李文发：《打造多种少量快交付供应链管理系统》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 14779

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适用对象

采购人员、物资管理人员、采购经理、其他与供应链相关人员。

课程介绍

一、【课程背景与本质】

我们正在经历一个信息技术快速发展的新时代，大数据、互联网、云计算等新时代信息技术的发展给企业采购供应链管理方式带来了巨大的改变。一个以用户为中心、面向服务，注重用户创新、开放创新、协同创新、大众创新的创新的新时代已经全面到来，激发了各个领域的创新和发展。借鉴德国工业4.0经验,建设创新新时代。“大数据”“互联网+”是创新之新时代下的互联网发展新形态、新业态，是创新推动了互联网形态演进及其催生的经济社会发展新形态。“数字化”是互联网思维的进一步实践成果，它代表一种先进的生产力，推动经济形态不断的发生演变，从而带动社会经济实体的生命力，为改革、创新、发展提供广阔的平台。随着消费需求的提高、市场竞争越发激烈，供应链趋向于全球化和复杂化演变。企业的发展将依托更加智能和高效的供应链。同时，生产规模化与复杂程度提升，产品周期中所需要和相互依赖的节点大幅增加，供应链数字化已成为企业价值增长的关键驱动因素之一。

数字化供应链的本质是“供应链运营管理”+“数字化”，对供应链数据的即时收集、分析、反馈、预测、协同等干预方式，把复杂供应链运营及信息流进行数据化处理，起到提前决策、降本增效、控制风险的目的。

二、【培训目标】

1、新时代数字化供应链管理理念

2、了解行业数字化供应链管理现状和发展趋势

3、对数字化供应链管理的具体运用
4、数字化供应链管理效果呈现

5、新时代优秀企业数字化供应链管理成果案例分享

三、【学员对象】
采购人员、物资管理人员、采购经理、其他与供应链相关人员。

四、【培训时间】

2天

五、【培训方式】

讲师讲解+现场讨论+案例分析+学员现场演练（出方法，出策略，出表单,出工具）+评委评比（排次，记分，奖励）+笔试

【培训大纲】

第一部分、时代造就数字化供应链协同管理——效果呈现：对数字化供应链的认知，数字化供应链协同管理难点、核心要求与风险

一、为什么要进行数字化供应链协同管理

1、当今企业竞争环境呈现的特点

2、传统的企业供应链管理运作模式存在的问题

3、企业共同遵循的法则

二、新时代建材行业战略供应链模式

1、新竞争观念的产生

2、供应链主要竞争因素变化

3、市场机会稍纵即逝——迫使人们采用数字化供应链模式

4、企业战略眼光的转移——数字化供应链协同管理

三、数字化供应链管理的本质与绩效表现

1、数字化供应链管理实施重要原则

3、数字化供应链管理的绩效表现

4、案例分析——对数字化供应链管理后的绩效的呈现

四、数字化供应链管理的核心要求

1、数字化供应链管理系统的建立

2、数字化供应链管理实施难点（如何解决）

3、数字化供应链管理要解决的关键问题

4、数字化供应链管理精髓--横向一体化、业务流程

5、实战案例——虚拟企业经营形式

6、数字化SCM下客户、供应商、销售、计划、运营、采购、物流等协同

五、综合案例分析

1、案例分析——打造数字化供应链管理平台带来的业绩

2、案例分析——变革中起舞——数字化供应链管理新突破

第二部分、建立供应链管理团队,明确部门的职责要求与跨部门协同（效果呈现：建立高效团队，做到供应链高效协同）

一、供应链管理的本质就是协同与步调一致

1、解读企业供应链系统的四大重要作用

2、排除对供应链工作的4大误区，为部门正身

3、案例分析：供应链管理协同成功的关键案例研究

二、供应链组织设计与流程优化

1、组织的基本类型

2、现场练习：供应链组织如何设计

3、互动：作为供应链经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值

4、建立先进的供应链管理系统的要素和要求

5、现场练习：供应链管理流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？

6、案例分析：高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？

三、供应链管理人员应具备的六大能力建设和基本素质要求

1、五大能力建设

2、专业知识要求

3、职业素养的要求

四、现场讨论与模拟演练：

1、如何提高供应链人员的工作绩效，你是如何做好供应链人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）

第三部分、规划建立SRM为基础供应商管理应用平台——效果呈现：打通与供应商信息壁垒，实现供产平衡，降低采购成本、提高准时交付率、提高质量合格率

一、建立采购活动过程信息进电子商务平台和物资采购管控信息系统SRM+MM协同

（一）数字化供应商管理平台建立和实施细节

1、供应商如何准入

2、供应商绩效管理

3、采购需求管理SOW

4、寻源管理

5、合同管理及信息发布

6、采购计划的管理

7、供应商质量管理与改进

8、供应商交期管理

9、线上财务对账管理

10、售后管理与问题处理——供应商关系管理

（二）数字化采购与供应商协同管理

1、供方管理协同——供应商生命周期协同管理

2、采购计划的协同管理——自动推送、查询、在线反馈

3、采购订单——SRM系统与SAP集成，线上发布信息

4、采购质量验收协同与改进——线上线下相结合

5、财务协同——SRM与SAP系统的深度集成，实现与供方的在线对账、发票导入和校验

6、采购进度、采购质量的监控和预警协同

（三）SRM+MM数字化赋能的效果呈现

1、线下变线上

2、手工变自动

3、无序变有序

4、无据变有据

5、降低成本、缩短交期、提高质量水平，提高效率

二、数字化降低供应链成本的新方法与新策略

（一）降本新方法

方法1、考虑供应链运用价值链分析方法

方法2、重视降低采购总成本而不仅是采购价格

方法3、通过资源共享来降低采购成本

方法4、利用信息化的管理手段来降低采购成本

（二）降低新策略

1、改进采购过程及新的价格谈判策略

2、供应商的质量改进实现降本

3、利用供应商开展JIT

4、利用供应商的技术与工艺

5、供应商参与产品开发

6、还有许多新方法和策略

三、数字化供应链建设中如何规避供应链的风险

1、内部风险如何规避

2、外部风险如何规避

3、如何做到供应链平衡

四、综合案例分析

1、推进采购活动过程信息进电子商务平台和物资采购管控信息系统

2、大数据信息化如何降低供应链成本

第四部分、规划建立数字化信息化需求预测平台CRM——效果呈现：实现精准需求预测及柔性计划的新突破，从而以市场需求为导向，减少变更，大大提高交期，降低库存，降低运营成本

