李文发：《供应链精细化成本分析与控制》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 14783

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适用对象

总经理、厂长、高层管理者、运营经理、质量经理、采购经理及核心主管、物流经理、现场管理干部、供应链管理相关人员等。

课程介绍

一、【课程背景】

本课程运用细致的供应链精细化成本分析手法，深刻阐述企业损益构成模式，运用丰富的实际精细化运营管理经验，从供应链精细化管理改善的角度来控制供应链成本。企业只有通过建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，才能持续降低运营成本，最终为企业获取倍增的利润。

二、【学员对象】

总经理、厂长、高层管理者、运营经理、质量经理、采购经理及核心主管、物流经理、现场管理干部、供应链管理相关人员等。

三、【培训时间】

2天

四、【培训方式】

讲师演讲+案例分析+互动提问+作业练习+分组讨论+视频教学

五、【课程大纲】
第一部分、现代企业面临的机遇与挑战——企业为什么要做成本分析与控制

一、企业面临的挑战

1、技术变革日新月异

2、需求变化无常

3、复杂的供应链

4、客户要求不断提高

5、资本密集度高

6、全球化的市场

二、企业对成本控制存在的误区及其危害

1、传统企业成本控制存在的误区及其局限性

2、企业生存的目的

三、企业如何应对面临的挑战

1、竞争性战略问题

2、技术能力

3、产品策略

4、省人化、无人化、系列化

5、机器工厂与无人公司

6、适应电子商务发展

四、案例分析：数据比较分析，企业成本控制增加利润更重要

五、模拟演练：考考你的成本分析能力

第二部分、供应链精细化成本分析与控制策略——企业如何认清成本分析与控制

一、精细化成本管理与认知
1、何谓成本

2、成本的分类（从与生产活动有关因素上分）

3、固定成本与变动成本（从是否与产量而变化上分）

4、先进成本管理原理介绍和分析

二、企业如何降低成本

1、成本、售价与利润

2、如何有效进行成本分析

（1）平均成本法

（2）损益平衡法

3、现场人员在精细化成本管理上的责任

三、成本是消耗的集聚体
1、阻碍效率的7种损耗

2、现场浪费究竟在哪里呢？（找出浪费的根源）

（1）不良的浪费

（2）物料的浪费

（3）人手的浪费

（4）时间的浪费

（5）其它的浪费

第三部分、降低企业供应链成本的有效方法——进行成本控制的方法和工具

一、降低成本的原则与步骤
1、降低成本的基本原则

2、成本降低的种类

3、降低成本的一般步骤

二、降低成本的实施具体对象
1、材料成本的改善方法
（1）降低材料的单价

（2）降低材料使用量

（3）降低材料管理费

◆ 案例分析：某企业运用ABC分类法降低物料成本

◆ 案例分析：某企业的“末日管理”

2、加工成本的改善方法

（1）降低人员加工费用

（2）有计划人员分流

（3）提高利用率

（4）缩短开动时间

（5）缩短设备运作时间
（6）降低设备固定加工费率

（7）降低设备比例加工费

3、外包加工成本改善方法
（1）降低外包单价

（2）抑制多余的订购
（3）引入内制
（4）减少外包管理费

4、技术方面的成本改善方法

5、管理费用方面的成本改善方法

6、运输和仓库方面的成本改善方法

7、会计方面的成本改善方法

三、降低成本运用的技术和工具

1、业务改进5W1H检讨法
2、标准化和简单直接法的运用
3、运用工作改善的方法和技巧

4、开展各种管理活动

5、价值分析与价值工程

四、案例分析：

◆ 某集团公司运营中心项目成本控制措施

◆ 某公司对钢材比价采购技术运用

◆ 某公司外包战略技术实现利润快速增长

第四部分、企业供应链精细化成本降低，提高利润的实践——降低成本的具体实践（重点）

一、现场目视管理与减少浪费提高效率
1、如何识别现场中的浪费
2、公司中常见的浪费及控制
3、目视管理在消除浪费中的作用。
4、怎样让问题看得出来—目视管理的执行
5、怎样根除现场的各种浪费
◆ 案例分析：现场干部可以改善的8种浪费

二、降低库存：减少流动资本
1、如何降低原材料库存：“零”库存企业运营模式
2、准时化交付（JIT）实施方法
3、供应商管理库存(VMI)定义及实施技巧
4、如何减少半成品库存：拉动式生产模式在制造业的运用
5、呆滞物料库存的防范与处理
6、现代单元化制造模式与“零库存”管理

◆ 案例分析：某集团公司的VMI/JMI

三、研发/技术成本的控制与削减

1、为什么说前期阶段决定80%的成本？
2、技术成本管理查核表
3、技术成本的三大误区和四大浪费
4、技术成本控制的原则和四大措施
◆ 案例分析：企业各部门与利润的关系

