茆挺：卓越管理之剑——卓越绩效管理

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 1311

联系老师

行业不限

适用对象

人力资源从业者、业务经理以及希望成为人员管理者

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：人力资源从业者、业务经理以及希望成为人员管理者

课程背景：

在企业管理中经常遇到以下的问题：员工抱怨没有得到激励和成长；主管抱怨缺乏有效的管理方法和手段；HR抱怨人员流动率高，人员生产力低；高层抱怨员工的执行力差，战略不能有效落地等等。

有战略无执行，胜利遥遥无期；有执行无战略，失败就在眼前。建设以绩效为导向的企业文化、行为方式和管理制度，有效地提高员工的生产力和发展员工的能力。通过绩效管理，完成业务目标，辅导发展员工，激励员工全情投入，从而促进公司可持续发展。

将绩效管理作为指挥棒，落实公司战略目标，创造企业高绩效！卓越的绩效管理是企业管理的一把利剑！

在本课程中，老师将20多年的管理经验通过简洁的课堂教学、实用的管理理念、有效的管理工具，帮助管理者高效地运用绩效管理，促进绩效达成。

课程收益：

● 了解作为公司业务计划的重要组成部分，绩效管理有什么样的重要性。

● 建立起信心和能力，公平、协调、有效地管理绩效，并能区别团队成员的绩效表现。

● 掌握开展绩效管理所需要的各种重要技能，包括制定岗位kpi、设置“SMART”目标、诊断绩效问题、给予辅导反馈和绩效考核。

● 掌握处理绩效管理的各种特殊情况，建立处理绩效不良/低下情况的信心和能力。

● 掌握相关技能和工具，有效管理自身及他人绩效，促进自身的发展，并实现业务部门/职能部门和整个组织的绩效提高。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：人力资源从业者、业务经理以及希望成为人员管理者

课程方式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等

课程结构：

绩效管理是完成组织目标，并采取符合组织行为规范。绩效管理的流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效应用四个阶段。

课程大纲

第一讲：绩效管理和战略落地

一、为什么做绩效管理

1. 员工为什么在企业里工作？

2. 绩效是什么？绩效管理是什么?

小组辩论：绩效管理就是填表格无用VS绩效管理是管理利器

3. 绩效管理工作中有哪些可以改进的空间

4. 完整的绩效管理循环促进企业战略达成

二、绩效管理进展简介

1. 最佳实践公司绩效管理方法简介（BSC、TOPK、OKR、MBO等）

2. 平衡计分卡是战略执行工具

案例分析：某大型地产公司的绩效管理体系建设

三、以战略导向的绩效管理，实现个人和组织目标相结合

1. 个人、团队和组织目标协调一致是绩效管理的关键

2. 绩效考核重点放在业绩、能力和价值观

3. 以达成目标为中心的绩效管理循环

4. 绩效管理对各参与方人员的益处

5. 绩效管理中各参与方的主要角色及职责

6. 年度绩效管理工作时间表及主要工作成果

管理工具：绩效管理计划设定

第二讲：绩效计划与沟通

一、管理中的绩效目标

1. 绩效目标是上下级沟通的过程

2. 绩效目标是获得成功绩效的基础

3. 绩效目标的核心：关键绩效指标（KPI)