一、行业生存环境的变化必须保证需求预测准确性

1、市场需求、独立需求和相关需求

2、需求的复杂性特征

3、影响需求的内外因素

4、几种需求的订单方式

5、如何对市场需求进行分析——计划的层次和销售预测

6、数字化需求预测的六个工具

7、分析市场需求，制定相应预测管理政策

8、战略性需求管理如何做

9、一般性合作需求管理如何做

二、实现柔性计划的安排——大数据共享协同规划计划

1、设计CPFR供应链的体系结构的机制

2、规划CPFR实施的框架和基本步骤要求

（1）CPFR所支持的多层组织框架图

（2）作出具体解释和说明

3、数字化需求计划及控制模型
（1）比较传统条件的企业计划与信息化供应链下计划的不同

（2）规划数字化供应链下的需求计划与控制模型

（3）数字供应链下的计划进度的控制和改进工具和策略

（4）柔性计划与均衡策略

三、综合案例分析

1、案例分析——行业精准的数字化预测系统流程：（1）收集与分析数据；（2）增加决定性影响因素；（3）管理活动

2、案例分析——大型集团基于数据化之S&OP战略运营计划供应链一体化的基本模式

四、现场练习与解决问题

1、如何提高预测的精确度？如何预防业务部门留一手的行为发生？

2、比较传统计划与柔性数字化环境下计划的不同

3、规划本公司集成数字化运营计划与控制模型

4、如何进行进度的控制和改进（工具和策略是什么）？

第五部分、规划建立供应商管理库存VMI，组建数字化智慧物流仓储物流信息系统——效果呈现：供应商管理库存、联合库存，降低库存物流成本，打造统一、安全、高效、协同的物流供应链系统

一、数字化背景如何实现供应商管理库存

1、实现供应商管理库存的前提

2、实现供应商管理库存的流程

4、VMI、JMI、JIT、JIS四步走

5、案例分析——VMI/JMI/JIT如何实施

二、智慧仓储物流信息化数字化的支撑与管理——WMS\DMS\TMS

1、货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术——通过EDI系统共享相关信息

2、物流管理信息系统----WMS—实时在线中心（核心系统）

3、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS

4、电子标签辅助拣选系统

5、RF/RFID技术—无线射频/射频标签

6、车辆调度(跟踪)系统GPRS

7、配送系统DMS

8、财务会计系统SMS

9、合成语音系统—更多地解放出双手劳动

10、OMS订单管理系统

11、TMS运输管理系统

12、案例分析——如果公司没有新时代仓库设备，我们怎么把工作做好

二、库存的有效管理

1、库存管理的核心思想

2、库存成本的构成

3、提高库存准确度

4、如何降低原材料库存

5、库存量的设置与计算

三、仓库物流新技术

1、高效仓库管理评价

（1）A、B、C分类法的区别与应用

（2）仓库出入系统管理及注意要点

（3）库存帐务处理系统

四、库存成本分析

1、购人成本(Purchase cost)分析—存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费

2、订购、配货等准备成本分析（Order\setup cost）

3、存成本（Holding cost）分析--存货持有成本

4、缺货成本(Out of stock cost)

5、企业库存成本分析要解决的问题

6、现场演练——如何计算库存量

五、案例分析

1、智慧物流平台建设总体规划与计划的实施

2、智慧物流中心系统打造

3、智能物流助力供应链管理的实践

4、物流联盟实践——创造线上线下无界体验

六、综合成果呈现

1、分组设计公司大数据化物流供应链管理体系

2、如何实现供应链三大目标——你的对策是什么？方法和工具有哪些？

第六部分、供应链绩效评价与思考——供应链绩效管理及企业对未来的思考
一、供应链绩效管理

1、绩效测评体系设计
2、绩效评价特点及原则
3、建立绩效评价指标体系的方法
4、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题
5、绩效改进策略
6、绩效改进的方法
7、绩效改进系列工具
8、如何保证绩效指标系统的和谐
9、如何适时调整与协调绩效与业务发展的匹配

