潘德有：项目管理考前冲刺（PMP认证）

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18878

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适用对象

备战项目管理考试的人员，包括PMP、项目经理、敏捷项目负责人、产品经理、项目总监、研发人员、项目管理工程师、项目集经理、

课程介绍

课程介绍：

本课程根据PMI发行的最新考试大纲，结合PMBOK指南第六版/第七版、敏捷实践指南等。通过一个完整的项目，展示项目生命周期各阶段和过程重点，为备战项目管理考试的人员提供快速有效的指导。其中包括项目领域、过程、开发方法、工具与技术等。

课程目标：

了解最新考试动态和考试题型，以及考试内容，包括所涉及考试教程的范围；
通过系统和精简学习，掌握考试过程中必须出现的各种重点和难点，并能够解决问题；

学习收获：

查漏补缺，掌握项目管理考试中出现的重要难点和痛点，以及平时看不懂、不了解的知识点；
能够针对考试试题进行合理解析，抓住重点和关键词，能够学会发挥书本知识面对问题；
能够系统的看待考试和项目管理知识内容，结合书本做题、实际应用等；

适用对象：

备战项目管理考试的人员，包括PMP、项目经理、敏捷项目负责人、产品经理、项目总监、研发人员、项目管理工程师、项目集经理、项目组合经理、PMO及其相关人员等。

课程时间设置：

2天，6hours/天

课程主题部分（大纲）

一、项目启动过程需要关注的问题

项目/阶段启动说明：项目章程
识别与分析项目干系人

案例探讨：本过程将提供现场讨论试题进行分析。

二、项目规划过程需要关注的重要问题

收集与定义项目需求
传统与敏捷项目的工作分解问题
项目进度管理核心要素
项目成本管理核心要素
项目质量规划注意事项
项目风险管理规划要素
项目整体计划制定原则、基准与更新问题