1）几个概念

2）KPI设定的原则、方法和工具

学以致用：针对目标岗位，选择岗位KPI指标

4. 目标设定的SMART原则

练习：撰写SMART目标

二、设定绩效目标的主要工作步骤

1. 关键成功因素（KSFs）

2. 关键绩效指标（KPIs）

3. 具体任务（Targets）

4. 目标（Goals）

5. 目标设定表单（结合企业实际）

6. 如何达成绩效目标一致的沟通

练习：结合实际工作撰写自己的绩效目标

第三讲：绩效实施与执行

一、有效地诊断绩效问题

1. 绩效辅导流程分析

小组讨论：识别绩效问题

二、跟进绩效目标和能力的方法

三、持续不断的绩效辅导和反馈

1. 绩效辅导的意义和原则

2. 绩效辅导的流程

3. 日常工作中给予绩效反馈

影片学习：正确的绩效辅导技巧

角色扮演：实际案例进行演练

第四讲：绩效评估与反馈

一、绩效管理和绩效评估的区别

二、绩效评估

1. 绩效评估的意义

2. 绩效评估的主要内容

1）绩效评估的主要内容

2）绩效评估的适用范围

3）绩效等级及人数分布

4）绩效评估的主要工作步骤

5）绩效评估会议

6）绩效评估中常见的误区

3. 绩效反馈

1）寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法

2）绩效评估范例

角色演练：年度绩效评估面谈

影片学习：处理绩效评估中的困难谈话

4. 绩效改进计划（PIP）

管理手册：绩效面谈的手册

案例分析：如何公平公正地给予绩效面谈

第五讲：绩效激励与发展

1. 引导员工行为，为组织目标服务的有效办法

2. 作为绩效评估有效激励员工

1）绩效薪酬系统

2）绩效薪酬激励体系

3）绩效薪酬体系设计依据

3. 作为衡量招募和甄选有效性的一个依据

4. 作为培训开发的判断依据：培训策略和方法

5. 为组织人才管理提供基础：人才盘点

6. 给予绩效的工作制度设计

7. 考核与奖惩、任用挂钩

案例分析：新浪公司的绩效结果运用

第六讲：特殊绩效情况处理

一、情况处理

1. 试用期员工的绩效管理

1）设定试用期绩效目标

2）试用期转正评估

2. 岗位变化后的绩效管理

3. 休长假员工的绩效管理

4. 员工离职时的绩效管理

二、绩效申诉管理

1. 绩效申诉的条件

2. 绩效申诉的步骤

案例分享

课程总结和评估

以上工具客户的具体情况进行适当的调整

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• 茆挺：打造金牌面试官: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中负责招聘的专职人员、业务部门经理或负有招聘职责的人员课程背景：彼得.德鲁克在《管理的实践》中谈到，“人力资源和其他所有的资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，是具有“特殊资产”的资源。它具有主观能动性、再生性、智能性和自我增值性。企业竞争说到底是人才的竞争。在企业里的所有资源中，只有人力资源是最特别的，其他资源都是通过人来实现的。一位高绩效员工的生产力是普通员工的数倍甚至几十倍！在人力资源的选、育、用、留、汰等各环节中，选是入口，吸引和甄选到适合企业发展的人才，其在企业管理中越发重要。无论是人力资源的专业人员，还是企业各级管理者，都应该掌握高效招聘面试的相关知识、技能和方法。高效的招聘能够帮助企业招到合适的人，知人善用，人岗匹配；能够展示并提升公司及个人品牌形象；同时，能够收集商业信息，了解竞争对手的业务和策略。但是在现实中，许多经理没有经过培训。出现不会面试，急于补坑，守株待兔，造成后续的无处招、招不来、不能用、留不住、难管理等情况。