10、案例——公司绩效系统的优势

二、企业面对未来必须思考的问题

1、规模化不能等同为现代化

2、经营与管理必须相互相存

3、企业对资源依赖性

4、职能的定位问题

5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求

李文发老师的其他课程

• 李文发：《采购供应链全流程管理与实务操作》: 一、【课程优势】李文发老师聚焦采购供应链管理、咨询和培训30年，精通企业战略采购运营模式、采购需求计划预算、采购TCO成本、价格分析、采购谈判与合同、采购成本控制、如何有效降低采购成本，集团战略供应商选择、评估和管理，供应商产品质量管理、供应链管理系统优化。具有丰富的采购、供应商及供应链管理和培训经验。在培训中，多以优秀微电企业采购成本、供应链管理、谈判成功案例分析为主线，多讲案例分析、策略方案、解决问题的方法、工具、模板的运用，让学员很快落地运用。数字化供应链的本质是“供应链运营管理”+“数字化”，对供应链数据的即时收集、分析、反馈、预测、协同等干预方式，把复杂供应链运营及信息流进行数据化处理，起到提前决策、降本增效、控制风险的目的。二、【培训目标】 1、新时代供应链设计、战略采购的核心及采购动作机制2、数字化供应链管理3、优秀企业供应链解决方案4、理解物料成本构成5、采购成本价格分析及控制成本的策略与工具6、如何收集市场行情信息7、供应商上游原材料市场价格日常监控方式及应对方法8、供应风险种类、风险信息的收集渠道和收集方法、控制手段9、如何对供应商准入的评审及关系的管理10、获悉供应结构持续优化的目的、手段及方式11、采购的质量与交付的管理12、战略采购谈判技能13、新时代优秀企业采购供应链管理案例分享三、【学员对象】采购人员、供应商管理人员、订单管理人员、物流人员、采购经理、其他与采购相关人员。四、【培训时间】2天序号主题对应的章节内容时间第一篇采购供应链战略篇第01到第03部分供应链设计+战略采购+流程优化+数字化供应商管理半天第二篇采购成本管理篇第04到第05部分采购成本价格分析+成本控制工具+降低采购成本策略半天第三篇采购效率与质量管理篇第06到第07部分供应商产品质量和交期管理半天第四篇采购商务合作与供应链风险篇第08到第09部分采购谈判准备+采购谈判技巧策略+采购供应链风险控制半天五、【培训方式】讲师讲解+现场讨论+案例分析+学员现场演练（出方法，出策略，出表单,出工具）+评委评比（排次，记分，奖励）+笔试六、【培训大纲】第一阶段—采购供应链战略篇第01部分：供应链管理设计篇——供应链顶层设计与优秀企业问题解决（培训目标——理解应链管理设计、目标、实施原则与运用方式和发展方向，快速响应客户，满足用户要求）一、企业精益供应链管理1、精益供应链管理2、供应链的类型、特征与形式和发展3、供应链管理的目标及要求4、供应链管理战略的设计及要求5、供应链发展方向二、供应链管理的模式与实施原则1、供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立2、降低运营成本的模式——业务外包的战略选择3、供应链一体化的基本模式4、供应链管理中的常见问题与风险规避5、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议三、企业战略供应链管理的核心工作1、系统的构筑2、需求与供应联携管理3、计划与预测管理执行管理4、物流与配送网络等四、案例分析案例分析1——企业战略供应链管理带来的业绩案例分析2——以供应链管理促企业转型升级案例分析3——供应链一体化的基本模式的优势分析案例分析4——如何规避运营计划与供应链转型中的风险五、现场分组讨论并解决——面对供应链管理的核心竞争要素的要求，如何做？第02部分：战略采购管理篇——战略采购管理系统及采购流程优化与团队建设（培训目标——掌握战略采购系统要求和流程控制，采购人员要求和团队的组织建设）一、采购流程控制1、采购组织的基本类型2、案例分析：集团公司物资采购部门组织如何设计3、互动：如何实现从传统采购到战略采购的转变4、互动：作为采购经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值5、建立先进的采购管理系统的要素和要求6、案例分析：公司采购部门工作流程解读7、练习：本公司采购流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？8、案例分析：德国大众企业高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？二、采购应具备的六大能力建设和基本素质要求1、采购人员的五大能力建设（1）案例分析——考察你的分析能力（2）案例分析——考察你的沟通表达能力（3）案例分析——考察你的预测能力（4）案例分析——考察你的风险管理能力（5）案例分析——考察你的战略思维能力2、采购人员的专业知识要求（1）案例分析——考察你的财务知识（2）案例分析——考察你的仓库物料知识（3）案例分析——考察你的生产方面的知识3、采购人员的职业素养（1）案例分析——考察你工作中具备敬业的精神（2）案例分析——考察你与供应商业务中的公正与诚实三、现场讨论与模拟演练：1、本公司采购流程如何，需要对采购流程设计与采流程优化吗？如何优化和疏理？2、如何提高采购人员的工作绩效，你是如何做好采购人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）第03部分、数字化供应链——规划建立SRM为基础数字化供应链管理——效果呈现：打通与供应商信息壁垒，实现供产平衡，降低采购成本、提高准时交付率、提高质量合格率一、数字化供应链管理平台建立和实施细节1、供应商如何准入2、供应商绩效管理3、采购需求管理SOW4、寻源管理5、合同管理及信息发布6、采购计划的管理7、供应商质量管理与改进8、供应商交期管理9、线上财务对账管理10、售后管理与问题处理——供应商关系管理二、数字化采购与供应商协同管理1、供方管理协同——供应商生命周期协同管理2、采购计划的协同管理——自动推送、查询、在线反馈3、采购订单——SRM系统与SAP集成，线上发布信息4、采购质量验收协同与改进——线上线下相结合5、财务协同——SRM与SAP系统的深度集成，实现与供方的在线对账、发票导入和校验6、采购进度、采购质量的监控和预警协同三、SRM+MM数字化赋能的效果呈现1、线下变线上2、手工变自动3、无序变有序4、无据变有据5、降低成本、缩短交期、提高质量水平，提高效率四、数字化降低供应链成本的新方法与新策略（一）降本新方法方法1、考虑供应链运用价值链分析方法方法2、重视降低采购总成本而不仅是采购价格方法3、通过资源共享来降低采购成本方法4、利用信息化的管理手段来降低采购成本（二）降低新策略1、改进采购过程及新的价格谈判策略2、供应商的质量改进实现降本3、利用供应商开展JIT4、利用供应商的技术与工艺5、供应商参与产品开发6、还有许多新方法和策略五、综合案例分析1、推进采购活动过程信息进电子商务平台和物资采购管控信息系统2、大数据信息化如何降低供应链成本第二阶段—采购成本控制篇第04部分：采购成本价格分析篇——如何对采购成本和价格进行分析（培训目标——巩固采购成本账务管理、分析采购成本结构、比重、掌握成本分析的思路和方法及成本模型结构，其他行业成本分析案例分享。