课程背景
业务主管是否不用管人力资源工作，都交给HR就好了？
各级管理者平时有那么多业务问题要处理，甚至是救火，哪有时间管人力资源的工作？
业务主管是应该关注人力资源工作，可该做些什么，该怎么做呢？
带着这些问题，围绕人力资源管理的核心四要素（人、组织、激励、氛围文化），从业务的角度层层展开，我们一起进入《非人力资源干部的人力资源管理》，带大家一起来学习如何做好本部门的人力资源工作。
培训收益：
了解人力资源管理的全貌，并了解部门经理及主管在人力资源管理中的角色和作用；转变思维，提升中层干部的人力资源管理水平。
课程特点：
授课40%+讨论30%+案例30%
参训对象：各级管理者（特别是中层管理者）
培训时长
2天（6小时）
课程大纲
- 对人的管理
- 人力资源管理的分工
- 你与人力资源部门的分工
- 你是人力资源管理的第一责任人
- 案例：华为的分工
- 讨论：你认为业务部门与人力资源部门再人力资源管理方面应该如何分工？
- 根据你的部门目标布局人力资源管理
- 人力资源管理紧扣部门的战略目标
- 制定你的部门目标
- 制定你的部门关键指标
- 将部门目标与指标对标
- 审核部门的流程、制度、组织设置等，定义你的部门组织能力要求
- 设计组织能力
- 案例：华为的人力资源管理与业务战略紧密挂钩
- 讨论：你如何将人员布局与部门的目标、KPI指标、重点工作挂钩？如何改进短板？
- 选人
- 与人力资源部门做好信息协同
- 先选内部员工
- 后外部招聘
- 再借用外部人才
- 与人力资源部门共同选人
- 案例：华为的中层干部物色本部门人才
- 讨论：你如何物色部门人员？有哪些短板？如何改进？
- 用人
- 用人原则
- 对干部的使用要求
- 对员工的使用要求
- 案例：华为对中层干部用人的要求
- 讨论：梳理你的用人风格，你对以上用人观点看法如何？针对自己的用人短板，如何改进？
- 育人
- 员工能力获取的主要途径
- 有效的赋能形式
- 在实践中提升员工能力
- 使员工不断承担新的挑战
- 合理的授权
- 提供平台与空间
- 案例学习的重要性
- 案例：华为例行化、项目化的育人机制
- 讨论：你是否在经营管理中注意培养员工及下属干部？培养他们让你有顾虑吗？如何改进？
- 留人
- 让部门成员共有企业的经营理念
- 建立适合部门业务的氛围文化
- 培养自己高绩效团队建设与管理能力
- 做员工的教练
- 善用情境领导力
- 职业化的员工绩效管理使你的团队成员充满活力
- 做好物质激励与非物质激励
- 干部个人魅力的重要性
- 案例：华为对干部及员工去留的管理
- 讨论：你在员工的去留方面是如何管理的？有何痛点？以上理念对你有何启发？
- 管人
- 倡导自我批评的氛围
- 开放、妥协、灰度
- 做部门成员的教练
- 同理心与倾听
- 案例：华为的中层干部对部门的管理
- 讨论：你是如何做部门成员管理的，比照以上观点有何短板？如何改进？
- 组织管理
- 组织架构管理
- 从业务及理念维度设计你的组织架构
- 案例：华为的部门架构设计
- 讨论：你对部门或内部模块的架构是如何考虑的，如何改进？
- 组织规模管理
- 依据业务战略目标设定部门业务目标
- 依据业务目标设计组织规模
- 依据公司人力资源战略设计规模
- 依据薪酬包设计规模
- 案例：华为的组织规模管理
- 讨论：你应该如何考虑你组织的规模？
- 组织绩效管理
- 制定组织目标的方法
- 练习：制定你组织的目标
- 战略解码的结构化思维与工具
- 练习：制定组织的KPI
- 将组织目标与组织KPI对标
- 职业化地管理你的组织绩效
- 案例：华为的组织绩效管理
- 讨论：你是如何管理你的组织绩效的？有哪些短板？如何改进？
- 激励体系的建设与管理
- 物质激励与非物质激励
- 以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
- 天花板
- 警惕激励变福利
- 激励需机制化
- 案例：华为是如何集体组织与个人的
- 讨论：你是否善用了各种激励方法？如何改进？
- 氛围文化建设
- 恪守核心价值观
- 基于组织的责任定位及业务特点定调组织的文化氛围
- 通过绩效管理与激励管理，导向氛围文化建设
- 树标杆
- 案例：华为的氛围文化建设与管理
- 讨论：你组织的氛围文化有哪些措施与管理机制？后续准备如何做？
- 交流与总结
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林安