案例探讨：本过程将提供现场讨论试题进行分析。

三、项目执行过程需要关注的重要问题

项目执行与成果交付问题
实施质量保证过程
团队沟通、建设、管理与协作问题
供应商选择与物资采购、合同问题
人员协同与管理问题

案例探讨：本过程将提供现场讨论试题进行分析。

四、项目监控过程需要关注的重要问题

项目整体绩效评价与方法
客户验收与供应商绩效
质量控制与成果核实问题
人员、信息监督与评价
整体变更控制过程

案例探讨：本过程将提供现场讨论试题进行分析。

五、项目结束过程需要关注的重要问题

项目结束过程
阶段/敏捷冲刺结束过程

案例探讨：本过程将提供现场讨论试题进行分析。

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• 潘德有：项目管理基本应用: 课程介绍：项目管理不仅在特定的专业领域使用，在非专业领域也会发挥重要价值，比如：在初级项目经理和团队协作期间，项目管理应该如何发挥柔性作用，尽可能体现出让所有企业人员都能够使用。包括人力资源、财务、行政、生产领域、营销、销售岗等，他们在处理日常事务时，应该如何把项目管理的思想整合起来。我们并不需要按照严格的研发或工程思路去看待项目管理，我们可以站在项目管理的另一个视角：科学与艺术，来处理各种事务。课程目标：在日常工作过程中，我们似乎对所要做的工作充满了迷茫，困惑，甚至胆怯等，这种情况应该怎么办，有什么思路可以突破吗，项目管理会解决目标和执行问题；当一件工作交付到你的手中时，你应该按照什么过程或方法来开展，并能够让这件事得心应手的推动下去？我们不需要想，按照项目管理的思维模式就可以实现；与人相处难？与事相处也难？在职场中，获取生存和挑战的技巧很多，但是科学并大多数人可用的却不多，项目管理能否给予我们一些思考，是否有职场竞技秘诀，拭目以待；项目管理既是一门实实在在的科学，也是一门让职场人学以致用，快速上手的艺术课程，它告诉我们做事的方法，与人相处的道理。适用对象：希望通过项目管理方式推动工作的人员，包括项目经理、初级项目岗的人员，或者对项目管理学科、其中的管理艺术有了解的人员。销售人员，市场人员，与客户打交道的各种人员；或者公司内部各部门协作、公共关系、非项目专业人员。课程时间：1-2天，6hours/天。课程主题部分（大纲）项目管理与项目负责人什么是项目负责人；组织对项目负责人的定位是什么；画一张胜任力视图，探讨自己的优劣势；项目负责人和团队；谁可以配合项目负责人工作；怎么配合、技巧和方法是什么；项目负责人的权力怎么发挥；成为优秀项目负责人的几个特指；性格特征建议；能力特征建议；专业特征建议；项目负责人应该具备什么能力；了解一些项目管理知识是有必要的；明白做每件事情的意义是有必要的；学会与他人相处的方法是有必要的；说明：本部分内容重点介绍负责人的特指，在日常工作中，项目负责人，或者某件事情的负责人，她/他应该具备什么样的特指，才能把一件事情做好。我们通过案例，和现场每个人的特点，分析一下，我们应该怎么做。（二）锁定目标与统筹大局的意识确定所做工作的目标是什么；为什么要做这件事，目的和意义分析；这件事能解决什么问题（识别价值）；哪些人将会被牵涉其中，他们的诉求如何评估；学习处理一个完整事件的全过程管理；什么人应该参与，或者能够参与执行；框架、策略怎么制定；谁来负责实现，谁负责监管；从客户和用户角度看待问题；为什么计划赶不上变化；项目变化的原理；渐进明细的思路；计划不是锁定，而是不出圈；用变化的思维应对不变的思维；怎么样拆分工作，有序推进；拆分工作—项目管理WBS非常有价值；确定交付与执行、验收；如何评估已完成工作的好与坏；项目执行四部到位法；持续跟进与评估满意度；说明：本部分内容通过一个完整的工作事件，向大家介绍如何开始、规划、开展、评价、交付一个工作。我们可以融合项目管理的思想，用具体工作事件来学习项目管理的艺术。（三）评估工作的有效性和高效性如何开展工作最为有效；建立工作顺序关系；确定最有效的工作时间；基于价值的优先和基于效率的优先；从客户、领导视角看待重要性（做事的换位思考）；从做事人员的视角看待问题（仅从做事角度思考）；抓住核心；项目管理中的“关键路径”思维；抓大放小，聚焦重心；关注支出与收益；所有工作都有投资回报，如何关注；不要等到结束了再看结论；关注合格性和适用性；关注标准问题；从市场视角看待损耗带来的弊端；问题解决方法；说明：本部分内容阐述如何从客户、团队、个体的角度，看待把一件事情高效率、有回报的做好，并且能够关注到做事过程的问题，发生问题如何解决等。（四）凡事有不确定性，提前感知与防范什么是“不确定性”事件；从项目管理视角看待“不确定性”问题；分析不确定带来的利弊；关注不确定性事件的影响和冲击；什么是概率和影响；变异和模糊性问题；给出应对策略的方法；常见的不确定性应对措施；凡事至少两套方案；确保有人愿意面对；发生后的解决方案；不确定性事件的发生；不确定性事件的应对处理；说明：本部分内容通过另一个视角，来看待项目风险管理，此处用不确定性，更形象的展示了无法控制，不能提前准确预知。开展工作的人，可能不得不以“算命先生”的身份，面对你要做的事情。从项目管理学，这是可以做到的。（五）软技巧，沟通协作与配合法项目负责人的软技能；高情商的重要性；政治与文化意识的重要性；面对冲突管理；使用谈判技巧（沟通法则之一）；学会说话、换位思考积极倾听与表达；换位、深入理解；沟通模型的魅力；学会用自身性格特征创造场景相关方的性格分析；常见人力资源理论应用；常见团队建设法则；学会领导力技巧用领导还是用管理；做人与做事；说明：本部分内容描述了“人”、“事”、“文化”等内容。项目负责人，或者日常工作中，项目管理的最大艺术特点就在于“软文化驱动”，“资源型驱动”，让项目负责人能够更好的利用这些艺术特点来开展工作。（六）微实力，凡事皆可用项目管理法什么事情可以作为项目独特、时限、目标、交付导向；人、事、物一体化；如何用项目思维强化职场与生活遇事则立，不预则废；兵马未动，粮草先行；按图索骥，必有收益；凡事皆项目的原理用项目管理思维看待事事皆项目；用项目管理思维处理各种事务；说明：本部分内容用收尾式方式，描述凡事皆项目，且皆可用项目管理思维来驱动的做法。

