理，树立全员质量意识，严谨地对待生产现场的各种异常，坚决做到不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品“三不政策”。从流程管理上对进料、过程及出货品质进行管控，对已经出现了产品不良要采取隔离及闭环改善，构建质量管控之铜墙铁壁。本课程致力于提升质量意识，提升生产品质管控能力，明确品质管理中的各部门角色定位，规范岗位职责，提升质量管理能力、沟通协调能力、生产异常处理能力，提升生产经营绩效，真正打好质量会说话这张好名片，实现质量免费价值观。课程目标：● 明确质量重要意义，树立全员质量意识● 清晰质量管控要求，提升过程管控能力● 直击现状实质问题，给出系统解决方法● 回归基本严谨务实，敬畏质量严守职责● 解析生产品质异常，活学基本管理工具● 掌控生产过程控制，提升产品一次质量● 分析质量成本损失，规范重要管控作业● 合理调配生产资源，提高管理经济效益● 打造质量管理机制，提高企业品牌效应授课风格：适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果实用性：有标准，有方法，有工具，有表单，随拿随用创新性：对基层管理现状进行深入探讨，开创新思维，实现管理工具创新应用实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自标杆企业的成熟经验提炼，应用高实效性课程时间：2天，6小时/天课程对象：现场管理者：经理、主任、班组长、储备干部、工程技术人员及工厂全体员工授课方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲：质量意识一、认识质量1. 质量定义1）ISO 9000质量的全面定义2）世界级质量专家看质量3）富士康总裁郭台铭的质量定义A.质量——就是客服愿意用两倍的价格来跟你买，而且还很高兴。B.质量是价值与尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉。2.质量定义的解读1）合格品不一定高质量产品2）质量就是符合要求，并非越高越好3）质量的好坏是要让顾客来评判的案例分享：消费电子产品外观检查标准，如何有效地执行检查应用实例分享二、质量的特性1．经济性：物美价谦2．广义性：质量不仅仅指产品质量，也指过程和体系3．时效性：顾客对于产品的要求会随着时间的变化而变化4．相对性：不同的顾客可能会对同一产品的功能提出不同的需求案例分享：老北京布鞋与金利来鳄鱼皮鞋质量比较，分析何为质量三、质量的重要性1.从郭台铭的质量定义看质量的重要性1)没有质量就没有价值！2)没有品质就没有尊严！3)没有质量就没有企业生存的基础！现场互动：质量管理要求的最高境界是什么？案例分享：海尔集团张瑞敏首席砸冰箱事件影响实例分析质量的重要性2．从质量的影响上看质量的重要性1）良好的质量可以降低浪费，降低成本2）客户对良好质量的需求，销售量增加3）质量可以节省高阶主管时间4）质量可以变成由上而下的企业文化5）质量 = 价值均质 = 制造能力案例分享：华为制造及其供应商制造之“三化一稳定”战略案例分析四、质量理念1.思想决定行动：绝大多数是管理者和员工的思想意识决定了生产作业状况如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题就一定会出现如果你认为产品从本质上质量就好不了，认为这是常有的情况，那么事情就会如你所想如果你认为交货拖延是所在行业的特点，这也一样如你所愿实例分析：想法决定做法，做法决定成败；有信心未必能赢，没信心一定会输实例分享谁是我们的顾客阶段一：认为购买者才是顾客阶段二：不当购买者时也将使用者（消费者）视为顾客阶段三：购买者、使用者外，同时也将第三者（社会大众、潜在客户）是为顾客4）阶段四：购买者、使用者、第三方外，同时将公司内各阶段（后制程）试问顾客3.