◆ 案例分析：某企业研发阶段失效模式和后果分析

四、人力成本分析与风险控制
1、当代形势对企业劳动用工的冲击
2、劳动力成本的定义及构成
3、定单减少情况下劳动力成本对企业盈利能力的影响

4、如何通过提升效率降低产品单位劳动力成本
5、公司低效率因素及分析
6、控制成本能够为企业生产经营带来什么

◆ 体验式案例：通过控制劳动力成本避免企业亏损

五、设备设施成本分析与控制
1、设备设施成本在财务损益表中的体现
2、设备成本的构成因素
3、单位产品的标准设备加工费用计算方法
4、需求减少情况下的设备加工费用变动分析与控制
5、整体设备效率的计算、分析方法（OEE）
6、企业购入、出售固定资产的前提
7、如何通过出售闲置固定资产协助渡过危机

◆ 案例分析：某公司实行设备日常点检制

◆ 案例分析：持续改进 5 Why

六、采购成本的控制与削减
1、为什么说“采购管理是工厂的一大利润来源”
2、为什么从外购成本开始控制与削减
3、怎样选择供应商
4、如何建立一个好的采购部门
5、怎样堵住“回扣”的漏洞
6、怎样向供应商“开刀”
7、与供应商合作要注意的几个小细节

◆ 案例分析：企业防止采购员私拿回扣等不正当行为的经验

◆ 案例分析：某采购协会对多家上市公司降低采购成本的方式调研数据分析

七、如何进行品质成本的控制和削减

1、品质成本种类及重点要求

2、预防品质成本合理化控制措施

3、品质鉴定成本的降低方法

4、品质失败成本的防止要注意的问题

◆ 案例分析：品质成本的计算与分析

八、如何进行财务成本预算与控制

1、利润表分析

2、现金流量分析

3、资产负债分析

4、呆账风险分析与控制
5、应收账款风险预警信号分析
6、应收账款风险防范技巧

7、如何进行成本预算来进行成本控制

8、预算的依据和条件

9、财务控制成本的职能

◆ 案例分析：某公司应收账款风险的防范措施

第五部分、企业供应链风险成本管理程序及控制手段——供应链成本风险控制

一、风险管理可分为四个阶段

1、风险识别——检查表

2、风险分析——定性分析或定量分析

3、风险应对——开发、制定风险应对计划并组织必要的资源着手实施

4、风险监控——落实计划

二、风险的管理方法

1、风险转移

2、风险自留

3、损失融资

4、风险控制

三、企业防范风险的内部控制措施

（一）应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质

（二）加强对物资采购招标与签约监督

（三）加强购全过程、全方位的监督

1、从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督

2、重点是计划制定、签订合同，质量验收和结账付款的监督

（四）人员不能只考虑风险，还要考虑企业总成本

四、成本风险的分散

（一）存货管理

1、安全库存

2、最低库存

3、最高库存

（二）供应商管理库存

1、JMI

2、VMI

（三）多源供应商

1、多个供应商供货

2、及时供货和获得价格优势

五、成本风险的转移

1、市场价格波动的风险

2、套期保值

第六部分、建立供应链成本控制体制，加强绩效考核——成本机制的建立和评估

一、企业核心竞争力的打造

1、什么是核心竞争力？

2、培训员工自觉自发的创新意识

◆ 案例分析：如何培训员工自觉自发的创新意识

二、如何建立成本管理的机制

1、建立成本体制的因素和要求、步骤

2、成本体制的建立问题点分析

3、好的成本体制的建立流程和特点

三、成本绩效考核的要求

1、关键成本绩效考核的对象、项目和权重

2、如何设立绩效指标，如何考核

3、考核要注意什么问题

4、如何让考核持续改进

5、如何运用考核的结果

◆ 案例分析：某公司绩效管理系统分析

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• 李文发：《供应链集成管理提升培训》: 一、【课程背景和讲师优势】当今世界经济正在步入全球化供应链集成管理的整合时代，有效的整合、吸纳全球资源，以全球供应链资源应对并服务于供应链需求是企业追求的目标。随着中国的供应链与信息技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的供应链管理制造企业，更需要了解当代企业的制造供应链管理要求，了解当代企业的供应链的发展趋势，了解供应链管理前沿理念与成熟的案例，以及大型重工制造型卓越供应链如何打造，如何实现各部门在供应链中的均衡和协同作用，如何做好供应链绩效评价及供应商管理的提升，根据企业自身的情况，制定出合适的供应链集成系统，以及供应链的管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。二、【培训对象】战略供应链策划、企业生产、供应商管理、仓库物流等各部门的业务领导和骨干成员等。