成果——呈现采购成本分析解决方案和模板）一、采购的本质就是降低企业的成本1、案例分析——打造具有竞争力的采购供应链系统2、案例分析——如何降低采购的成本？3、降低企业采购成本的五个要素和方法4、互动讨论——什么时候采购性价比高，成本低——比价采购模式5、互动讨论——解读企业采购的四大重要作用6、排除对采购工作的4大误区，为采购正身二、行业采购成本对企业的影响1、采购——第二利润来源——采购创利手段 2、不同行业的采购价格减低对总成本的影响3、采购成本管理四个方法方法1——运用价值链分析方法方法2——重视无形成本动因和采购竞争优势——TCO分析方法方法3——通过资源共享来降低采购成本方法4——利用信息管理系统来降低采购成本4、传统成本管理和战略成本管理比较三、采购人员必备的财务成本分析的能力1、学会理解经营损益表和资产负债表和现金流量表2、三个财务工具表运用四、对企业采购成本的全面认识——TCO成本分析问题1——企业维持成本问题2——企业订购成本问题3——企业断料成本问题4——采购不当的间接成本问题5——供应商的生产成本结构6、现场解决问题：如何降低供应商的生产成本？各成本占的比例如何？分别提出降低成本的方法7、案例分析（1）——供应商成本构成分析表解析8、案例分析（2）——材料成本构成和比重分析——如何突出成本优势？五、如何进行采购成本分析解决问题1——如何分析产品的成本结构解决问题2——如何制定本公司的分解报价表解决问题3——如何重点关注总成本分析六、对采购价格的调查工作如何展开方法1——确定采购价格调查的主要范围方法2——进行采购价格信息收集方法3——采购价格信息收集渠道4、现场解决:如何处理采购市场的调查的信息资料？如何确保调查信息的真实性？七、如何进行采购价格分析1、现场讨论：全面立体剖析供应商的报价如何入手？2、互动分析：价格分析中要考虑的项目——影响价格的因素3、价格分析要注意的问题4、现场讨论：如何进行采购价格的计算？八、采购成本计算：1、案例分析——固定成本和变动成本分析计算2、举例分析——QDA分析与计算3、举例分析——一份产品成本分析报价的清单与计算九、价格分析和计算的11种方法与工具运用十、综合案例分析：1、案例分析——对大宗原材料比价采购技术运用——亮点——直采、集采、合同、约定、降本2、案例分析——对采购成本会计数据分析3、案例分析——西门子集团设备/器材配件采购成本模型分析4、案例分析——原料类采购——招标比价的运用第05部分：采购成本控制篇——企业降低采购成本的策略和方案（培训目标——分层分析降低成本的方法和策略，理解供应商上游市场成本、价格日常监控方法，以及市场价格变化对采购策略方式的影响与应对。效果呈现——使企业成本真正落地）一、降低采购成本的策略之一——管理好采购人员1、现场讨论：为什么说采购人员容易出事——如何管好采购人员2、方法1——选人重人品、用人重绩效3、方法2——轮换与审计4、方法3——设立供应商投诉专线5、案例分析——采购职业道德规范解读二、降低采购成本的策略之二——招标比价采购降低成本1、如何控制招标的过程2、招标文件的管理3、招标过程中风险规避4、如何通过招标降低采购成本5、现场讨论：如何预防招标过程中合谋和串通的发生6、案例分析：对大宗项目招标过程控制和评标过程解析三、降低采购成本的策略之三——活用采购原则1、采购5R原则的具体工具运用2、三个关键性的采购原则3、采购中ABC管理法运用4、案例分析——采购物品的“采购半径”——成本和风险管理四、降低采购成本策略之四——日常事务中控制采购过程降低成本1、鼓励供应商之间竞争2、包装和运输优化3、延长付款时间4、大力实施材料标准化5、推动全球采购6、案例分享——一全球化采购的成本节约成功经验分享五、降低采购成本策略之五——精益库存管理降低采购成本——有效库存合理管理1、精准库存量的设定2、加快库存的周转3、分析库存成本的构成4、提高库存准确度5、加速仓库物品周转6、案例分享——丰田公司VMI/JMI/JIT模式有效降低库存成本六、降低采购成本的策略之六——供应商的早期界入向供应商要成本1、供应商战略关系的打造2、采购供应商早期参与3、供应商能力的输入4、供应商早期界入的要求5、改变设计，减少变更6、案例分析——采购供应商由被动变主动界入规避风险降低成本七、降低采购成本的策略之七——通过改变采购质量和交期降低成本1、提高采购产品质量的三个办法和手段、2、如何应对强势力供应商降低采购成本3、如何改进供应商降低成本4、如何缩短采购周期，提高交期达成率降低成本5、案例分析——如何提高交付达成率降低成本——绿色通道如何实现八、降低采购成本的策略之八——其他21种降低采购成本的方法介绍九、综合案例分析和现场讨论：1、案例分析——行业咨询公司对企业降低采购成本的方式进行调研，通过数据分析如何实现采用这些模式或策略降低成本？2、现场讨论——您企业采购运用了有哪些降低成本的方法和策略与大家分享？第三阶段——采购效率与质量篇第06部分：供应商品质控制篇——改进供应商的产品品质提高合格率（培训目标——如何改进供应商产品质量，解决品质问题。效果呈现——提高产品质量合格率）一、采购产品品质控制规划1、品质控制事前的规划（1）决定品质的标准和规格（2）与供应商一起确认标准（3）了解供应商的承制能力（4）双方确认验收标准（5）要求供应商建立品质控制等级制度（6）准备及校正检验工具或仪器2、品质控制事中执行（1）检查供应商规范作业（2）样品的提供（3）检验人员驻厂控制（4）品质控制措施的落实3、事后品质考核（1）严格执行品质验收标准（2）处理企业与供应商之间品质分歧（3）提供品质异常报告（4）要求供应商承担品质责任（5）不合格供应商的处理二、帮助供应商导入新的质量标准化的体系和方法1、质量管理体系的导入和维持——ISO系统（1）管理责任要求（2）产品实现过程控制要求（3）资源的要求（4）测量和分析和改进的要求2、全面质量管理TQM（1）如何实现三全四个一切（2）PDCA的运用等3、品质改进工具的运用（1）QQC的导入和运用（2）品质五大工具的操作（3）QC七大手法的综合使用4、如何对供应商进行培训和辅导实现持续改进（1）培训计划建立和实施（2）培训的重点和要求（3）持续改进的方法和策略5、积极欢迎供应商的抱怨与投诉（1）建立供应商投诉的机制（2）受理投诉（3）供应商投诉的处理与预防三、采购品质控制具体实践1、培训供应商的品质意识——三不政策2、制定品质控制的标准3、建立采购品质目标——如品质合格率4、成立采购品质机构5、建立品质管理制度和品质体系6、建立供应商扣款办法和流程7、签订质量保证协议8、审查供应商品质体系9、供应商的早期参与四、案例分析：1、如何提高员工的品质意识的？