• 潘德有：项目管理高绩效团队建设: 课程介绍：在项目管理过程中，有效的管理过程、对环境因素的敏锐度、以及有效的人员管理，是构成项目成功的重要因素。其中人员管理部分包括了项目团队、各类干系人等，项目团队是完成项目工作的核心主体。在项目生命周期过程中，团队会不断的按照塔克曼模型进行变化，建设和管理好团队，可以提高团队综合能力，为项目创造更好的绩效。大部分项目中的团队问题，都会阻碍项目的正常开展，包括：团队综合能力不达标，似乎又无可奈何；团队成员之间的能力参差不齐，无法有效协同作战；团队在面对困境时无法逾越，甚至在面对一些极具挑战的困难时，容易陷入低迷，无法恢复；团队容易出现冲突，不能很好的解决实际问题；跨部门协作和沟通存在障碍，不能兼容；缺乏团队成员的绩效评价，也无从入手等。本课程将围绕上述问题，并结合大部分项目团队绩效建设需求，重点介绍在项目中，团队如何快速组建、规避震荡、维持规范、强化成熟、有效解散。并在面对诸如绩效不足、能力无法施展、所处环境不利时，应该如何改变现状，更好的突破团队成长瓶颈，成为一个高绩效团队。学习收获：作为项目负责人，如何科学合理的组建、建设和管理项目团队；在面对团队能力不足、协作不利、存在冲突、韧性不足、绩效不佳时，应该如何合理安排解决方案；作为一名参会项目的团队成员，应该如何更好的与他人协作，并配合管理者完成工作；在跨部门协作过程中，如何配合本部门管理者和项目管理者之间的双重管理要求；在面对众多并发项目工作时，如何有效安排时间，并尽最大努力服务好所有项目；学会做一个长期学习、赋能、高情商、有决策力的参与者。适用对象：项目经理、团队成员、产品负责人、敏捷项目经理、项目团队成员、在项目管理过程中期待突破绩效管理障碍、推动团队协作、提高团队能力的个人或小组。课程时间：2天，6hours/天，共计12hours课程大纲：一、项目立项与初步团队获取1、项目经理的选择和任命2、项目经理综合能力要求工作方式商业敏锐度领导力技巧3、评估项目启动人员需要预分配团队成员属性期望的团队成员获取方法4、传统项目与敏捷项目团队角色定义传统项目经理和执行团队模式敏捷项目团队构成与角色职责案例讨论：作为传统项目的典范，《西游记》中的团队成员是如何指派的。在敏捷项目中，了解《红海行动》中特战小组成员的指派。他们的项目启动之处的安排，都有哪些明显的不同。二、规划团队管理方案1、识别项目所需要的全部资源需要2、项目团队职、权、责说明项目经理常见的管理权力项目经理常见的领导力方法团队成员的职权责要求3、项目团队职责展现方式组织结构图-OBS责任分配矩阵-RACI4、团队成员的组织理论分析马斯洛需求层次理论赫兹伯格“激励-保健”理论麦克利兰“获得-需求”理论麦克格雷戈“X、Y、Z”理论5、团队章程要求社会契约和团队共识要求目标、价值观6、发布团队管理计划案例讨论：在《三国演义》中，曹操、刘备、孙权，作为管理者和领导者，他们如何使用管理权力和领导权力来发挥个人的“魅力”。在选择和配备团队成员的要求上，项目负责人又有哪些值得借鉴的良好实践。四、估算项目所需团队资源1、制定与发布项目进度方案创建项目WBS定义和描述项目活动2、常见团队人员估算方法类比估算法参数估算法自下而上估算法备选方案考虑3、资源优化（平衡和平滑技术）4、发布团队估算清单5、团队资源分解结构发布案例讨论：刘经理正在负责一个新项目，对于这个项目需要多少团队成员的支持，他碰到了困难。从他个人的角度看，希望公司能够配备足够多的团队。但是组织的要求则是希望用更少的人来完成当前项目。如何估算一个合理的数字要求呢？五、团队成员的获取本职团队成员的要求制度和要求沟通与了解期待跨部门团队成员的获取谈判虚拟团队特殊人员的聘用说明可用性、成本、能力经验、知识、技能、态度、国际因素发布项目团队派工单发布团队资源的日历敏捷团队的获取原则敏捷团队的全职特点敏捷团队的“T”型要求敏捷团队的跨职能说明案例讨论：大部分组织都保留了传统的项目，现在，你们公司决定引入敏捷项目的做法，在获取敏捷团队的时候，你应该如何思考敏捷团队的要求？六、团队建设与管理方法项目负责人发挥影响力和权力塞姆海恩和威利蒙关系模型项目经理的领导力范围塔克曼模型的含义制定决策集中办公和虚拟办公的作用考虑沟通要求互动沟通积极参与柯维：高效人事7个习惯的应用大卫·希伯特团队绩效模型7步法人际关系和团队技能的使用影响力技巧激励谈判赋能士气仪式培训团队成员认可与奖励团队成员高情商处理事务的技巧发布《团队绩效评价结果》团队冲突管理策略案例讨论：作为参与项目的负责人、各类团队成员，应该如何与他人共事，如何在项目开展期间有效使用“软技巧”解决问题。看《亮剑》中李云龙、张大彪的高技巧做法。