苏东坡说：“人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”如何练就一双慧眼，在茫茫人海中识别那位“对的”或者“更可能成功”的候选人是一项高难度的技术活儿。本次培训，帮助学习者掌握结构化行为面试法，运用互动式教学法、角色扮演、实践演练，做到慧眼识人，打造金牌面试官。课程收益：● 了解高效招聘为公司业务和人力资源管理带来的价值● 做好面试前准备：明确岗位需求、冰山胜任力模型、简历筛选的方法、面试前准备及问题设计● 运用结构化面试：开场白、背景审核、行为面试法和澄清技巧● 学会面试后评估：统一评估标准，并做出录用决策● 掌握面试的基本相关技巧，如提问、倾听、沉默、肢体语言、观察和控场等课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中负责招聘的专职人员、业务部门经理或负有招聘职责的人员课程方式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程大纲第一讲：行为面试法的特点和利益一、认识招聘和行为面试法1. 招聘的流程2. 为什么要关注面试课堂活动：名画欣赏3. 招聘的两个本质热身讨论：错误招聘的成本和代价4. 招聘中的“80/20”黄金法则热身讨论：优秀员工的共性？5. 结构化行为面试法的定义、依据与实证1）什么是结构化面试2）为什么结构化面试是目前最有效的面试方法3）招聘原则在结构化面试中的具体体现理由6. 行为面试法vs.传统面试法——差异分析二、面试考官的培养与历练1. 考官团队的组建2. 面试官的培训3. 面试官的分工三、提高招聘效率的四个环节第二讲：行为面试法流程：面试前准备一、岗位分析1. 定义成功：胜任力/KSAO2. 胜任力的定义、基本要素及其价值3. 岗位胜任力特征及其模型1）科学适宜合理的人才观2) 什么是岗位胜任特征3) 胜任特征及其模型4. 专家小组法建立胜任力模型练习：分组模拟建模——根据kpi导出胜任力要求练习：胜任力行为分级练习5. 样本胜任力——“责任心”6. 胜任力模型应用及回报二、候选人简历的筛选与分析1. 不能完全相信简历2. 仔细甄别关键的信息3. 找出需要特别关注的内容练习：评估候选人三、面试前的准备工作1. 专业化面试流程2. 面试约谈3. 面试的时间安排4. 面试礼仪——非语言行为5. 面试环境的安排6. 行为面试问题设计练习：小组练习第三讲：行为面试法流程：面试中实施一、开场白镜子练习二、背景审核镜子练习三、行为面谈1. 行为面试问题设计三要素练习：行为面试问题设计2. 面试应避免的问题3. 如何提问－I：漏斗式1）六种基本面试问题类型2）漏斗式提问的技巧练习：漏斗式提问4. 如何提问－II:“STAR”探寻1）STAR原则案例分析：还原真相练习：STAR深层探究四、深层探究技巧概论1. 听取行为面试回答之关键2. 哪些情况下需进行澄清1）防止模糊、笼统回答2）个人主观意见3）理论性或不切实际的叙述3. 试中如何辨别真伪五、结束面试1. 结束面试流程课堂活动：应聘者会提出哪些问题呢？六、面试中沟通的艺术——信息载体1. 应聘者是我们的顾客吗？2. 面试中的倾听——倾听的五个层级3. 面试中的提问4. 面试中的控场——时间控制5. 面试中的控场——特别情况6. 识别面试中的肢体语言含义课堂活动：你问我答第四讲：行为面试法流程：面试后评估1. 面试评价1）记录回答并编码候选人有效信息2）评估候选人案例分析：编码有效信息并评估“责任心”练习：面试记录练习2. 衡量优劣3. 做出决定4. 避免评估中的偏见模拟实战角色演练第五讲：金牌面试官考评：世界咖啡和演练点评一、世界咖啡1. 在招聘面试中遇到的问题有哪些？2. 识别关键的面试问题？3. 如何解决关键问题？二、招聘面试实际演练1. 角色扮演2. 公开展示3. 讲师点评三、开心的时刻1. 发放证书课程总结和评估根据客户需要做适当挑战