2、公司供应商品质体系查检表3、公司实施采购质量事故责任追究制度五、分组讨论：1、供应商质量控制的有效方法的哪些，请举例说明。2、如何对供应商之不合格品进行判定与处理？第07部分：供应商交期控制篇——如何提高采购订单交期达成率（培训目标——如何提高供应商交期，解决采购交期问题。效果呈现——提高采购交期达成率）一、采购交期管理的规划1、确保订单按时交付的重要性2、交期的规划与决策3、采购前期时间的要考虑的问题二、针对多品少量交期紧的订单与JIT两程类型的订单管理1、多品少量订单的交期管理2、JIT订单的交期管理条件和要求三、采购交期跟催常用方法和工具介绍1、常规跟催2、定期跟催3、物料跟进表4、物料跟催箱四、采购各阶段交期跟催要点1、下单阶段跟催要点2、订单执行阶段跟催要点3、生产阶段跟催要点4、交货阶段跟催要点五、采购交期延误原因分析及对策1、交期延误原因分析2、改善与供应商的沟通3、建立并加强交期意识等制度4、编制实绩资料六、案例分析——交期进度控制中常见问题问题1——客户样品未出，订单却来了，怎么办？问题2——技术资料（如BOM、图纸、工艺资料）来得慢，怎么办？问题3——订单的生产物料一时到不了位，怎么办？问题4——客户的多种少量的订单更改太快，有时只有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？七、现场讨论1、案例分析——紧急订单切换案例研究。2、案例分析——遇急单问题如何解决？3、综合案例分析讨论——（1）进度异常分析与如何工作改进？（2）插单生产如何应对？（3）多品种小批量订单如何采购？（4）产销失调原因及对策？第四阶段、采购商务合作篇——采购商务谈判与风险管理第08部分：采购供应商谈判实施篇——高效供应商谈判技巧和策略（培训目标——掌握谈判过程控制，供应商谈判中的技巧、策略，效果呈现——达成谈判目标）一、采购供应商谈判过程1、新产品开发前早期输入的供应商谈判2、供应商调查阶段的谈判3、试产阶段的谈判4、产量阶段的谈判二、采购谈判每个阶段谈什么内容1、谈判的内容2、采购谈判的环节：询盘—发盘—还盘—接收—签约3、讨论思考——谈判的什么环节已经具备了法律效力三、采购谈判的基本步骤和流程1、开局阶段的方法和策略实战策略1——选择正确的开局方式策略2——积极主动地创造和谐的谈判气氛策略3——收集尽可能多的信息，探测对方情况策略4——会说不如会听策略5——倾听容易出现的问题2、交锋阶段是核心阶段，实际操作和注意点策略1——走马换将策略2——红脸白脸——角色扮演策略3——声东击西策略4——疲劳轰炸策略5——浑水摸鱼策略6——故布疑阵——现场练习——案例中采用什么策略——“托儿”的案例分享策略7——欲擒故纵策略8——投石问路策略9——以退为进策略10——最后通牒——出其不意，最后通牒案例分析3、妥协阶段有几种类型，如何让步，让步的目的是什么——打破僵局的策略四、采购谈判心理分析1、心理特征分析——心理定势分析2、行为举止分析——动势因素分析3、情绪波动分析五、买卖方双方优劣势技术分析1、买方优势的表现形式2、观察买卖双方力量对抗情形采用合适策略策略1——打压策略策略2——平衡策略策略3——多角化策略策略4——不同策略下的行动方针六、影响谈判的五大障碍七、采购谈判议价分类技巧1、采购方占优势议价技巧——压迫式议价技巧1——借刀杀人，见好就收，切勿割颈竞争——案例分析技巧2——过关斩将——案例分析技巧3——化整为零——案例分析技巧4——压迫降价，切勿以牙还牙，杀鸡取卵——案例分析2、卖方占优势的议价技巧技巧1——迂回战术，寻求委托代理——案例分析技巧2——直捣黄龙，原厂直供——案例分析技巧3——哀兵姿态——来日方长，感恩图报——案例分析技巧4——釜底抽薪——进行成本分析和核算——案例分析3、买卖双方势均力敌时议价技巧技巧1——欲擒故纵——案例分析技巧2——差额均摊、中庸之道——案例分析4、当供应商要提高价格时议价技巧技巧1——直接议价协商技巧2——间接议价技巧八、杀价绝招六式绝招1——咄咄逼人，开低走高——一开始就斩尽杀绝，然后逐档提价绝招2——置死地而后快，欲擒故纵——迫使对方让步绝招3——鸡蛋里挑骨头，百般挑剔绝招4——疲劳轰炸，死缠烂打绝招5——直讲经费紧张，博得对方同情绝招6——施以哄功，给他搭桥作媒九、谈判中的有效话术1、谈判中的五种话术类型3、谈判话术模式4、威胁的五个不同特点5、提问的技巧十、谈判中的冲突管理1、什么是冲突2、解决冲突的战略3、处理利益冲突的方法4、冲突管理十一、成功谈判者的特点、风格1、比较不同的谈判风格2、成功谈判者的特点3、成功谈判与性格有关系十二、大型项目谈判综合案例分析：公司对项目的洽谈的具体实践运用了什么谈判策略十三、谈判角色扮演——现场演练第09部分：采购风险管理篇——供应商风险的识别和分析与防控（培训目标——了解企业常见的供应风险种类、风险信息的收集渠道和收集方法、常用的控制解决方式）一、正确认识供应商风险控制所面对的问题问题1、供应商风险及其危害问题2、供应商风险的分析问题3、供应商风险具备的特点问题4、供应商风险管理面临的几大问题分析问题5、控制供应商风险需要转变四个观念问题6、现代企业对供应商管理观念的四大创新二、企业供应商风险的分析与管理方法1、企业供应商的外部风险分析2、企业供应商的内部风险分析3、供应商风险管理的四个阶段4、供应商风险的管理四个方法方法1——风险转移方法2——风险自留方法3——损失融资方法4——风险控制三、企业防范供应商风险的内部控制措施措施1——应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质措施2——对物资采购招标与签约监督措施3——对采购供应全过程、全方位的监督四、供应商风险的控制手段与工具1、风险的分散2、风险的转移手段1——市场价格波动的风险手段2——套期保值五、供应链环境下降低采购风险的实践1、集中采购——四种形式介绍2、建立供应商的长期伙伴关系3、加快物资采购的信息化建设4、推行准时制采购（JIT采购）管理模式六、采购时间风险控制的最佳实践1、进度上造成延迟的可能原因2、阻止延期的措施3、采购时间风险控制的工具七、采购成本风险控制1、成本风险形成的原因2、阻止或最小化成本风险的措施3、采购成本风险控制工具和方法八、采购质量风险控制1、质量风险产生的可能的原因2、降低或最小化质量风险的措施3、全面质量管理（TQM）4、采购时间、成本与质量风险的三维控制九、合同管理与法务风险规避1、合同变更风险2、争议的处理3、索赔十、采购中的道德风险1、采购人员的行为矩阵2、采购工作人员工作标准3、采购中道德违规行为4、防范采购舞弊措施5、如何杜绝“回扣”十一、防止受制于供应商降低风险1、全球采购2、开发新的供应商3、注意业务经营的总成本4、一次性采购5、利用供应商的垄断形象6、增强相互依赖性 7、更好地掌握信息8、协商长期合同9、与其他用户联手10、让最终客户参与十二、案例分析——集团企业如何规避供应商风险