• 潘德有：项目工作分解结构应用实践: 课程介绍：一个完整的项目，需要从客户、发起人、执行团队等诸多干系人视角来看待。其最重要的观点是，客户如何从可验收的角度看问题，管理层如何从可管控的角度看问题，而执行者则如何看到他们能够完成交付成果的最小颗粒度在哪里。项目工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是将项目可交付成果和项目管理工作分解成较小、更易于管理的组件的一种方法。这种方法通过结构化方式，100%的展现了一个项目需要包括和开展的工作内容，是所有项目管理的核心。本课程将通过引用建设工程项目、新产品开发项目、系统集成项目等（任何类型的项目）来实际演练工作分解结构的全过程。组织和个人面临的挑战：项目管理团队对项目结构的划分不清楚，对项目“阶段”的理解存在误区；客户和项目管理团队对于如何有序，阶段性交付项目成果存在误区；高级管理层，重要干系人对项目阶段、交付成果的管控维度识别不清，存在偏差；项目执行团队在开展具体工作时，对于交付的工作模块难以理解，执行对象不清楚；在责任分配，滚动式规划，项目完整性方面，各干系人对项目认知存在不确定性。学习收获：通过一个完整的项目，充分理解项目工作分解结构的各种概念和定义；对不同行业项目工作分解结构的做法能够理解，并会使用不同做法；掌握在预测型做法，适应型做法，总包或分包做法中WBS的用法；能够将WBS的应用与项目管理其他各过程融合，比如进度、成本、职责等。适用对象：项目总监、项目经理、项目集经理、敏捷项目经理、产品负责人、需求工程师、商业分析师、开发团队、项目管理团队、对项目需求管理有进一步了解和学习的实践者。课程时间：1-2天，6hours/天。企业可以根据自己的情况，选择课程时间。课程主题部分（大纲）项目管理与WBS的定义与说明项目和项目管理全过程概述项目工作分解结构（WBS）在项目过程中的定位WBS的历史发展与未来演变不同行业和领域对WBS的定义传统与敏捷项目WBS的分级特点案例说明：这一部分介绍项目管理中WBS的来源，国际通用的定义，以及与项目相关的其他项目化工作对WBS的理解与应用。同时对于不同行业的WBS定义进行说明，如某公司A新产品开发项目的WBS定义是什么样的，另一家基础建设工程项目的WBS又是如何定义的。项目章程发布与重要交付节点项目确认与负责人任命项目重要交付成果确认项目章程发布的重要性项目章程与WBS之间的关系案例说明：在项目章程发布的过程中，发起人、客户、重要干系人、项目经理等，会确定项目进展过程中的重要交付成果，这些成果可能和WBS中的控制账户具有同节点特征。项目负责人应该如何管理和应用这些节点，需要提前知道。项目规划过程与工作分解结构定义制定项目管理计划过程WBS所在过程与领域探讨WBS能够为项目管理带来什么WBS与活动：即交付与执行的不同WBS与进度计划（进度网络图、责任分配等）的不同WBS与OBS、RBS等层级图的关系敏捷WBS：史诗故事到用户故事、迭代的思维案例说明：大部分企业在开展项目管理工作时（尤其是短平快的项目），可能不使用（没习惯，不知如何用，觉得麻烦或没必要等）WBS。但是我们需要知道，使用和不使用WBS的利弊有哪些，WBS从管理角度，给项目带来哪些竞争力和好处，这个是需要知道的。