高思禄：销售提成型薪酬设计

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 12990

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适用对象

课程介绍

课程说明
    全球化浪潮使我国的企业不管是在国门以内，还是在国际市场都得面临发达国家企业的竞争。销售是企业最重要的工作之一，也是一项极富挑战性和创造性的工作。如何吸引、留住、激励优秀销售人员，是企业在竞争激烈、变化迅速的全球性市场环境中立于不败之地的必要条件。
    我国许多企业一方面高喊“销售人员是企业的生命线”；另一方面，又存在相当高的人才流失率和现有人员的低效率等问题。而企业不得不接受如此的一个事实：80%的销售业绩来自于20%的销售人员，面对这种惊人的成本浪费，大家都不得不接受，久而久之，这成为企业的一项必须的管理成本。
   对于我国的企业来说，如何做好对销售人员的薪酬激励是提高销售业绩、有效防止销售工作低效率和人员高流动率问题的根本保证。因此，如何适应中国市场的国际竞争需要，尽快建立起一套完整科学有效的销售人员薪酬激励体系，以有效地吸引、培养、留住并激励真正专业的销售人员，充分展现他们的才华，是企业拓展市场份额、提升竞争力的关键。

● 课程收益
1、正确认识销售人员的薪酬特点以及结构；
2、消除薪酬激励中的偏见、误解及盲点；
3、掌握销售工作分析的方法与工具
4、掌握销售人员绩效考核的方法、步骤和流程；
5、掌握销售人员的关键考核指标的提取方法；
6、掌握销售型薪酬的设计思路和方法；
7、提升销售人员激励和管理的技巧；
8、提升关键岗位销售管理者的管理技能。

● 课程大纲（部分）
第一章正确认识销售人员的薪酬
1.0销售型薪酬的力量
2.0销售人员薪酬激励模式的类型及利弊分析（163）
3.0销售人员的薪酬构成
4.0销售人员薪酬激励的影响因素
5.0销售人员绩效管理与薪酬管理的联系
第二章如何进行销售人员的工作分析
1.0工作分析是销售人员绩效管理的前提
2.0工作分析的步骤、信息及方法
3.0销售人员的岗位说明书
第三章销售人员的绩效考核管理（课程重点讲解部分）
1.0销售绩效考核的必要性
2.0建立销售绩效考核体系的原则及标准
3.0建立销售人员关键绩效指标体系
4.0销售绩效考核步骤及方法
5.0销售绩效考核体系的管理
6.0销售人员绩效反馈
7.0销售绩效考核中可能出现的问题及解决办法
第四章销售人员薪酬设计思路与方法（课程重点讲解部分）
1.0销售薪酬设计的原则
2.0销售薪酬设计的基本流程
3.0构建销售薪酬设计的计算公式
4.0销售薪酬模式设定的影响因素
第五章薪酬方案的管理
1.0销售薪酬方案管理的组成部分
2.0加强销售薪酬政策的战略导向
3.0注意销售薪酬管理中的公平性
4.0销售薪酬管理中应注意的问题

课程总结与现场交流

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• 高思禄：向华为学习从战略到执行: 课程背景企业在发展的历程当中，本身就是一个不断克服困难的过程。今天我们面对的是疫情，明天我们可能要面对更多的危机，比如经济危机、行业危机、企业危机。辉煌的背后是苦难，企业只有一条路，从苦难走向辉煌，面向困难和危机。不管疫情有多么困难，总有战胜的一天。战略这个话题对中国人来说不太擅长，我们比较擅长的是跟随，但是，现在跟随也是很难的，尤其是在疫情期间，又如何去跟随客户，去跟随这个时代的变化？另外，战略执行同样是很难的话题，我们接触过几百家企业，超95%的企业没有做好战略的落地管理，大部分企业缺少一套从战略规划到执行的流程和机制。为此，本课程将从五个方面深入全面介绍华为的战略能力建设，与大家分享最真实、最实战的华为经验，帮助企业攻坚克难，度过当下疫情的特殊时期，也强化抵抗未来不确定风险的能力。课程目的：★华为风险管理解析★华为战略业务创新★华为从战略规划到执行的流程和管理体系★应对风险的华为预算管理机制★华为通过经营分析将目标变成结果课程对象：董事长；总经理；企业中、高层管理者课时数量：1天 6小时/天课程大纲：第一章：华为战略规划之风险与危机管理——华为风险管理解析一、风险的类别1、企业发展经历的风险2、企业会面临的一些风险种类二、从案例中学习华为的风险管理1、2002年华为的冬天2、区域：日本代表处3、美国实体清单三、如何减小风险1、企业愿景使命与核心价值观管理2、企业架构管理（业务架构、应用架构、信息架构、技术架构）3、战略：业务组合与资源配置（碗里、锅里、田里、天上）4、稳健的财务管理（业务盈利要求，财务储水池）5、风险与危机管理流程与管理机制四、如何识别风险并给出措施1、战略规划时，识别风险并给出措施2、规避、承受、利用、减小、分担五、如何面对危机1、经营哲学与理念（向衡水中学学习）2、危机和忧患意识3、组织活力管理，去除懈怠4、企业使命感与凝聚力塑造5、企业IT系统建设与推行6、客户关系：患难见真情第二章：通过创新，实现企业跨越式增长——华为战略业务创新案例一、华为的创新理念和实践1、他们的困惑是……2、传统企业的局限性，如何把握未来发展的巨大机会3、在创新中发展，在发展中创新4、华为的企业创新理念和实践5、失败，都是对创新的误解二、创新和战略规划的关系1、创新是战略规划的基本特性2、新洞察：从内部视角、产品视角到外部视角、生态视角3、华为市场洞察的生态型视角，抓住产业价值领域4、创新焦点：三个典型的创新方向5、市场创新：华为如何从农村走进城市6、业务模式创新7、运营创新三、创新管理的若干问题及建议1、创新管理的若干问题2、创新管理的误区3、创新管理的建议第三章：让每个业务单元都成为业务的发动机——华为从战略规划到执行的流程和管理体系一、企业痛点1、集权2、放权二、让每个业务单元都成为业务的发动机1、华为放权案例2、战略制定权如何放权3、产品线端到端管理机制如何运作4、战略管理体系如何构筑5、战略规划方法：BLM模型6、组织结构重塑：总部和一线关系7、变革路标：流程架构与战略规划驱动第四章：直面风险、长期增长——应对风险的华为预算管理机制一、华为成功背后的财经密码1、从华为上空掠过的“黑天鹅”事件2、经历“黑天鹅”后华为的财务表现3、华为增长的秘诀二、直面风险的预算管理机制1、不在非战略机会点上消耗战略竞争力量2、预算过程中如何管理风险3、考核指标设置牵引长短期利益平衡三、不确定性下的预算执行1、经营目标VS预算2、预算与目标之间的管理3、基于业务计划预算资源投入弹性管控机制4、做好经营管理的建议第五章：经营分析会是为了打胜仗——通过经营分析会将目标变成结果一、经营分析会的三大通病1、经营分析会不直面血淋淋的差距和问题2、经营分析会不找根本原因3、经营分析会不建流程二、高效经营分析会怎么开1、重视价值2、主题议题3、流程三、经营分析会五条具体操作建议1、每月固定时间+月初尽快开2、在一线战壕里开3、上下一级代表参加+中场换人4、根因=阻止问题+达成目标+能执行的方案5、记分牌+次月回顾+质量运营部课程总结与现场交流

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