质量的10大错误观念4.质量的10大正确观念5．质量理念总结1）质量理念是以提高产品质量为核心2）不断提升服务品牌知名度和客户满意度，加强质量文化建设的根本观念和执着追求；3）质量是生产出来的，不是检验出来的。4）质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的，质量控制应该从制造阶段提升到设计阶段5）对于产品质量来说，不是100分就是0分。案例分享：某企业生产车载摄像头，质量标准“0收1拒”，且产品追溯上线SFC系统实例六、怎样提高质量意识领导作用：2．良好的心态：3. 质量考核，建立质量激励机制案例分享：质量意识建立，割草的男孩小故事分析，及引发的深刻启发第二讲：质量成本一、质量的经济性1. 产品质量的思考1）产品质量水平越高越好吗？2）不合格品率越低越好吗？3）检验产品的数量越多越好吗？4）工序能力指数越大越好吗？5）质量和成本是对立的吗？6）对质量成本进行核算有意义吗？现场互动：如何理解质量免费价值观？如何立即质量就是成本？2. 质量和效益 1）效益=企业效益+社会效益2）良好的产品质量与其成本平行不悖（美国菲根堡姆）3）质量意味着给社会带来损失越少（日本田口玄一）4）价值工程是以最小的总成本实现适用的功能（v=f/c）5）质量成本是质量体系的经济基础（菲根堡姆）3. 适宜的质量水平 1）用户期望的质量水平：寿命周期成本 = 购置成本 + 使用成本2）制造厂期望的质量水平：在满足用户适用性前提下，获得最大利润3）供需兼顾的质量水平4.质量管理的经济性 1）设计质量的经济性2）制造质量的经济性案例分享：电子工厂，浮动铆螺母技术的有效应用，实现提质降本增效实例分析二、质量成本概述1．质量成本的定义：是企业为了保证和提高产品质量而支出的费用，以及因未达到质量水平而产生的损失之和2. “矿中黄金”和“水上冰山”3．质量成本分类1）显性质量损失2）隐性质量损失4．质量成本构成要素1）预防成本2）鉴别成本3）内部损失成本4）外部损失成本5）外部质量保证成本案例分析：各小组结合工作实际，分别举例说明上述五类质量成本要素5. 质量成本管理的目的1）评价质量管理体系运行的有效性2）不断削减质量内部和外部故障损失3）防止质量过剩所带来的浪费4）争取第一次把事情做好，质量是免费的6．质量预防成本与质量总成本的关系7．质量管理和成本管理的特性案例分享：精益成本管理之成本归零心法四重境界实例分析三、推行质量成本管理1．全面质量成本管理的思路2．全面质量成本管理三大阶段1）宣传准备阶段2）计划实施阶段3）巩固提高阶段3．全面质量成本管理六大步骤4．明晰各部门组织职责案例分享：你了解产品制造成本及费用的构成吗？可怕的质量成本占制造成本费用的比率第三讲：质量管理一、质量管理概述1．质量管理的定义：就是为了有效的提供合乎顾客要求质量的产品或服务而应用的一种手段的体系。2．质量管理的演进1）质量控制2）质量保证3）全面质量保证4）全员质量保证5）全面质量管理TQM 3.质量管理策略的核心内容1）开发：质量要求的掌控2）采购：确保好的部件与原材料 3）生产：管理，控制SCM供应链：早发现，早解决5）制造工程：提供不生产不良品的生产条件4．质量管理策略的贯彻落实1）新产品开发前端质量掌控DQE2) 供应商来料质量管控SQE&IQC 3）工厂生产质量管理检验PQE&IPQC&FQC 4）产品出货质量管控OQC&CS&FAE 案例分享：供应商来料或上工序来料异常，品质部门处理机制流程实例分析二、质量分析1．QC七大手法1）直方图2）检查表3）层别法4）柏拉图5）鱼骨图6）散布图7）控制图2．