• 李文发：《采购供应链及市场分析》: 一、【课程背景】中国已经进入新时代,随着企业的发展和转型升级，企业供应链运营规划管理的预测计划、生产运营、采购供应、物流及信息技术管理、供应链技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的企业集团，更需要了解当代企业供应链（市场用户需求预测、采购供应，并购，集成服务，物流库存、配送和运输现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的运营战略与供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。二、【培训对象】战略供应链策划、业务营销、企业生产、品质、销售预测、生产、仓库运输、采购、物流等各部门的业务领导和骨干成员等。三、【课程特点及受益】1、了解传统的企业供应链管理运作模式存在哪些问题2、了解当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势3、掌握企业运营管理面临的新挑战4、理解市场分析、销售运营系统制度化、规范化、程序化的要求5、了解新环境下销售运营和供应链策略6、了解供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；7、了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用8、了解并掌握供应链模式下管理战略、流程及方法与技巧；9、降低企业库存，增加企业市场柔性，增加流动资金10、了解其他企业供应链管理成功的案例11、运营策划与供应链系统转变合理性建议四、【授课方式与特点】（一）培训方式：1、讲师激情、精彩演讲占30%2、案例分析实例分析占40%3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%（二）课程特色l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升2、系统提高：运营及供应链管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能 3、寓教于练：企业实际运营供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答五、【培训时间】 2天六、【课程大纲】第01部分、市场需求的预测分析,集成规划柔性订单生产计划系统一、企业预测管理面对的问题和现状分析：1、问题的提出问题1、需求预测——市场需求的预测不准确，导致生产计划经常变更问题2、多种少量——计划、执行难度加大问题3、交货期短——计划生管物控的压力越来越大问题4、质量要求——既要保证货期又要保证质量问题5、运作流程——流程不够合理和操作不够规范问题6、信息沟通——跨部门协调和沟通不够，信息传递慢问题7、工作协同——预测、采购、计划、物流等协同不充分使得生产计划得不到有效执行2、分析讨论：什么原因导致出现了这些问题？你是如何应对这些问题的？二、企业生存环境的变化必须保证需求预测准确性1、了解什么是市场需求、独立需求和相关需求2、需求的复杂性特征3、影响需求的内外因素4、几种需求的订单方式5、如何对市场需求进行分析——计划的层次和需求预测6、分析市场需求，制定相应预测管理政策三、如何适应预测不稳定、多品种少批量交期短的现实1、完善的柔性生产计划的管理体制——PMC-SCM2、快速的市场反应机制——CPFR3、各部门的协同作战——SCM，SCC4、拉动式生产计划的方式——JIT四、预测、多种少量交期短订单计划的变革1、决策信息——企业内外资源信息2、决策模式——决策群体性、分布性3、反馈机制——并行、网络反馈4、计划运行环境——计划的柔性和敏捷性五、案例分析与现场练习1、案例分析——企业精准的预测系统流程：（1）收集与分析数据；（2）增加决定性影响因素；（3）管理活动2、现场练习——企业的需求分析曲线图和需求预测分析第02部分、如何做好市场需求的调研工作一、宏观市场分析1、获得家电行业市场的信息来源2、影响市场行业因素的分析——社会经济、人口和社会、行业成熟度、政策法规二、竞争市场分析1、竞争对手的选择2、竞争对手数据分析3、竞争对手的渠道策略分析4、竞争对手产品策略分析5、竞争对手营销策略分析6、竞争对手价格策略分析7、促销与动销分析、终端网络关系分析三、需求的分析1、产品性价比2、品牌影响力3、产品性能4、营销政策5、售前售后服务四、消费者需求分析1、消费者购买模式2、消费者购买类型3、消费者购买决策4、影响购买的因素第02部分、如何提高市场需求预测的准确性一、预测存在的环节1、ERP/MRP架构2、两种模式中预测的侧重点3、中长期预测与短期预测的差别二、影响预测的因素1、影响需求的因素2、案例分析——对预测的影响的因素3、需求的特点4、相关部门对预测准确性的影响5、可预测和不可预测的情形6、小组讨论——如何改善预测部门“无法预测或者难以预测”的情形三、如何提高预测准确性1、预测准确性的计算方法2、案例分析——选取合适的预测准确性的衡量标准3、讨论与分析——如何提高预测准确性第03部分、市场需求预测的具体方法、工具和应用一、预测的特点1、预测有哪些特点2、定性预测和定量预测的应用对象3、收集预测数据的注意点二、如何做需求的预测1、需求预测2、预测的途径3、几种需求预测方法介绍（1）专家意见法——情景分析法 (最好、最坏和可能的)、德尔菲法（2）市场测试法——试验性销售、抽样调查（3）定量分析法——时间序列分析: 用历史数据进行预测（适用短期预测）、因果关系分析法:在独立变量与产品需求之间建立因果关系——线性回归分析（4）基于计算机的物料计划系统——物料需求计划 (MRP)、分销资源计划(DRP)、企业资源计划 (ERP)4、报表定量分析：（1）时间序列分析——直观法、移动平均法、移动加权平均法、指数平滑法、趋势与季节性调整预测法（2）因果关系分析——简单线性回归法、多元线性回归法5、应用案例分析：（1）回顾历史需求数据——直观法（2）计算移动平均法与移动加权平均法的结果（3）直观法与移动平均法（4）指数平滑法三、需求预测综合案例分析1、苏泊尔公司需求预测分析流程再造——分析图2、格力集团市场需求预测分析——市场多维分析第04部分、生产运营计划的管理优化，快速响应市场一、传统计划的特点和局限性1、传统的企业计划系统模式2、传统的企业计划的局限性二、现代供产销一体化管理体系联动1、SCM的实施条件和背景2、SCM环境下的加工计划新特点3、供应链下的集成生产计划与控制模型三、SCM下预测、采购、计划、加工、贮运、销售服务等跨部门协作联动1、分组讨论：如何做好市场预测工作来适应柔性用户的需要2、综合案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变3、大型案例分析：让市场指挥公司服务——分析市场用户需求，加强计划落实四、协同规划/预测和连续补货（CPFR）技术和应用第05部分、采购及供应商的管理规划与运营优化策略一、战略供应商开发准备工作1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置2、供应商开发管理有什么好的方法和工具3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里6、案例分析——高效的供应商开发流程图分享二、如何进行供应商的开发1、开发供应商有哪些途径2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性3、如何对供应商进行分析4、案例分析——集团公司供应商调查项目分析三、培养优秀而忠诚的战略供应商1、如何看待我们的供应商2、如何选择合适的供应商3、对待供应商有什么策略4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？四、如何同供应商间建立合作伙伴关系1、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟2、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略3、整合供应商的策略4、如何整合供应商，降低供应链成本五、案例分析1、全面考核战略供应商的体系分享2、供应商业绩评估和供应商评估制度案例3、供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作第06部分、有效管理物流及仓库，加速仓库周转和物流配送一、如何加快库存的周转1、衡量一个企业运营好不好的四个指标2、库存的周转的两个指标及其计算3、加速库存周转的意义二、库存管理的基本思想1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度三、如何降低原材料库存1、供应商管理库存2、与供应商的关系发展3、共享的信息平台四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存1. 安全库存量的设定2. 经济订货批量(EOQ)模型3. 如何应对预测的不确定性4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法五、仓库物流运营中的信息技术1、BC/条码技术及应用2、RFID/无线射频识别技术及应用3、EDI/电子数据交换技术及应用4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用六、物流信息化的平台的建立1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）2、物流管理信息系统分类3、物流环节管理信息系统4、供应链物流管理信息系统七、案例分析：1、公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略2、世界500强公司供应链管理带来的业绩——重点快速高效的物流中心降低成本第07部分、战略供应链绩效管理及企业对未来的思考一、供应链集成绩效评价管理的过程1、建立公司的战略目标2、将公司战略目标分解到供应链各部门3、进行支出和资源分析4、制定计划5、实施计划6、对实施绩效效果进行监控，并持续改进二、供应链绩效管理应用不当的情况（1）片面追求采购人员绩效低的根源，不考虑目标的不合理和市场环境的变化；（2）只注重绩效考核的结果，忽略对采购过程的控制的督导；（3）绩效的结果只用来对员工的奖惩，而不是帮助员工解决工作中问题；（4）表面公平的绩效管理制度，而实际上是排队轮流的方式；（5）主管根据自己喜好来进行员工绩效考核；（6）过于强调绩效考核的奖惩作用，但许多人不一定因奖惩而行为会发生改变。三、整个供应链系统绩效测量的步骤（一）准备阶段：（策划阶段）1、确定需要评估的绩效类型（1）职能部门绩效评估；（2）人员绩效评估；2、设定具体的评估指标3、建立绩效考核评估标准4、选定绩效评估人员5、确定绩效考核评估时间和频率（二）实施阶段：（运行阶段）6、实施绩效评估并将结果反馈（三）反馈阶段7、将结果及时反馈给相关部门（1）反应所取得的成绩；（2）提示存在的诸多问题。（四）辅导和改进阶段8、对出现问题的部门或个人进行辅导并及时改进，为下一轮绩效考核评估打下基础。四、供应链各绩效考核指标1、绩效考核指标的分类2、绩效测量实际操作注意问题3、综合案例分析五、供应链绩效报告设计与编制六、供应链集成绩效激励机制的模式七、企业面对未来必须思考的问题1、规模化不能等同为现代化2、经营与管理必须相互相存3、企业对资源依赖性4、职能的定位问题5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求

