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雷勋华:存量资产盘活与案例分析

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 财务会计

课程编号 : 15144

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适用对象

公司股东、董事长/副董事长、董事、监事、经理/副经理、董事会秘书、投资总监、风控总监、财务总监、投资经理、风控经理、财务

课程介绍

课程收益

  • 掌握国家层面的资产盘活政策
  • 了解存量资产存在的问题,掌握盘活存量资产的思路
  • 掌握盘活存量资产的着力点和发力点
  • 掌握盘活存量资产的5大方式与3条路径
  • 掌握盘活存量资产模式创新思路
  • 掌握8大资产盘活措施及案例
  • 了解5大资产盘活的支撑体系
  • 运用大量存量资产盘活案例分析和讨论来加深学员对课程的理解

课程对象:公司股东、董事长/副董事长、董事、监事、经理/副经理、董事会秘书、投资总监、风控总监、财务总监、投资经理、风控经理、财务经理、投资人员、风控人员、财务人员、公司其他管理人员

课程特色:案例多,互动环节多,咨询式授课,实战派风格,追求“落地”文化

客户代表:川铁集团、云南投资、山东水发、邯郸建投、山西建投、蒙城县城投、黄石城投

模块一  资产盘活政策解读

  • 《关于进一步盘活存量资产扩大有效投资的意见》(国办发〔2022〕19号)
  • 《国家发展改革委办公厅关于做好盘活存量资产扩大有效投资有关工作的通知》(发改办投资〔2022〕561号)
  • 《关于盘活行政事业单位国有资产的指导意见》(财资〔2022〕124号)
  • 《关于推进国有企业盘活利用存量土地有关问题的通知》(自然资发〔2022〕205号)

模块二  盘活存量资产的思路

  • 存量资产存在的问题
  • 中长期资产较集中
  • 资产来源较为单一
  • 受限资产占比较高
  • 资产的流动性较差
  • 资产的收益率低
  • 资产的合规性存疑
  • 盘活存量资产的3大原则
  • 市场化原则
  • 金融创新模式原则
  • 平衡各方權益原则
  • 盘活存量资产的4大阶段
  • 梳理清查资产,建立盘活存量资产台账
  • 匹配盘活方式,明确资产项目盘活方案
  • 搭建资管体系,形成良性资产管理闭环
  • 强化运营管理,赋能资产管理创新升级

【案例分析】长沙城发/赣江新区

模块三  盘活存量资产的着力点和发力点

  • 精准识别盘活存量资产
  • 创新利用政策和金融工具
  • 通过政府和社会资本合作(PPP)模式盘活存量资产
  • 通过资产重组盘活存量资产
  • 通过混合所有制改革方式盘活存量资产
  • 挖掘闲置低效资产价值
  • 存量与新建有机结合

【案例分析】国企盘活存量资产案例

模块四  盘活存量资产的方式与路径

  • 盘活存量国有资产的5种方式
  • “僵尸特困”国有企业盘活方式
  • 重资产的央国企盘活方式
  • 低效利用的资产盘活方式
  • 能够进行功能再开发的闲置资产盘活方式
  • 国有资本投资运营公司盘活方式
  • 盘活存量国有资产的3条路径
  • 政府回购+土地补偿
  • 市场化配置资源
  • 政府出租+独立运营