这一节引入一款自行车的研发事例，分析在不用和使用WBS情况下哪个更明确。项目人员与WBS的应用关系高级管理层（发起人、PMO等）对WBS的认知与关注点；客户视角下的WBS认知与关注点；项目经理与执行团队对WBS的认知与关注；外部供应商、合作方、总分包对WBS的关注点；WBS编制的重要参与者和参与内容；案例说明：由于WBS编制和应用都围绕“人”，所以必须弄清楚每个不同的干系人对WBS的关注。这里通过一个建设工程项目（道路施工）来探讨政府、总包、分包、执行者、管理层从不同视角进行关注的案例。开始创建一个项目的WBS全过程确定项目设置WBS层级、WBS标识及编码确定项目WBS组件和WBS要素确定WBS组件类型定义与说明分析与确定工作分解组件：控制账户、规划包、工作包过程创建方法与步骤识别和分析可交付成果及相关工作；确定 WBS 的结构和编排方法；自上而下逐层细化分解；为 WBS 组成部分制定和分配标识编码；核实可交付成果分解的程度是否恰当。常见各领域项目工作分解中的WBS组件案例说明：通过一个完整的项目，开始按照WBS开发方法，进行过程创建。按照流程确认每个节点需要开发的工作内容。这部分内容借鉴PMI发布的《WBS应用实践标准》的流程。确定WBS属性与原理项目WBS中字段、属性、特征说明为项目WBS组件命名WBS的100%规则WBS划分事件建议和观点WBS词典的建立与作用案例说明：WBS在创建的过程中，每个节点（组件）都有明确的属性说明。包括隶属关系、编码、所含资源、估算、假设、风险、责任人等，都需要在WBS词典中进行定义。同时，WBS也需要满足一系列的原则，比如父子关系，包含原则，拆分到哪种程度的原则等。创建WBS过程中的重要实践点WBS最佳实践流程步骤内容创建WBS的常见方法推荐WBS不同层级创建说明WBS展示方式说明创建WBS的工具与技术WBS模板、标准说明案例说明：WBS的创建是需要确保效果和效率的，同时要确保使用哪些工具与技术来创建，比如“分解”技术，以及渐进明细的技术等。本部分通过一款新产品开发项目的WBS开发过程，来明确用哪些方法创建WBS是比较合适的。WBS与项目绩效测量基准及绩效考核WBS与项目范围管理之间的关系WBS与项目进度管理之间的关系WBS与项目成本管理之间的关系WBS与绩效测量基准的对应关系WBS在挣值分析中的重要作用案例说明：WBS确定的控制账户、工作包。在项目绩效评价中扮演重要角色，虽然传统意义上WBS隶属于范围管理，但是它与进度和成本紧密相关。同时在对项目特定节点的绩效考核中，WBS也发挥了重要作用，如挣值分析技术的应用。WBS与其他项目管理领域的交互过程如何将WBS应用于沟通管理如何将WBS应用于风险管理如何将WBS应用于采购管理如何将WBS应用于资源管理如何将WBS应用于质量管理如何将WBS应用于干系人管理如何将WBS应用与HSSE管理如何将WBS应用于敏捷项目案例说明：WBS本身不具有独立性，它需要和其他知识领域融合。这种融合可能带来其他领域的变化，或者反作用于WBS的制定。比如在项目的每个WBS的组件开始时，都可能充满了高不确定性，这种风险要评估，并识别和分析应对措施等。

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