• 李文发：《S&OP战略运营规划与供应链一体化管控》: 一、【课程背景】中国已经进入新时代,随着企业的发展和转型升级，企业运营规划管理的研发及预测计划、生产运营、采购供应、物流及信息技术管理、供应链技术也在飞速发展，企业运营规划与供应链一体化集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的企业集团，更需要了解当代企业运营规划与供应链（市场用户需求预测及研发、采购供应，并购，集成服务，物流库存、配送和运输现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的运营战略与供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。二、【培训对象】研发设计、战略策划、业务营销、企业生产、品质、销售预测、生产、仓库运输、采购、物流等各部门的业务领导和骨干成员等。三、【课程特点及受益】1、了解传统的企业运营管理运作模式存在哪些问题2、了解当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势3、掌握企业运营管理面临的新挑战4、理解理解运营系统制度化、规范化、程序化的要求5、理解新环境下运营和供应链策略6、了解供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；7、掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用8、掌握供应链模式下管理战略、流程及方法与技巧；9、了解其他企业供应链管理成功的案例10、运营策划与供应链系统转变合理性建议四、【授课方式与特点】（一）培训方式：1、讲师激情、精彩演讲占30%2、案例分析实例分析占40%3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%（二）课程特色l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升2、系统提高：锁定运营及供应链管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能 3、寓教于练：企业实际运营供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答五、【培训时间】 2天六、【课程大纲】第一部分：企业进行战略运营规划与供应链一体化管控的核心要求（从企业宏观战略运营的高度，解读战略运营计划与供应链实施的必要性）一、企业进行战略运营及供应链管理变革势在必行1、当今企业竞争环境呈现的特点2、传统的企业战略运营系统管理运作模式存在的问题3、企业共同遵循的法则二、从战略上认识理解战略运营计划1、什么是战略S&OP销售运营计划2、运营规划如何实施3、实施带来什么作用4、战略运营规划与企业供应链管理之间的关系5、战略运营规划与订单履行策略6、运营规划与企业的决策、规划体系三、企业战略供应链管理的核心要求1、供应链的类型、特征与形式和发展2、供应链管理的目标及要求3、供应链管理的模式与实施原则4、企业供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立5、自制和外包的战略选择6、供应链一体化的基本模式7、供应链管理的核心竞争要素8、供应链管理战略的设计及要求9、供应链管理中的常见问题与风险规避10、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议四、应用案例分析：1、世界500强华为科技公司S&OP战略销售运营计划供应链一体化的基本模式2、世界500强通用GE(大连)科技公司供应链模式分享第二部分：战略运营规划之供应链一体管理的战略策划及宏观管控之一——研发及销售运营需求的预测与生产运营计划的管理一、传统运营计划的特点和局限性1、传统的企业生产运营计划系统模式2、传统的企业生产运营计划的局限性二、现代供产销一体化管理体系的构建1、SCM的实施条件和背景2、SCM环境下的生产计划新特点3、供应链企业计划工作需要考虑的问题4、实施同步化供应链企业计划（SCC）5、如何进行有效的预测保证预测的准确性6、供应链下的集成运营生产计划与控制模型（1）SCM中的制造商、供应商、分销商信息交换（2）供应链管理环境下生产管理组织模式（3）SCM环境下的生产控制新特点（4）ODM、OEM策略选择三、供应链系统下生产运营部门的职能定位与要求四、要用到的工具1、企业资源计划系统及接口工具：MRP/ERP/SAP/EDI和EOS2、沟通的工具3、需求的预测/协同规划和连续补货（CPFR）4 快速响应的方法与工具（QR）5、有效客户反应（ECR）五、应用案例研究部分1、案例分享：公司组织结构的构建分析2、案例分享：跨部门间协同作战3、案例分享：部门内协同作战六、角色扮演——有必要使用文本筐1、现场测试：考考你的分析能力2、现场讨论——本公司计划运营瓶颈问题解读与分析3、现场模拟——如果你是该公司运营计划负责人你如何与生产部门沟通达到目的核心是什么4、试比较传统生产计划与供应链计划的不同点，并作简要说明5、案例分析——小米公司如何做好市场预测工作来适应研发与柔性生产计划的需要第三部分：战略运营规划之供应链一体化管理的战略策划及宏观管控之二——对采购外包及战略供应商的管理规划与运营策略一、采购外包供应商开发准备工作1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置2、供应商开发管理有什么好的方法和工具3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里6、案例分析：某公司高效的供应商开发流程图分享二、如何进行供应商的开发1、开发供应商有哪些途径2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性3、如何对供应商进行分析4、讨论：如何确保供应商资料真实性？如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？三、如何对供应商进行认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商，标准是什么？3、如何对供应商样品进行测试认证？4、如何进行供应商中试认证？5、如何进行批试认证？6、如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？