模块五  盘活存量资产模式创新

  • 盘存量促增量有机结合
  • 同步融资融智
  • 抓好要素保障
  • 以产业发展为导向
  • 促进盘活存量资产与国企市场化转型发展相结合

模块六  资产盘活措施及案例

  • 产权处置
  • 资产出售
  • 股权合作
  • 兼并重组
  • 案例分析:会昌县“五级主体经营盘活乡村资产”模式
  • 资产租赁
  • 适用范围
  • 案例分析:成都城投携手万科泊寓合资运营长租公寓项目
  • 创新用途
  • 适用范围
  • 案例分析:衢州首家文创供销社——美好生活供销社项目
  • 存量改扩建
  • 适用范围
  • 案例分析:高阳县智慧水务项目
  • 招商引资
  • 适用范围
  • 案例分析:谷城县“府院联动+招商引资”,成功盘活破产企业“僵尸资产”
  • 资产证券化(基础设施领域REITs)
  • 适用范围
  • 案例分析:谷城县“府院联动+招商引资”,成功盘活破产企业“僵尸资产”
  • 基础设施领域REITs方式
  • 适用范围
  • 案例分析:都投集团绿色供水收费收益权ABS项目
  • 案例分析:深圳安居保障性租赁住房REITs项目
  • 特许经营
  • 适用范围
  • 案例分析:某市垃圾发电项目
  • 案例分析:公主岭市特许经营模式盘活卡伦水库项目
  • 数字化助力
  • 操作模式
  • 案例分析:赣江新区——数字化打造资产盘活新范本

模块七  资产盘活的支撑体系

  • 组建工作专班,强化组织保障
  • 组织全面盘查,分类分批盘活
  • 严格监督管理,确保合规高效
  • 嫁接合作资源,引资引智引才
  • 深化平台转型,优化资产运营