5WHY工具分析法案例分享1：柏拉图QC工具有效应用，分析生产线产品生产质量异常问题影响度案例分享2：5WHY质量改善工具应用，产线品质异常如何有效彻底得当改善实例分享三、质量系统构建1．品管工作的指导原则1）坚持一个原则2）扮好二个角色3）严把三个关口4）力求四种心境质量系统的构建实施指导思想人人有职责事事有程序作业有标准 4）体系有监督 5）不良有纠正质量系统的构建实施的达成目标：体現预防为主的品保理念确保公司质量政策的贯彻落实满足顾客的质量需求符合必要的行业的标准要求5）符合相关国际品管体系标准要求符合国家/国际法律法规要求 4．质量系统构建有效应用的好处案例分享：汽车行业质量异常全球召回案例分析第四讲：零缺陷质量管理一、零缺陷质量管理概述1．零缺陷质量管理的起源2．零缺陷质量管理的定义3．零缺陷重量管理的精髓理念 “零缺陷之父”：克劳斯比二、零缺陷质量管理的思想体系1. 一个核心：第一次就把事情做对2．两个基本点：有用的和可信赖的3．三个需求：1）客户的需求2）供应商的需求3）员工的需求案例分享：如何进行工作教导，保障员工作业质量，一次就把事情做对实例分析4．四个基本原则5．五个解决问题的步骤6．六个变革管理的阶段7．七个过程管理模块案例分享：DFX可制造性，质量是设计制造出来的，如何解决产线螺钉混料实例分析三、零缺陷质量管理活动1．ISO八项质量管理原则2．PDCA戴明循环1）P计划2）D执行3）C检查4）处理案例分享：运营PDCA戴明循环进行产品质量提升改善实例分析3．零缺陷内部改善的十大工具1）量产性评价 2）作业指导书 3）过程控制4）检查管理 5）长期在库品管理6）4M变更 ……案例分享：ISO精神：写我所做，做我所写吗，国际知名公司《作业指导书》实例分析第五讲：质量改善一、工厂运营管理概述1. 认识工厂运营管理1）工管系统2）生管系统3）品管系统4）经管系统案例分析：品质内建，产线实施安灯系统，导入“自働化”提升生产良率案例分享2.运营管理中的两大问题1）系统流程问题2）组织人才问题案例分享：生产运营异常改善，为什么得不到持续的维持，反复出现真因实例分析3.品质异常是运营管理中发生最为突出1）来料异常2）工程品质异常3）生产作业异常4）出货异常5）客诉案例分析：热溶胶液改善为热压胶片提升品质良率案例分享4.运营管理的核心机制5.系统流程管理对工厂运营管理的重要性案例分析：合理化异常处理流程机制，产线品质异常PDCS表单应用案例分享二、品质改善活动推行1．品质管理工具的有效运用1）QCC圈全员品质改善活动及案例分析2）PDCS制程异常联络单闭环解决品质异常方案及案例分析3）生产线品质异常5why工具分析应用及案例分析4）客诉品质问题8D改善工具运用及案例分析案例分享：某企业开展QCC圈，有效改善提升产品生产质量实例分析2．制程控制与异常处理1）来料检查控制2）开线首件检查3）过程异常处理4）出货检查管理5）售后客服服务案例分析：如何规范首件检查，PQC首件检查正确的过程方法案例分享培训结束：互动交流

• 崔军：《工厂八大浪费消除》: 课程背景：生产活动作业，包含增值作业和非增值作业。根据价值流程图（VSM）分析，较多企业全流程活动作业之增值比不足5%，也就是说：95%的活动作业是非增值的，是客户不愿意买单付费的。同时，据权威数据统计，在较多生产制造业型企业中，工厂整体人员生产效率（OPE）不足50%，工厂整体设备生产效率（OEE）不足50%，库存周转时长达45天或以上，生产周期时间（L.T）长达30天或以上，生产现场浪费巨大，包括显性浪费和隐性浪费。上述，劳动效益如此低下，浪费如此之大，经营指标如此差强人意！导致企业经营净利润低下甚至亏损，令我们深感震惊，彻底消除工厂一切浪费非常重要！为此，推出《工厂八大浪费》课程，详细地阐述什么是浪费、浪费的危害、产生浪费的根本原因、如何彻底消除浪费。