三、【课程特点及受益】1、了解传统的企业供应链管理运作模式存在哪些问题2、了解当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势3、掌握企业供应链集成管理系统内容4、理解理解供应链系统制度化、规范化、程序化的要求5、了解新环境下供应链运营策略6、供应链绩效的评估体系与部门的协同7、供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；8、掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用9、掌握供应商管理战略与效能提升；10、降低企业库存，增加企业市场柔性，增加流动资金11、供应链的内部交流和沟通12、了解其他企业供应链管理成功的案例13、运营策划与供应链系统转变合理性建议四、【授课方式与特点】（一）培训方式：1、讲师激情、精彩演讲占30%2、案例分析实例分析占40%3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%5、分组讨论：情景模拟、头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%（二）课程特色l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升2、系统提高：运营及供应链管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能 3、寓教于练：企业实际运营供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答五、【培训时间和要点】 2天六、【课程大纲】第一篇：供应链/供应商管理前沿理论、成熟实践案例分析（制造业）一、新形势下的大型制造企业供应链运营战略模式（一）新形式下竞争观念的产生1、大型制造企业竞争性优势2、运作模式的再造——供应链集成管理；3、市场竞争的变化——供应链之间的竞争；4、供应链设计——集中性全球资源利用5、案例分析：供应链集成运营现状分析与转型策略（二）大型制造企业的主要竞争因素变化1、拚产量2、拚质量3、拚交期4、拚响应周期和柔性（四）市场机会稍纵即逝1、反应与先机对占领市场的作用2、采用供应链模式（五）战略眼光的转移1、供应链集成管理四个核心2、核心环节管理——供应商和市场预测的管理3、案例分析：世界500强公司的战略供应商管理绩效评价二、了解一些供应链管理（一）战略供应链集成管理1、供应链示意流程2、供应链的主要特征（二）供应链管理对大型制造型企业带来的的绩效1、降低物流费用2、降低交易费用3、提高经营效率4、案例分析：丰田汽车集团公司实施供应链管理取得的效果（三）供应链管理的内容和竞争要素1、供应链管理的重要性及主要内容2、供应链管理的模式与实施原则3、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果实现供应链管理的六大原则，你的思路是什么？4、供应链管理运作方式——以制大型重工造业为中心的供应链模式介绍 5、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果应对牛鞭效应的问题？6、供应链管理的核心竞争要素（1）供应链电子商务平台打造与集成（2）配件物流配送和仓储系统（3）分供方加工管理系统（4）销售市场信息沟通和反馈系统（5）供应链金融系统（6）国际贸易平台打造7、角色扮演分组讨论：如何实现供应链管理的6个核心要素，列举你的策略重点（四）集成供应链管理要解决的问题1、供应链管理难点在哪里2、供应链管理要解决的关键问题3、供应链管理的精髓（1）对价值链进行分解（2）增值服务的策略和管理4、供应链管理的整合（1）内部整合（2）外部整合5、角色扮演分组讨论：在供应链管理过程中存在哪些风险？谈谈你的对应策略三、供应商是企业经营战略砝码——加强评审的核心因素（一）“纵向一体化”经营思想的形成1、纵向一体化的优势2、纵向一体化的弊端（二）未来的制胜策略——供应链管理模式（三）超越竞争的虚拟经营1、敏捷化管理模式2、采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构已求“双赢”3、案例分析:供应商虚拟的供应链管理形式案例研究（四）供应商成为战略砝玛1、实战案例:中外企业的成功案例研究分析四、如何有效进行供应商管理（一）供应商管理行为（二）供应商管理的目标——产供销一体化（三）供应商管理的意义（四）现场练习：1、你认为企业与供应商是个什么关系？2、你以为企业对供应商管理应采用什么样管理模式？为什么？谈谈你的想法，并在实际工作中如何落地？