7、案例分析：500强富士康集团公司供应商调查项目分析四、培养优秀而忠诚的战略供应商1、如何看待我们的供应商？2、如何选择合适的供应商3、对待供应商有什么策略4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？5、如何对供应商进行定期评估6、评估供应商怎么评？评的依据是什么？关键点是什么，权重如何界定？7、如何利用供应商的评估结果对供应商进行管理？8、“恩威相济”管理供应商的具体策略是什么？9、如何对供应商进行激励？10、激励有哪些方法对供应商行之有效？是处罚还是奖励，如何把握度？11、案例分析：（1）某公司全面考核战略供应商的体系分享（2）某供应商业绩评估案例（3）某公司供应商评估制度（4）某公司供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作的五、如何同供应商间建立合作伙伴关系1、传统外协管理与供应链下供应商管理理念2、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟3、供应商关系分析——供应链五角分析模型 4、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略5、供应商管理的基本目标6、整合供应商的十大策略7、如何整合供应商，降低供应链成本第四部分：战略运营规划之供应链一体管理的战略策划及宏观管控之三——如何有效管理物流及仓库，加速仓库周转降低库存量一、如何加快库存的周转1、衡量一个企业运营好不好的四个指标2、库存的周转的两个指标及其计算3、加速库存周转的意义二、库存管理的基本思想1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度三、如何降低原材料库存1、供应商管理库存2、与供应商的关系发展3、共享的信息平台四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存1. 安全库存量的设定2. 经济订货批量(EOQ)模型3. 如何应对预测的不确定性4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法五、仓库物流运营中的信息技术1、BC/条码技术及应用2、RFID/无线射频识别技术及应用3、EDI/电子数据交换技术及应用4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用六、物流信息化的平台的建立1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）2、物流管理信息系统分类3、物流环节管理信息系统4、供应链物流管理信息系统七、案例分析：1、世界500德国西门子公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略2、世界500强公司供应链管理带来的业绩-重点快速高效的物流中心降低成本第五部分：战略运营规划之供应链管理的战略策划及宏观管控之四——企业流程制度建立和财务转变核心文化的打造一、对企业现在的流程及核心文化进行分析1、现代企业与公司原有文化存在较大的差异2、小企业的文化与集团企业的文化截然不同二、企业的流程及核心文化建设的重点1、建设EPU企业计划单元2、设置S&OP项目组和专员3、建设S&OP主流程三、企业的流程及核心文化建设的实施策略1、长期计划的制定和执行2、需求与供应的平衡3、订单履行策略的实施4、库存与服务水平的调整5、领导重视，全员参与6、S&OP会议机制实施等等四、需要注意的问题和解决办法1、各大产业链条实现均衡发展2、从原料到终端品多个环节融合并均衡发展3、对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制4、预防孤岛效应5、需要做好“长征”的准备，打一场艰苦之战6、推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门五、管控的转变——设计全产业链的管控战略1、设立“管而不死，放而不乱”的目标2、限制下属企业的投资冲动，由核心公司统一行使对外投资管理3、核心公司统一布局下，有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权六、财务的转变七、人力资源的转变1、组织机构和人员配置的变化2、岗位要求和职责的变化3、人员态度转变及职业化的形成八、案例分析：1、中国海尔集团公司的战略运营计划与供应链管理的四个方面要求第六部分：战略运营规划之供应链管理的战略策划及宏观管控之五——战略运营规划与供应链管理的绩效管理及企业对未来的思考一、供应链集成绩效评价管理的过程1、建立公司的战略目标2、将公司战略目标分解到供应链各部门3、进行支出和资源分析4、制定计划5、实施计划6、对实施绩效效果进行监控，并持续改进二、供应链绩效管理应用不当的情况（1）片面追求采购人员绩效低的根源，不考虑目标的不合理和市场环境的变化；（2）只注重绩效考核的结果，忽略对采购过程的控制的督导；（3）绩效的结果只用来对员工的奖惩，而不是帮助员工解决工作中问题；（4）表面公平的绩效管理制度，而实际上是排队轮流的方式；（5）主管根据自己喜好来进行员工绩效考核；（6）过于强调绩效考核的奖惩作用，但许多人不一定因奖惩而行为会发生改变。三、整个供应链系统绩效测量的步骤（一）准备阶段：（策划阶段）1、确定需要评估的绩效类型（1）职能部门绩效评估；（2）人员绩效评估；2、设定具体的评估指标3、建立绩效考核评估标准4、选定绩效评估人员5、确定绩效考核评估时间和频率（二）实施阶段：（运行阶段）6、实施绩效评估并将结果反馈（三）反馈阶段7、将结果及时反馈给相关部门（1）反应所取得的成绩；（2）提示存在的诸多问题。（四）辅导和改进阶段8、对出现问题的部门或个人进行辅导并及时改进，为下一轮绩效考核评估打下基础。四、供应链各绩效考核指标1、绩效考核指标的分类2、绩效测量实际操作注意问题3、综合案例分析五、供应链绩效报告设计与编制六、供应链集成绩效激励机制的模式七、企业面对未来必须思考的问题1、规模化不能等同为现代化2、经营与管理必须相互相存3、企业对资源依赖性4、职能的定位问题5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求

李文发：《打造多种少量快交付供应链管理系统》

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