• 茆挺：领导力阶梯—管理者五项突破: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：部门经理、团队经理、绩优主管和具有人员管理职责的经理课程背景：在这个VUCA的时代，在中国经济转型升级的大背景下，保证公司的领导力管道通畅，无论是对于企业的快速发展或者转型升级都至关重要。人人都需要领导力！领导力是领导者和被领导者之间的互动，具有实践性；不同层级需要不同的领导力，具有阶层性；即使处于组织的最高位置，仍然需要持续不断的自我修炼，才能保持和提升领导力，具有循环性。管理者就是通过他人来完成任务，职业经理人就是通过要良好的氛围激发员工释放潜能，完成组织的目标。越来越多的业务骨干被提拔到管理岗位，公司对他们的要求不仅是做好业务而且要带好团队，将公司的战略目标落实到日常管理工作中去。如果管理者角色转变成功，他们就会取得更大的绩效，公司的业务发展就能上一个台阶。如果管理者角色转型不成功，就会多了一名蹩脚的经理，少了一位能干的业务骨干。现实工作中，业务骨干做管理之后经常会面临如下挑战：● 工作角色难以转变，不知道领导力对团队和组织的价值● 主要依靠经验主义，缺乏有效管理方法和工具，不聚焦● 自我享受一线打拼，所属员工得不到发展、团队成长慢● 管理无标准，绩效无反馈，做老好人，团队凝聚力不好● 压力巨大身心疲惫，组织对他们到底能走多远心存疑惑在本课程中，老师将20多年的管理经验通过简洁的课堂教学、实用的管理理念、有效的管理工具，帮助每一位管理者进行管理角色转换，成为高效的管理者和领导者。课程特色：● 实操性：提炼以往大量对管理实际案例● 互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、群策群力提升学员参与度● 启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟● 可视性：学员在参加培训后能够带回一套可视化的学习成果课程收益：● 聚焦目标，进行工作衡量和问责。协调员工、团队和组织目标，让员工清晰明了公司的策略和目标，员工具备方向感，将精力放在重要的事情上，关注高价值的工作。● 委派授权，是衡量管理者角色转变的关键。通过有效委派和授权，发挥管理者和员工对公司的价值，实现员工从他律到自我管理。● 教练辅导，作为管理者，高效地辅导发展员工是对组织最大的贡献，确保员工有意愿、有能力、有方向地完成工作。● 绩效反馈，通过绩效评估和改进，建设以业绩为导向的团队文化和行为方式，有效地提高组织绩效、提升个人生产力和激励员工。● 团队建设，通过员工选拔和团队建设，明确团队的标准，提升员工的敬业度，打造高绩效团队。课程结构：以领导力驱动组织发展，开启管理者的五项管理要务，从而有效地提升管理者的五项管理要务。在课程的每一个单元，我们都提供针对性案例、实用管理工具，以便学员跟进实践。课程时间：2天，6小时/天课程对象：部门经理、团队经理、绩优主管和具有人员管理职责的经理课程方式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程大纲第一讲：提升领导力，驱动企业持续发展一、在变化的世界提升管理和领导1. 认知管理者角色2. 辨析管理和领导课堂活动：探讨管理和领导案例分析：张敏的困惑二、通过自我反思，促发管理者思维转变1. 组织中的领导力发展阶梯体验活动：快速约会2. 领导发展的三个特点3. 领导力转变的三个关键因素4. 领导力行为的五项突破小组研讨：工作价值观反思工具：工作价值观二、个人发展计划第二讲：聚焦目标，关注高价值工作一、让目标具有激励性1. 个人、团队和组织目标一致课堂活动：共创一个单词2. 如何对目标进行分解个人练习：确定你的优先事项3. 目标的SMART原则影片学习：什么是“惊喜”？课堂活动：结合实际工作撰写目标4. 做好精力和时间管理二、衡量指标，关注引领指标和结果指标1. 引领指标2. 结果指标案例分析：绩效评估指标示例三、问责人员，事事有人做，件件能落实1. 什么是问责2. 如何问责个人练习：撰写策略计划表工具：策略执行工具表四、个人发展计划第三讲：委派授权，实现员工自我管理一、授权的意义和授权事项1. 为什么要授权？2. 为什么没有授权？案例分析：把计划书做砸了3. 成功授权的原则影片学习：新经理人如何授权？二、授权的准备、行动和跟进1. 授权的准备2. 授权的步骤3. 授权后的跟进角色扮演：授权的工作实践三、授权的任务自由度和防止反向授权1. 授权的任务自由度小组讨论：现实工作中授权中的挑战2. 防止反向授权工具：授权的工具表五、个人发展计划第四讲：教练辅导，发展下属的能力一、教练的定义及信念1. 建立持续的能力发展目标2. 卓越教练的信念和原则案例讨论：一个伟大的教练二、卓越教练的辅导模型1. 个人需求与实际需求2. 建立互动关系模型1）互动对话的五个步骤2）互动对话的五项原则影片学习：任何事都是可以谈的角色扮演：辅导员工成长三、有效地提供员工反馈1. 表扬型反馈2. 改进型反馈3. 反馈的基本原则金鱼缸：提供有效的反馈工具：互动关系讨论表四、个人发展计划第五讲：绩效评估和改进一、绩效管理的流程1. 目标设定2. 绩效实施3. 绩效评估4. 绩效结果应用小组讨论：提供员工发展策略二、绩效反馈模式1. 绩效评估模式2. 绩效中的困难谈话角色演练：改善员工绩效影片学习：一次挑战的绩效面谈工具：困难绩效面谈工具表三、个人发展计划第六讲：团队成员选择和建设团队一、明确团队成员的标准1. 选拔团队成员工具：选择团队成员2. 明确团队成员的标准二、高绩效团队的成功要素1. 好团队和差团队2. 成功团队的五要素小组展示：撰写团队愿景工具：高效团队的标准三、提高员工的敬业度1. 员工敬业度的7大要素小组讨论：你激情投入时的状态是什么？四、个人发展计划课程总结和评估根据客户需求，将进行适当的调整