第二篇：供应链集成管理系统建立第一模块、建立供应链管理团队,明确部门的职责要求与跨部门协同一、供应链管理的本质就是协同与步调一致1、解读企业供应链系统的四大重要作用2、排除对供应链工作的4大误区，为部门正身3、案例分析：广州丰田汽车供应链管理协同成功的关键案例研究二、供应链组织设计与流程优化1、组织的基本类型2、现场练习：供应链组织如何设计3、互动：作为供应链经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值4、建立先进的供应链管理系统的要素和要求5、现场练习：供应链管理流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？6、案例分析：西门子高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？三、供应链管理人员应具备的六大能力建设和基本素质要求1、五大能力建设2、专业知识要求3、职业素养的要求四、现场讨论与模拟演练：1、如何提高供应链人员的工作绩效，你是如何做好供应链人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）第二模块、以订单驱动式生产运营计划的管理集成，快速响应客户要求一、客户订单的评价和分析1、客户订单的评价2、外部对客沟通3、内部沟通二、传统计划的特点和局限性1、传统的企业计划系统模式2、传统的企业计划的局限性三、现代供产销一体化管理体系联动1、SCM的实施条件和背景2、SCM环境下的加工计划新特点3、供应链下的集成生产计划与控制模型四、SCM下销售、采购、计划、加工、贮运、销售服务等跨部门协作联动1、分组讨论：如何做好销售工作来适应柔性用户的需要2、综合案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变3、大型案例分析：让客户指挥公司服务——分析用户需求，加强计划落实五、协同规划和连续补货（CPFR）技术和应用第三模块、供应链系统对生产管理和质量控制的有效集成一、如何面对生产管理的问题1、何谓生产异常2、生产异常的掌握途径3、生产异常的如何反应4、案例研究——例会的组织5、案例分析——会议纪要——生产异常会议跟进6、案例案例——生产协调会内容汇总二、生产进度的控制1、生产进度的跟进技巧——事前/事中和事后2、生产进度异常的原因分析及解决——工具图3、生产进度异常因应对策——工具表4、生产进度落后的措施——对策5、进度控制中主导作用——使跟催及时有力6、急单/插单产生的原因分析三、生产制造的平衡技巧与改善1、案例分析——制造企业平衡生产线范例分析2、拉动（柔性）生产方式下的生产运作3、平衡生产的节拍时间计算4、车间均衡化生产——产品数量均衡及产品品种均衡5、混合装配的策略——均衡取料，使上游工序负荷平稳及交错排程6、均衡化生产的顺序排程四、生产制造平衡技巧与生产布局案例分析1、案例分析——缩小加工批量——设备的快速换型2、案例分析——快速反应信号 – Andon看板管理3、案例分析——机台与包装工序的布局和设计——生产制造、物流、品控及包装等产品工序流程图（改善前和改善后的分析研究）五、供应链质量风险控制1、质量风险产生的可能的原因2、降低或最小化质量风险的措施3、全面质量管理（TQM）4、时间、成本与质量风险的三维控制5、质量体系、过程、产品一体化控控制六、对生产过程和产品质量的控制并持续改进1、供应商产品质量的验证2、产品验证的程序3产品验证的多种方法介绍七、不合格品的判定与处理——诊断结果的数据分析并进行持续改进八、案例分析：某公司不合格处理制度第四模块、供应链管理对仓库物流系统的有效集成一、如何加快库存的周转1、衡量一个企业运营好不好的四个指标2、库存的周转的两个指标及其计算3、加速库存周转的意义二、库存管理的基本思想1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度三、如何降低原材料库存1、供应商管理库存2、与供应商的关系发展3、共享的信息平台四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存1. 安全库存量的设定2. 经济订货批量(EOQ)模型3. 如何应对预测的不确定性4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法五、仓库物流运营中的信息技术1、BC/条码技术及应用2、RFID/无线射频识别技术及应用3、EDI/电子数据交换技术及应用4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用六、物流信息化的平台的建立1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）2、物流管理信息系统分类3、物流环节管理信息系统4、供应链物流管理信息系统七、案例分析：1、中国航天集团工程设备XX公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略2、世界500强公司供应链管理带来的业绩——重点快速高效的物流中心降低成本第三篇：供应商管理提升第一模块、供应商的评价、选择、准入（供应商资质管理与评价准入）一、供应商管理的前期准备工作1、企业的