帮助中国制造型企业，学习国际先进公司的卓越运营管理，彻底杜绝生产现场的各种浪费，提升企业的获利空间。本课程将以深入讲解生产价值的实现过程，有效识别增值、浪费及辅助作业；认识工厂八大浪费；分析八大浪费产生的原因；提供八大浪费的有效改善工具；生产现场八大浪费的实例分析等教学，结合学员工作场景实况进行答疑解惑，帮助学员改善消除生产现场存在的各种浪费，帮助学员将所学到的专业知识能有效地应用的工作实际中，实现价值开创，提升企业的获利空间。课程效果：效果1：识别增值浪费作业，全面分析生产浪费，制定改善项目课题效果2：积极推进增值改善，明晰运营价值导向，规范生产管理机制效果3：合理调配生产资源，提高资源应用效益，规范KPI考核体系效果4：直击现状实质问题，全面消除生产浪费，制定浪费改善计划效果5：杜绝一切生产浪费，全面提升运营效益，确定关键行动方案效果6：掌控生产运营绩效，实现降本增效目标，全面提升运营效益效果7：创建精益成本管理，提倡效率至上原则，规划浪费彻查导图课程风格：适合性：贴近企业实际，让管理者先改变思维，后改变行为，终改变结果实用性：有方法，有标准，有工具，有表单，有案例，有模板，随拿随用创新性：对生产运营现状及其效益进行深入探讨，开创新思维，构建新模式，实现管理突破实效性：课程介绍的管理工具、方法论均来自知名企业的成熟经验提炼，应用高实效性课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理人员（总监、经理、主任、班组长、储干及一线员工）；工程技术人员课程方式：课程讲授70%，案例分析及小组研讨30%课程大纲第一讲价值流管理：识别增值与浪费一、认识增值1. 价值流是指从原材料转变为成品并交付给客户过程中的全部活动2. 增值是客户愿意付钱的作业内容3．赚一元钱看客户脸上，省一块钱看自己角色4. 产生增值的产生过程1）产品发生形状改变2）性能改变3）组立(组合)4）增加功能等作业5. 以客户的立场来看增值——客户只愿意冲着那5%的增值掏腰包1）增值活动约5%2）必要非增值活动约35%3）不必要非增值活动60%6. 价值流程图1）概念引入：价值流程图2）价值流程图管理a绘制现状价值流程图b价值流程图异常分析c提案价值流异常节点d制定实施价值流改善举措d绘制未来价值流程图e衡量价值流程图前后增值比二、认识浪费1. 浪费的定义：不增值、只增加了时间和成本的活动，含所有不及时产生附加价值的活动2. 浪费的三种形态1）勉强：超过能力界限的超负荷状态2）真浪费：有能力,但未给予充足的工作量的未饱和状态3）不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态3. 浪费的表现1）现象a显性浪费b隐形浪费2）浪费发生源:人、机、物……三、反对浪费1. 浪费的危害2. 珍惜资源3. 有效运用资源四、精益生产与消除浪费1. 精益生产体系1）准时化2）自働化3）少人化2. 精益生产的目的1）获取最大利润2）排除一切浪费案例分析：企业获取利润的途径分析五、工厂八大浪费概述1．八大浪费的研究场景2．丰田七大浪费的起源3．工厂八大浪费的认知4．浪费对企业的危害5．企业经营获利的方式6．制造利润增加的两大途径7．精益成本管理的心法第二讲回归基本面：工厂八大浪费消除一、库存浪费1. 库存浪费产生的4大原因2. 库存浪费的严重危害1）降低资金的周转速度2）占用大量流动资金3）增加保管费用4）利息损失5）面临过时的市场风险6）容易变质劣化3. 减少库存的方法1）分类管理法2）JIT库存管理3）控制在库金额4）定期盘点5）库存警示4. 总结：捕获库存浪费治理7个方向案例分析：生产现场大量在制品浪费实例讲解，分析原因二、等待浪费1. 等待浪费的定义：人员或设备非满负荷的浪费2. 等待浪费的9种表现形式3. 