【案例分析】国企盘活存量资产案例

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课程收益掌握企业国有资产管理的法律法规框架掌握《企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》的法律规定掌握《企业国有资产评估管理暂行办法》的法律规定掌握国有企业产权转让、企业增资、企业资产转让的法律规定掌握股权转让法律风险及其防范掌握资产转让法律风险及其防范掌握国有资产交易应关注的6大问题通过多个案例来加深学员对操作要点的理解课程对象:董事长、经理、副经理,企业资产管理部门、财务部门、审计部门、合规管理部门、法务部门、纪检监察部门人员。课程特色:案例多,互动环节多,咨询式授课,实战派风格,追求“落地”文化客户代表:红塔集团、中国石油、中国能建、中核集团、神华股份、贵州中烟、包神铁路课程大纲模块一  企业国有资产管理的法律法规框架《企业国有资产监督管理暂行条例》《企业国有资产评估管理暂行办法》《企业固有资产法》《国务院关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》《企业国有资产交易监督管理办法》《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》模块二 《企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》解读 适用范围 企业国有资产监督管理体制 履行出资人职责的机构 国家出资企业国家出资企业的管理者重大事项企业改制 关联交易 资产评估国有资产转让国有资产监督法律责任 模块三  《企业国有资产评估管理暂行办法》解读资产评估适用范围核准制与备案制资产评估资产评估报告有效期交易价格的确定责任追究模块四 《企业国有资产交易监督管理办法》解读企业国有资产交易企业国有资产交易基本要求哪些行为属于国有资产交易行为如何界定国有及国有控股企业、国有实际控制企业企业国有资产交易监管分工国有企业产权转让 国有产权转让事项如何报批?国有产权转让有哪些方式?如何操作?转让方信息披露内容包括哪些?国有产权转让如何定价?转让价款如何支付?哪些情形的产权转让可以采取非公开协议转让方式?非公开协议转让方式下的转让价格确定?采用非公开协议转让方式应提交哪些文件?国有企业增资国家出资企业的子企业增资事项如何报批?国家出资企业的子企业增资有哪些方式?如何操作?国家出资企业的子企业增资时估值如何确定?哪些情形可以依据评估报告或最近一期审计报告确定企业资本及股权比例?信息披露内容包括哪些?哪些情形可以采取非公开协议方式进行增资?非公开协议方式的企业增资应提交哪些审核文件?国有企业资产转让国家出资企业及其子企业资产转让事项如何报批?国家出资企业及其子企业资产转让有哪些方式?如何操作?国家出资企业及其子企业资产转让价格如何确定?转让价款如何支付?模块五  股权转让法律风险及其防范拟收购股权本身存在权利瑕疵出让方原始出资行为存在瑕疵主体资格瑕疵主要财产和财产权利风险重大债权债务风险诉讼、仲裁或行政处罚风险税务、环境保护、产品质量、技术等标准风险劳动用工风险受让方控制力风险模块六  资产转让法律风险及其防范资产的合法性资产的完整性资产是否存在他项权利资产是否存在纠纷或潜在纠纷资产取得程序的合法性模块七  国有资产交易应关注的6大问题审计问题评估问题估值问题人员安置补偿问题价款支付问题合规性问题模块八  综合案例分析案例1:股权转让案例2:增资扩股案例3:资产转让/处置案例4:评估程序存在瑕疵案例5:交易价格的管理……
• 雷勋华:董事、监事、高级管理人员等
课程收益了解集团管控需要解决的关键问题和集团管控总体框架和思路掌握集团管控的3种模式及其选择掌握集团管控架构与功能定位掌握建立健全完善集团下属公司法人治理的路径掌握集团职责的划分方法掌握集团核心管理流程及其设计方法掌握集团下属公司业绩评价通过国投集团等案例来进行全面讲解课程对象:董事长、公司股东、总裁/总经理、副总经理、企业中高层管理人员等。课程特色:案例多,互动环节多,咨询式授课,实战派风格,追求“落地”文化客户代表:苏州地铁、成都兴城集团、云南电网(2期)、川铁集团、济南供热总公司、一机集团、赛诺集团、徐工机械、雷诺集团、衡水老白干课程大纲模块一  集团管控概述什么是集团管控集团管控需要解决的5大关键问题集团管控的5大目标集团管控构建的5大步骤模块二  集团管控模式集团管控模式的分类集团管控模式需要解决的关键问题财务管控模式什么是财务管控模式财务管控模式组织架构财务管控模式的特点财务管控模式的优点和缺点财务管控模式的要求战略管控模式什么是战略管控模式战略管控模式组织架构战略管控模式的特点战略管控模式的优点和缺点战略管控模式的要求运营管控模式什么是运营管控模式运营管控模式组织架构运营管控模式的特点运营管控模式的优点和缺点运营管控模式的要求集团管控模式的比较集团管控模式选择的影响因素集团管控模式的选择【案例分析】国投集团/万科集团/三九集团/鄂尔多斯集团/春兰集团模块三  集团管控架构与功能定位管控架构设计母公司——子公司母公司——事业部——投资企业母公司——子公司——投资企业三种管控架构的比较分析功能定位什么是价值型总部如何构建价值型集团总部价值型集团总部职能体系【案例分析】国投集团的集团化与专业化管理模块四  