产品特征将供应商的分类2、思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置3、供应商开发管理所必备的知识和要求4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里6、案例分析——高效的供应商开发流程介绍二、进行供应商的开发和调查1、开发供应商有哪些途径2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性3、供应商调查的要素和要求4、如何组建供应商调查团队5、如何对供应商调查进行分析6、现场讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？三、如何对供应商进行认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商，标准是什么？3、方法1——如何对供应商样品进行测试认证？4、方法2——如何进行供应商中试认证？5、方法3——如何进行批试认证？6、方法4——如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？7、案例分析——供应商调查项目分析8、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）四、供应商的选择准入和评估1、供应商的评价内容2、供应商评价的操作步骤3、方法1——供应商评价的主要方法4、方法2——供应商评价体系的设计5、案例分析：案例工具1：公司的供应商评价体系（结构和内容）案例工具2：公司供应商考核评分表案例工具3：公司供应商评价办法第二模块、培育供应商绩效的提升和持续改进一、如何培育和改善供应商绩效1、策略1——建立供应商绩效指标2、策略2——鼓励供应商早期参与3、策略3——加强与供应商的沟通和反馈4、策略4——实施供应商改善项目5、案例分析案例分析1：公司供应商评价指标案例分析2：供应商评价权重分析二、供应商水平的提升（一）时间交付控制的最佳实践1、进度上造成延迟的可能原因2、阻止延期的措施3、时间风险控制的工具（二）成本控制1、成本风险形成的原因2、阻止或最小化成本风险的措施3、成本控制工具和方法（三）质量控制1、质量风险产生的可能的原因2、降低或最小化质量风险的措施3、全面质量管理（TQM）4、时间、成本与质量风险的三维控制（四）服务水平的提升（五）综合案例分析——大众成功供应商绩效评估三、如何培养优秀而忠诚的战略供应商1、方法1——如何看待我们的供应商2、方法2——如何选择合适的供应商3、策略3——对待供应商有什么策略4、方法4——在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢四、同战略供应商建立合作伙伴关系1、不同类型供应商合作关系的特点2、如何同伙伴供应商长期合作五、应对强势、弱势供应商的策略1、策略1——如何应对强势供应商2、策略2——如何整合弱势供应商资源六、有效地供应商整合1、工具1——供应商数量整合2、工具2——减少供应链中不增殖的活动七、建立供应商的激励机制1、实战案例：美国GE.电气日本三洋电机、和韩国三星的供应商控制模式2、实战案例：美的集团企业对供应商的激励机制的尝试第四篇：供应链集成绩效评价管理及内部交流一、供应链集成绩效评价管理的过程1、建立公司的战略目标2、将公司战略目标分解到供应链各部门3、进行支出和资源分析4、制定计划5、实施计划6、对实施绩效效果进行监控，并持续改进二、供应链绩效管理应用不当的情况（1）片面追求采购人员绩效低的根源，不考虑目标的不合理和市场环境的变化；（2）只注重绩效考核的结果，忽略对采购过程的控制的督导；（3）绩效的结果只用来对员工的奖惩，而不是帮助员工解决工作中问题；（4）表面公平的绩效管理制度，而实际上是排队轮流的方式；（5）主管根据自己喜好来进行员工绩效考核；（6）过于强调绩效考核的奖惩作用，但许多人不一定因奖惩而行为会发生改变。三、整个供应链系统绩效测量的步骤（一）准备阶段：（策划阶段）1、确定需要评估的绩效类型（1）职能部门绩效评估；（2）人员绩效评估；2、设定具体的评估指标3、建立绩效考核评估标准4、选定绩效评估人员5、确定绩效考核评估时间和频率（二）实施阶段：（运行阶段）6、实施绩效评估并将结果反馈（三）反馈阶段7、将结果及时反馈给相关部门（1）反应所取得的成绩；（2）提示存在的诸多问题。（四）辅导和改进阶段8、对出现问题的部门或个人进行辅导并及时改进，为下一轮绩效考核评估打下基础。四、供应链各绩效考核指标1、绩效考核指标的分类2、绩效测量实际操作注意问题3、综合案例分析五、供应链绩效报告设计与编制六、供应链集成绩效激励机制的模式七、企业面对未来必须思考的问题1、规模化不能等同为现代化2、经营与管理必须相互相存3、企业对资源依赖性4、职能的定位问题5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求