等待浪费的9个消除方法1）均衡化生产2）一个流连线按节拍进行拉到生产3）单元制生产方式(cell式生产方式)4）生产线平衡法(line balance)5）人机工作分离6）全员生产性维护(TPM)7）快速切换(SMED)8）目视化管理9）加强进料控制案例分析：生产现场浪费实例讲解三、不良品的浪费1. 定义：生产过程中,因来料或制程不良,造成的检查、重工或维修作业2. 不良品浪费对工厂管理的6个影响3. 不良品浪费的8大产生原因4. 8种方法，减少不浪发生1）作业管理—SOP,标准作业,教育训练2）全面质量管理(TQM)3）品管统计手法(SQC)4）品管圈(QCC)活动5）可视化(标准、不良样品等)6）首件检查7）不制造不良的检查：源流检查、自主检查、全数检查8）防呆法案例分析：组装线塑胶件来料外观刮花不良分析及改善四、搬运的浪费1. 搬运是物品移动造成的资源浪费2. 产生的原因1）物流动线设计2）设备局限3）工作地布局4）前后工程分离3. 改善搬运浪费的2个方向1）合理化布局a布局合理化的5个要点2）搬运手段的合理化a搬运作业遵循7大原则b搬运方法3大规划现场互动：生产现场有哪些搬运浪费？如何改善？五、过量生产的浪费1. 定义：前工程之投入量﹐超过后工程单位时间内之需求量﹐而造成的浪费2. 过量浪费的6种表现形式3. 过量浪费的产生与消除1）过量计划的产生与4个消除方法2）前工序过量投入的产生与3大消除手法4. 总结：消除过量生产浪费的坚持的4个理念案例分析：生产现场上工序过量生产堆机浪费实例讲解六、加工过剩的浪费1. 定义：原本不必要的工程或作业被当成必要，以及过度将产品标准提高形成的浪费 2. 加工过剩浪费导致的影响1）需要多余的作业时间和辅助设备2）生产用电﹑气压﹑油等能源浪费3）管理工时的增加3. 加工过剩浪表现形式1）品质过剩2）检查过剩3）加工过剩4）设计过剩4.消除加工过剩的9大思考案例分析：装配线用胶片取代胶液的案例分析加工过剩七、动作浪费1. 定义：作业中动作上的不合理导致的时间浪费2. 识别12种动作浪费记忆：打油诗《十二种动作浪费》3. 动作经济原则22条1）10条人体动作方面2）4条工具设备方面3）8条场所布置方面4. 12种动作浪费的产生原因与对应消除方法案例分析：有关双手左右对称动作经济原则运用八、管理浪费1. 定义：由管理造成生产力、周期、资源利用等浪费2. 管理上的7大问题问题3. 管理浪费的产生1）管理能力2）技朮层次3）标准化4）企业素质4. 管理浪费的4维消除1）培训2）认知3）检知4）奖惩现场互动：如何从根本上解决管理浪费？第三讲掘地三尺：深入研究工厂八大浪费一、工厂八大浪费的观察与发现1. 工厂八大浪费的主要产生原因1）过多制造的浪费：从生产思想开始的浪2）等待浪费：无视人的稼动率所造成的浪费3）搬运浪费：供应系统是原因之一4）加工过剩的浪费：生产技术不足或标准不明产生的浪费5）库存的浪费：生产模式不明、资材管理不善等产生的浪费6）动作的浪费：没有研究动作经济原则导致看不到浪费而产生的浪费7）制造不良的浪费：未发现不良而产生的浪费8）管理的浪费：不明管理价值产生的浪费二、工厂八大浪费的产生及分类1．人的方面 1）等待浪费2）搬运浪费3）动作浪费4）管理的浪费2．机器方面 1）等待浪费2）搬运浪费3）加工过剩4）管理的浪费3．材料方面1）不良浪费 2）库存浪费3）生产过多浪费4）管理的浪费三、工厂八大浪费总结及记忆1）实用口诀：搬动不加，生管待库2）工厂八大浪费改善效益：减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额四、国际知名公司浪费研究1．华为公司的生产运营管理：1）三化一稳定：生产自动化、管理信息化、人员专业化、关键岗位人员稳定化2）降本增效：基于三化一稳定，华为认为：降本，即降低质量，标准化作业后降无可降现场讨论：公司与华为公司三化一稳定可有差距？