• 茆挺：非人力资源经理的人力资源管理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：部门经理、团队经理、绩优主管、人力资源经理和具有人员管理职责的经理课程背景：从中国经济的崛起和改革开放40年的历程，可以清楚的看到，人力资源的确是推动中国经济发展的最重要的资源，堪称第一资源。一个国家的人力资源优势主要体现在两个方面：一是人力资源的教育素质，它体现在潜在的生产力；二是对已经实现就业的人力资源的管理水平，它体现为对人力资源的开发利用程度。市场环境风云变幻！若要在竞争中获得胜利，就需要激发员工潜能、发挥主观能动性，包括引导90后的新生代员工。只有员工激情投入了，才能创造出优质产品和服务，进而获得客户满意，保证公司获得利润和持续成功。基于此，业务经理要善于运用人力资源的管理思维创造价值，招聘合适员工、关注员工的需求期望、重视员工的能力发展、激励员工的业绩提升，实现公司的业务目标。业务经理是员工管理的“第一责任人”，将员工当作企业的资产，不断地发挥员工的效益，对员工的招聘、培养、使用、保留和激励负有不可推卸的责任；在有效地配合人力资源部工作的同时，促进本部门的业务发展。避免员工“加入因为公司，离开因为经理”的管理困境，使得公司的人力资源管理进入一个有序、有效的顺畅状态，使公司的所有管理人员都能重视与发展人力资源，使人力资源真正成为企业成长的核动力！课程收益：培训中讲师提供概念简洁、流程清晰、方法有效、工具实用。通过本次培训，业务经理将能够有心、有力地做好“非人力资源经理的人力资源管理”工作，提升自身的管理和领导能力，更好地支持到业务发展。● 业务经理具有人力资源管理思维，关注和重视人才● 业务经理掌握选、育、用、留、带人的策略和方法● 业务经理获得人力资源部门对业务部门的支持● 业务经理能够打造一支高绩效团队课程结构：课程时间：2天，6小时/天课程对象：部门经理、团队经理、绩优主管、人力资源经理和具有人员管理职责的经理课程方式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程大纲第一讲：规划——明晰工作职责，关注关键人才一、认识人力资源，建立伙伴关系1. 业务经理为什么学习人力资源管理2. 人力资源管理的发展、战略和文化建设3. 探讨如何管理公司的关键人才策略4. 建立部门经理与人力资源部门的伙伴关系小组讨论：员工期望什么样的业务经理？影片学习：这是一个变化的世界二、分析岗位职责，扮演好岗位角色1. 工作分析和认知资格2. 公司的职级体系管理3. 人岗匹配与人才配置4. 工作分析的人力资源应用案例分析：某互联网企业的职位体系应用影片学习：福特汽车生产流水线对现代企业的影响第二讲：选才——知人善用，发掘高潜质人才一、选拔人才是第一道关口1. 选拔和团队人员的标准2. 人员需求及时间进度3. 招聘中各方的职责分工4. 人员甄选的原则和流程5. 行为面试方法与技巧案例分析：九方皋相马对用人的启示个人练习：行为面试法问题设计实战演练：运用行为面试法进行面试6. 面试常见模糊现象剖析二、知人善用是领导的艺术1. 识人术与人才测评2. 科学适宜的人才观3. 用人之长的原则案例分析：诸葛亮人才使用错位分析三、团队协调与配合1. 团队与团队角色2. 团队合作3. 优势互补正向放大的效应案例分析：“分槽喂马”和“合槽喂猪”的启示第三讲：育才——农夫型培养策略，注重人才发展一、培养下属是各级管理者对公司的第一责任1. 信任下属是育人的前提2. 引领下属是培养的开始3. 监督执行，在工作过程中培养下属案例分享：孙权的压力分摊艺术及启示二、培养员工的手段和方法1. 培训发展的目的和流程2. 制定员工培训发展计划3. 实施员工培训发展体系4. 在职培训的安排和指导案例分析：某世界级公司的员工能力培养三、中高层管理者的授权管理1. 授权的意义和误区2. 德鲁克的例外管理原则3. 授权不授责的激励价值与艺术操作案例分享：从孙权对周瑜的授权艺术启示四、员工职业生涯的管理1. 为什么要对员工职业生涯实施管理2. 职业锚与职业路径3. 职业发展的各个阶段小组讨论：如何提高员工的可雇佣性？第四讲：用才—辅导发展员工，提升工作绩效一、相信员工具有高潜力二、辅导员工获得高绩效1. 绩效管理的目的、意义和流程2. 绩效管理的计划阶段1）如何分解和建立kpi指标2）关注业务目标和能力目标3）如何和员工达成一致的目标3. 绩效管理的执行阶段1）绩效管理中期跟进什么2）如何有效地诊断绩效差距流程工具：如何对人员的业务和能力分析3）如何给予员工绩效辅导和反馈影片学习：任何事都是可以谈的角色扮演：辅导下属4. 绩效评估和应用1）绩效评估的方法和应用领域2）如何使用绩效九宫格制定员工激励发展策略3）绩效改进计划（PIP）三、激励员工的N种方法1. 激励为什么这么重要2. 高效激励的方法与技术3. 物质激励与精神激励两手抓4. 常用的精神激励的方法分析案例分析：不知如何办的总经理头脑风暴：激励的N中方法第五讲：留才——企业文化、薪酬福利和留才策略一、企业文化建设是人力资源的最高境界二、业务经理在建立公平薪酬中的作用1. 影响员工与主管的激励因素案例分析：针对新生代员工的管理策略三、构建和谐的劳动关系1. 常见劳动纠纷防范2. 劳动纠纷处理技巧案例分析：以案说法四、员工离职的原因分析和保留策略1. 待遇留人2. 感情留人3. 发展留人五、人才的人文关怀与人性化管理1. 参与式的管理2. 放权与授权的管理3. 员工关怀课程总结和评估根据客户需要进行适当调整

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