• 李文发：《供应链管理沙盘演练》: 一、【课程背景】随着中国企业的发展和转型升级，企业的采购物流供应链与信息技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的企业集团，更需要了解当代企业的供应链（采购供应，并购，集成服务，用户需求预测，环境安全和物流库存、配送和运输等）现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。二、【培训对象】预测市场、运营计划管理、采购供应商管理、生产、物流仓库管理，公司运营领导。三、【课程特点及受益】1、了解传统企业管理的为什么要进行创新2、掌握企业供应链面临的新挑战3、了解供应链管理的特点及模式，掌握企业供应链体系建立与管理的方法4、掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用5、掌握供应链模式下预测计划、采购供应商、物流管理战略、流程及方法与技巧6、信息数据化、互联网时代对供应链的影响和运用7、掌握供应链现场演练的工具和方法8、优秀企业供应链管理案例分析四、【授课方式】1、讲师激情、精彩演讲占30%2、案例分析实例分析占10%3、讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、现场沙盘练习和操作、表演展示占40%5、各小组给出答案，讲师点评占10%五、【培训时间】 1-2天六、【培训大纲】第一幕：前期阶段——大策划大准备一、课前准备和活动说明1、道具：大白纸，大头笔，A4纸，不干胶纸，有必要准备直尺；2、学员分组：根据人数分为5个小组，选出小组长（姓名），用标牌制作小组名称，编写小组口号；3、沙盘模拟，讲师提出专题，由一小组进行讨论分析，获得对策和方案，现场制作文本筐，由小组长或代表回答问题，工作人员记录；4、组织评估小组，评估流程和方法设计：讲师任组长，各小组长任评委，分别针对每小组方案（策略、方法、工具、对策等）文本筐进行评估，讲师做总评，评价其优缺点，记分，总分，排次；5、讲师主导课中小游戏的准备（四个游戏）；6、课后考试，讲师提供试题和参考答案的准备。二、本章讲师需要授课内容：（一）讲解部分：1、企业为什么要进行供应链管理变革2、当代行业竞争环境呈现的特点3、传统业采购物流系统管理运作模式存在的问题4、供应链管理关键节点和核心竞争力要素5、供应链的常见问题及应对措施6、案例分析——优秀企业供应链管理成就分析。（二）现场演练分析：针对供应链核心管理的六个方面如何应对，如何解决第二幕：中期阶段——现场角色扮演，沙盘大演练，出成果第01沙盘、供应链环境下需求的预测/协同规划和连续补货（CPFR）与计划的管理沙盘演练一、学习有部分：1、设计CPFR供应链的体系结构的机制（1）建立预测的机制（2）确立预测的机构和人员（3）找出预测的方法和工具2、规划CPFR实施的框架和基本步骤要求（1）CPFR所支持的多层组织框架图（2）作出具体解释和说明3、供应链环境下的生产计划及控制模型（1）比较传统条件的企业生产计划与供应链下计划的不同（2）规划供应链下的集成生产计划与控制模型（3）供应链下的生产进度的控制和改进工具和策略（4）柔性计划与均衡生产策略二、沙盘演练部分1、如何提高预测的精确度——结合本司列出预测的方法和要求；2、规划出CPFR系统实施的框架、基本步骤、特点和要求；3、列表比较传统生产计划与供应链下计划的不同；4、供应链下的如何控制（跟进）生产进度、控制进度常见有什么工具？第02沙盘、供应链下对采购招标及供应商的管理转变沙盘演练一、学习的部分：1、如何同供应商、外包商间建立合作战略伙伴关系（1）如何开发供应商、外包商——调查、评估、培训和激励、改进；（2）设计供应商、外包商调查表（3）评估要素、培训核心重点、激励的类型和方法（4）如何改进供应商、外包商绩效？2、应对强势、弱势和伙伴供应商、外包商的策略和方法3、供应商（外包商）管理的基本目标4、如何整合供应商、外包商，降低供应链成本并持续改进？5、如何理解招标过程和控制招标有效的手段二、演练部分：1、对战略型供应商的管理分三个阶段——调查、评估、整合改进：（1）设计一套供应商调查表（含调查的要素）；（2）列举评估供应商的核心要素和权重分析；（3）改进供应商绩效的对策有哪些？2、分析强势供应商类型和应对强势供应商的方法； 3、通过对供应商的管理，降低供应链成本有哪些实际可行的方法？第03沙盘、供应链下库存和物流的控制和策略转变沙盘演练一、学习的部分：1、如何进行安全库存量、最低库存量、最高库存量的设定2、经济订货批量(EOQ)模型如何计算3、如何实现由传统仓库到JMI再到VMI的转变4、如何确保库存量的准确和安全5、第三方物流运营图，注意几个重要问题：（1）装卸搬运技术和设备（2）包装技术与管理（3）配送技术和管理二、沙盘演练的部分：1、物流中心没有现代仓库设备，我们一样能把仓库管理工作做得好吗？说明原因。2、分析呆滞品产生的原因，如何处理库存呆滞品？3、规划由传统仓库到VMI\JMI到JIT的模型图;4、针对我们公司，有哪些方法,可以无须花费太多,不改变仓库空间而达到预期效果？（从仓库设置和成本角度考虑）第04沙盘、供应链下大数据信息化的支撑管理沙盘演练一、学习的部分：1、快速反应（QR）的策略和技术（1）思考QR成功的条件（2）QR的实施步骤2、有效客户反应（ECR）系统的构建3、RFID/无线射频识别技术及应用4、EDI/电子数据交换技术及应用5、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用二、演练的部分：试列举并分析:供应链大数据化管理IT平台的设计和管理要关注的领域和重点是什么?第三幕：后期阶段——点评、评分和考试1、对每小组，每项内容结果进行点评，提出改进建议2、评分，记分，汇总分，排小组名次；3、考试测评培训效果