为什么？2．富士康工厂新十大浪费：在原《工厂八大浪费》基础上新增两项1）资材浪费2.）人未尽其才浪费案例解析：冲压钣材浪费，改善举措分析，提高原物料利用率3．丰田非生产现场《新七大浪费》1）无的放矢浪费2）墨守成规浪费3）组织内耗浪费4）官僚主义浪费5）机构臃肿浪费6）工程失控浪费7）价值度低浪费现场互动：你公司非生产现场也存在新七大浪费吗？案例分析周边人员浪费指标设定？第四讲降本增效：精益变革增值改善一、改善首先要改变思维1. 何为改善1）定义2）改善的原则：没有最好，只有更好2.改善是为了谁？1）为了公司？2）为了自己？3.改善要革新思维1）“三头”观念：2）10种良好行为3）20种不良情绪案例分析：日本人运输鱼提升存活率的故事二、改善常用的工具1．ECRS原则:取消、合并、重排、简化2．人因工程3．动作经济原则4．IE七大手法5．QC七大工具6．5W2H7．5WHY8．PDCA戴明循环三、全员提案改善管理制度1．《全员提案改善管理制度》系统文件分享2．《全员提案改善报告》模板3．《全员提案改善发布会》模板案例分享1：产品检测自动化输送管道系统案例分享2：总装线安灯系统案例分享3：双手反向对称操作作业案例分享四、开展精益立项增值改善1．标杆企业精益立项改善文化1）富士康精益改善文化：FPS简介2）美的集团精益改善文化：MBS简介2．精益变革增值改善切入：对标标准化体系30条找差3．工厂精益变革改善:第一阶段标志1）按节拍生产2）无间断流动生产3）拉动式作业4）In line5）产线逆时针流6）休息换班不清线7）品质内建不良品线外处理9）定义标准WIP4．工厂精益变革改善:第二阶段标志安灯系统LCIA站姿作业单边作业对面供料多能工工程人员100%现场工作5．工厂精益变革改善:第三阶段标志DFX产线自动化物流自动化车间自动化MES信息化系统数字化转型7）智能制造6.精益立项增值改善模块分类1）DFX：可制造性、模块化设计、通用件等2）自动化：物流、加工、产线、工厂等3）自働化：安灯系统，自动品质保障系统4）质量稳定：品质内建防呆防错，5 Why分析不良TOP 3等5）模块化剥离：KD模组剥离外包6）产线物料稳定：采用双箱制供料作，水蜘蛛配送7）设备稳定：TPM 、快速换模、设备辅助设施二次开发等8）人员稳定：多能工、作业标准化、训练道场、人力蓄水池等9）生产模式：连线、流动、拉动、按节拍生产、前方供料及手边仓等10）工装夹具：LCIA 、物流配送架、定位及加工治具等11）人因工程：工作环境、劳动负荷、动作等级及动作经济原则等12）创新技术或模式等：四新技术、管理模式、生产模式等7．制定精益立项增值改善实现效果目标1）人效2）机效3）坪效五、规范精益立项增值改善活动程序1．积极进行精益改善立项：《精益立项书》1）确定精益变革项目2）明确精益改善目的3）成立项目组织，明确项目经理及项目组成员4）制定项目组成员工作职责5）量化制定精益改善目标6）制定项目推进进程计划书2．成立推进室1）推进实布局规划2）项目组成员考勤规则3）项目启动项目组誓师大会3．改善思路分析，制定确定项目4．了解生产现状1）现场调研2）数据采集3）数据分析4）明确需改进的问题点5．制定改善举措，确定实施计划作业改善清单明细品质改善清单明细可制造性改善清单明细模块化剥离改善清单明细可自动化改善清单明细物流配送改善清单明细6．优化现场，改善实施落地7．改善绩效验证、评估及标准化8．精益立项绩效发布会及激励机制案例分享：精益立项改善实操案例分享，生产全流程实现绩效突破培训结束：现场互动交流

崔军：《精益生产》

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