集团下属公司法人治理完善母子公司法人治理结构股东会/股东大会董事会监事会经理层公司治理与党委/党组的有机结合党委/党组在公司治理中的领导地位“党企合一”治理模式党委/党组工作与企业的生产经营有机融合集团派出董事的管理如何派出董事派出董事的任用方式派出董事的职责【案例分析】国投集团专职派出董事的管理模块五  集团权责划分法人内部职责权限划分股东会/股东大会与董事会之间的委托——代理董事会与经理层之间的委托——代理母子公司法人边界与再授权母子公司法人边界再授权三种管控模式下的集分权程度财务管控模式下的权限划分战略管控模式下的权限划分操作管控模式下的权限划分集团权限体系与监控母子公司权责划分应遵循的原则权限体系划分集团公司再授权的规范管理再授权体系下的控制路径【案例分析】国投集团的分类授权与大监督体系模块六  集团核心管理流程核心管理流程的组成核心管理流程设计核心管理流程设计原则核心管理流程设计方法核心管理流程设计步骤集团5大核心管理事项【案例分析】国投集团的流程管理体系模块七  集团下属公司的业绩评价业绩评价方法关键业绩指标考核平衡计分卡业绩考核经济增加值业绩考核业绩管理流程业绩诊断建立关键业绩指标设定业绩目标进行业绩审核业绩评估与考核【案例分析】国投集团下属公司业绩评价
• 雷勋华:国有企业公司治理与集团管控
课程收益了解公司治理框架体系及机制掌握党的领导融入公司治理的要求掌握新公司法股权投融资相关规定掌握 “三会”议事规则掌握集团管控的3种模式及其选择掌握集团管控架构与功能定位掌握建立健全完善集团下属公司法人治理的路径掌握集团职责的划分方法掌握董监高的法律责任及风险管控通过大量案例讲解来加深学员的理解课程对象:董事、监事、高级管理人员等课程特色:案例多,互动环节多,咨询式授课,实战派风格,追求“落地”文化客户代表:苏州地铁、成都兴城集团、云南电网(2期)、川铁集团、济南供热总公司、一机集团、赛诺集团、徐工机械、雷诺集团、衡水老白干课程大纲模块一  国有企业公司治理概述公司治理的定义公司治理的目标公司治理的框架体系公司治理的机制党的领导融入公司治理新公司法对党建工作的要求把握党委(党组)功能定位明晰党委(党组)具体权责范围规范党委(党组)前置讨论的要求和程序【案例分析】天津中新药业等案例模块二  新公司法股权投融资相关规定要求注册资本限期缴纳设立存量公司调整的过渡期资本充实原则下对违法行为的处理赔偿责任股东失权抽逃惩罚到期追责强化对控股股东和实际控制人的约束机制以法律形式明确关联公司法人之间的横向人格否认制度引入事实董事和影子董事制度增加股权、债券作为出资选择新增类别股可以“同股不同权”股东知情权扩展及对全资子公司的监督进一步扩展了股东知情权增设了股东对于全资子公司董事、监事、高级管理人员提起诉讼的权利新增对于定向减资的特别要求股权/股份转让的调整明确了转让通知的要素,优化了优先购买的程序明确《公司章程》可以对股份公司的股份转让作出限制不再有股改后12个月内发起人不得转让的限制授权资本制——增资流程更为便捷股份回购请求权有限责任公司控股股东压迫情形下中小股东的股份回购请求权股份有限公司股东异议股东回购请求权禁止财务资助制度及其例外规则模块三  “三会”议事规则股东会(股东大会)议事规则股东会(股东大会)职责股东会(股东大会)召集股东会(股东大会)提案股东会(股东大会)的通知股东会(股东大会)表决股东会(股东大会)决议董事会议事规则董事会的组成 董事会的职责 董事会的召集董事会议题审议董事会表决与决议董事会专门委员会监事会议事规则监事会的组成监事会的职权监事会主席的职权监事会会议的召开监事会表决与决议【案例分析】几个小案例模块四  集团管控模式及其选择什么是集团管控集团管控模式财务管控模式战略管控模式运营管控模式集团管控模式的比较集团管控模式选择的影响因素集团管控模式的选择【案例分析】国投集团模块五  集团管控架构与功能定位管控架构设计母公司——子公司母公司——事业部——投资企业母公司——子公司——投资企业三种管控架构的比较分析功能定位什么是价值型总部如何构建价值型集团总部价值型集团总部职能体系【案例分析】国投集团的集团化与专业化管理模块六  集团下属公司法人治理完善母子公司法人治理结构股东会/股东大会董事会监事会经理层公司治理与党委/党组的有机结合党委/党组在公司治理中的领导地位“党企合一”治理模式党委/党组工作与企业的生产经营有机融合集团派出董事的管理如何派出董事派出董事的任用方式派出董事的职责【案例分析】国投集团专职派出董事的管理模块七  集团权责划分法人内部职责权限划分股东会/股东大会与董事会之间的委托——代理董事会与经理层之间的委托——代理母子公司法人边界与再授权母子公司法人边界再授权三种管控模式下的集分权程度财务管控模式下的权限划分战略管控模式下的权限划分操作管控模式下的权限划分集团权限体系与监控母子公司权责划分应遵循的原则权限体系划分集团公司再授权的规范管理再授权体系下的控制路径【案例分析】国投集团的分类授权与大监督体系模块八  董监高的法律责任及风险管控关联关系损害赔偿责任董事未履行催缴出资义务的赔偿责任股东抽逃出资的连带赔偿责任董事会决议致损的赔偿责任禁止财务资助的赔偿责任执行职务致损的赔偿责任违法分配利润的赔偿责任违法减少注册资本的赔偿责任未及时履行清算义务的赔偿责任董监高的义务董监高的忠实义务董监高的勤勉义务【案例分析】用几个案例讲解董监高违规需要承担的法律风险

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