• 李文发：《电商贸易型供应链管理》: 一、【课程背景】我们正在经历一个信息技术快速发展的新时代，互联网、云计算等新时代信息技术的发展给企业供应链管理方式带来了巨大的改变。一个以用户为中心、面向服务，注重用户创新、开放创新、协同创新、大众创新的创新的新时代已经全面到来，激发了各个领域的创新和发展。随着国内国际消费者庞大的消费潜力的释放,电商贸易型企业的发展和转型升级，电商贸易型企业供应链运营规划管理的预测计划、电商平台运营、采购供应、物流及信息技术管理、供应链技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为电商贸易型企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是快速发展的电商贸易型企业，更需要了解当代企业供应链（市场用户需求预测、采购供应，电商平台运营，对外贸易，集成服务，物流库存、配送和运输现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的运营战略与供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。二、【培训对象】各部门主管及管理人员，各部门骨干成员，B2B外贸相关人员等。三、【课程特点及受益】1、了解传统的企业供应链管理运作模式存在哪些问题2、理解新时代电商贸易型企业供应链管理系统的新挑战及发展趋势3、掌握电商贸易型供应链运营系统制度化、规范化、程序化的要求4、互联下电商贸易型企业供应链策略5、供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；6、掌握供应商管理的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用7、掌握供应链模式下管理战略、流程及方法与技巧；8、降低企业库存，增加企业市场柔性，增加流动资金9、电商贸易型企业供应链金融模式10、了解其他电商贸易型企业供应链管理成功的案例11、运营策划与供应链系统转变合理性建议四、【授课方式与特点】（一）培训方式：1、讲师激情、精彩演讲占30%2、案例分析实例分析占40%3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%（二）课程特色l、可操作性：聚焦于电商贸易型供应链实际操作训练与实践能力提升 2、系统提高：各部门及供应链管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能 3、寓教于练：电商贸易型企业实际运营供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答五、【培训时间】 2天六、【课程大纲】第一部分：战略供应链协同管理篇——电商贸易型企业战略供应链协同管理（培训目标——从全球贸易型企业宏观战略运营的高度，解读实施供应链协同管理的必要性，了解供应链发展趋势，理解供应链的管理核心要求。）一、电商贸易型企业进行战略供应链管理变革1、当今企业竞争环境呈现的特点2、传统贸易型的企业运营系统管理运作模式存在的问题3、企业共同遵循的法则4、新型电商贸易型企业供应链发展趋势二、电商贸易型企业供应链管理的核心要求1、供应链的类型、特征与形式2、供应链管理的目标及要求3. 供应链管理战略的设计及要求4、供应链管理的模式与实施原则5、电商贸易型企业供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立6、外贸供应链的战略选择7、供应链管理中的常见问题与风险规避9、供应链管理的核心竞争要素10、供应链协同管理11、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议三、电商贸易型供应链管理的核心竞争的要求，如何实施1、如何以客户为关注焦点？ 2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标？4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？7、如何实施解决供应链金融模式和问题？四、应用案例分析：1、香港利丰贸易战略运营供应链一体化的基本模式2、世界著名施耐德公司如何规避运营中供应链的风险第二部分：供应链需求预测与计划篇——供应链之需求的预测与计划的管理优化，快速响应市场（培训目标——通过对销售需求的精准预测，以客户为导向，做好柔性运营计划的安排，快速响应客户要求。重要工具——协同规划/预测和连续补货（CPFR）技术和应用）一、对市场需求的预测和分析1、明确市场数量——相关需求和独立需求2、市场需求特性分析——不同特性对我们的启示3、用户市场需求预测的四种方法4、市场预测分析方式——定性和定量分析5、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？二、传统计划的特点和局限性1、传统的企业计划系统模式2、传统的企业计划的局限性三、现代供产销一体化管理体系联动1、SCM的实施条件和背景2、SCM环境下的加工计划新特点3、供应链下的集成生产计划与控制模型四、SCM下预测、采购、计划、外协加工、贮运、销售服务等跨部门协作联动1、分组讨论：如何做好市场预测工作来适应柔性的需要2、综合案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变3、大型案例分析：让市场指挥公司服务——分析市场用户需求，加强计划落实五、协同规划/预测和连续补货（CPFR）技术和应用第三部分：战略供应商管理篇——供应链之采购外协及供应商管理规划与运营优化策略（培训目标——重点研究如何对供应商资源进行整合，打造战略性供应商关系，实现供应商整合和优化，降低采购成本。重要工具——战略供应商评估和选择）一、战略供应商开发准备工作1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置2、供应商开发管理有什么好的方法和工具3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里6、案例分析——高效的供应商开发流程图分享二、如何进行供应商的开发1、开发供应商有哪些途径2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性3、如何对供应商进行分析4、案例分析——著名埃森哲集团公司供应商调查项目分析三、培养优秀而忠诚的战略供应商1、如何看待我们的供应商2、如何选择合适的供应商3、对待供应商有什么策略4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？四、如何同供应商间建立合作伙伴关系1、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟2、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略3、整合供应商的策略4、如何整合供应商，降低供应链成本五、案例分析1、GE全面考核战略供应商的体系分享2、供应商业绩评估和供应商评估制度案例第四部分：供应链之物流运营篇——供应链之有效管理物流及仓库，加速仓库周转和物流配送（培训目标——重点研究精益仓储、展示交易、运输配送、终端用户等业务，打造统一、安全、高效、协同的物流供应链系统。重要的工具——供应商管理库存之VMI、JIM、JIT,物流管理系统和工具：LMIS，FRID，）一、如何加快库存的周转1、衡量一个企业运营好不好的四个指标2、库存的周转的两个指标及其计算3、加速库存周转的意义二、库存管理的基本思想1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度三、如何降低库存——VMI\JMI\JIT1、供应商管理库存2、与供应商的关系发展3、共享的信息平台四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存1. 安全库存量的设定2. 经济订货批量(EOQ)模型3. 如何应对预测的不确定性4. 如何看待JIT\JMI\VMI等工具与方法五、仓库物流运营中的信息技术1、BC/条码技术及应用2、RFID/无线射频识别技术及应用3、EDI/电子数据交换技术及应用4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用六、物流信息化的平台的建立1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）2、物流管理信息系统分类3、物流环节管理信息系统4、供应链物流管理信息系统七、案例分析：1、广州棒谷电子商务贸易公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略2、世界500强公司供应链物流管理带来的业绩——重点快速高效的物流中心降低成本第五部分：供应链风险控制篇——供应链风险的识别和分析与防控（培训目标——电商贸易型企业常见的供应链风险种类、风险信息的收集渠道和收集方法、常用的控制解决方式）一、正确认识供应链风险控制所面对的问题问题1、供应链风险及其危害问题2、供应链风险的分析问题3、供应链风险具备的特点问题4、供应链风险管理面临的几大问题分析问题5、控制供应链风险需要转变四个观念问题6、现代企业对供应链管理观念的四大创新二、企业供应链风险的分析与管理方法1、企业供应链的外部风险分析2、企业供应链的内部风险分析3、供应链风险管理的四个阶段4、供应链风险的管理四个方法方法1——风险转移方法2——风险自留方法3——损失融资方法4——风险控制三、企业防范供应链风险的内部控制措施措施1——应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质措施2——对物资采购招标与签约监督措施3——对采购供应链全过程、全方位的监督四、供应链风险的控制手段与工具1、风险的分散2、风险的转移手段1——市场价格波动的风险手段2——套期保值五、供应链环境下降低风险的实践1、集中采购——四种形式介绍2、建立供应商的长期伙伴关系3、加快物资采购的信息化建设4、推行准时制采购（JIT采购）管理模式六、时间风险控制的最佳实践1、进度上造成延迟的可能原因2、阻止延期的措施3、时间风险控制的工具七、成本风险控制1、成本风险形成的原因2、阻止或最小化成本风险的措施3、成本风险控制工具和方法八、质量风险控制1、质量风险产生的可能的原因2、降低或最小化质量风险的措施3、全面质量管理（TQM）4、时间、成本与质量风险的三维控制九、合同管理与法务风险规避1、合同变更风险2、争议的处理3、索赔十、道德风险1、商务人员的行为矩阵2、工作人员工作标准3、道德违规行为4、防范舞弊措施5、如何杜绝“回扣”十一、防止受制于供应商降低风险1、全球采购2、开发新的供应商3、注意业务经营的总成本4、一次性采购5、利用供应商的垄断形象6、增强相互依赖性 7、更好地掌握信息8、协商长期合同9、与其他用户联手10、让最终客户参与十二、案例分析——集团企业如何规避供应链风险第六部分：供应链管理绩效评估篇——供应链绩效管理及企业对未来的思考（培训目标——重点对供应链绩效进行考核管理及企业对未来供应链的问题思考。）一、商贸型供应链绩效管理1、绩效测评体系设计2、流程KPI体系设计3、绩效评价特点及原则4、建立绩效评价指标体系的方法5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题6、绩效改进策略7、绩效改进的方法8、绩效改进系列工具9、如何保证绩效指标系统的和谐10、如何适时调整与协调绩效与业务发展的匹配11、案例：某电子商贸公司绩效系统的优势二、企业面对未来必须思考的问题1、规模化不能等同为现代化2、经营与管理必须相互相存3、企业对资源依赖性4、职能的定位问题5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求

李文发：《供应链精细化成本分析与控制》

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