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高思禄:销售管理与绩效考核

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 12989

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适用对象

人力资源 销售人员

课程介绍

课程背景:
企业管理的主线是目标管理,而目标管理的核心是绩效管理。为公司带来直接效益的销售团队,如何有效实施目标管理和绩效考核,直接决定了销售团队的执行 力、工作激情和达成目标的结果。 销售团队普遍存在以下问题:业绩集中在某个人身上,缺乏全面目标管理的推进; 员工目标定的高,却无法执行下去,执行力缺失;销售人员流失大,重要原因是 绩效考核机制的滞后,造成“不公平”等因素使然。
课程目标:
1、企业完善销售团队的目标管理和绩效考核体系;
2、提升销售人员执行力,有效实现公司销售目标
3、通过目标管理系统支持销售人员达成财务目标
4、学会举行高效会议,帮助销售人员进行任务分解和执行
5、掌握销售人员的绩效评估手段,更好支持和激励销售团队

课时数量:1-2天 6小时/天

授课对象:人力资源  销售人员
课程大纲:
第一讲 销售团队目标管理的重要性
一、找到销售人员前进源源不断的动力
二、抓住企业发展的生命线:目标管理
三、目标管理的重要性
1、选定目标,先画靶子后射箭
2、千斤重担大家挑,人人肩上有指标
3、目标管理是在修正中向最佳结果迈进的
4、目标完成情况需要考核、评价和奖惩
第二讲:销售团队的目标设定与目标分解
一、销售目标的设计和目标分解原则
1、SWOT 分析法让目标实现更具操作性
2、目标设定的 SMART 原则
3、5 个维度助力目标分解
空间分割,从小处到大处
划分时间,前紧后松
没有销售策略的目标不如不定
实现目标不能“纸上谈兵”
凡事预则立,做好预算
4、销售指标的 4 个类别
财务贡献指标
客户增长指标
客户满意指标
管理动作指标
5、销售目标分解的 4 大方法 细分支柱法
产业增量法
比较竞争法
发展需求法
6、销售团队目标分解的 5 大原则
7、销售指标管理的 4 大难题
第三讲 销售团队的目标落地过程
1、年度策略研讨会
2、今日事今日毕
3、如何开会激励
4、月度碰头,质询结果
5、销售目标达成的季度“体检”
6、年度总结、展望未来
7、将问题解决在摇篮中

第四讲:销售团队的绩效考核模式
一、销售绩效考核的三种模式
1、关键素质指标 KCI
2、过程性工作目标 GS
3、关键业绩指标 KPI
4、绩效考核的“多快好省”原则
5、去伪存真的 360 度测评
6、业绩+素质,绩效更有效
第五讲:销售团队的绩效沟通、反馈、辅导、面谈、激励
一、有效沟通的原则、体语忌讳、言辞要求、技能要求
二、纠正员工错误的沟通步骤
三、绩效反馈技巧
1、正面反馈:
正面反馈要求:真诚、具体
正面反馈具体步骤
——具体说明下属在表现上的细节
——总结和赞美反映了下属哪方面的品质
——这些表现带来的结果和影响
2、负面反馈:
负面反馈要求:耐心、具体、客观、准确
正面反馈具体步骤
——具体描述下属的行为
——对事不对人,描述而不是判断
——描述此行为带来的后果组织活动
——探讨下一步做法,提出相关建议
四、绩效辅导面谈
1、绩效辅导面谈的必要性
2、绩效辅导面谈的沟通渠道
3、绩效辅导面谈的时机
4、绩效辅导面谈前考核者与被考核者的准备清单
5、绩效辅导面谈的流程
五、绩效激励
1、什么是绩效激励?
2、对不同性格的人如何进行激励
3、激励要素
马斯洛需求理论
ERG理论
成就动机理论
训练成就动机的方法
4、激励员工的七星阵
5、如何讲故事?
第六讲 销售团队的绩效考核结果应用
1、销售人员的甄选
2、培训规划的制订
3、与考核匹配的薪酬
4、绩效工资的分配
5、能力的提升
6、员工晋升决策

课程总结与现场交流

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课程背景企业在发展的历程当中,本身就是一个不断克服困难的过程。今天我们面对的是疫情,明天我们可能要面对更多的危机,比如经济危机、行业危机、企业危机。辉煌的背后是苦难,企业只有一条路,从苦难走向辉煌,面向困难和危机。不管疫情有多么困难,总有战胜的一天。战略这个话题对中国人来说不太擅长,我们比较擅长的是跟随,但是,现在跟随也是很难的,尤其是在疫情期间,又如何去跟随客户,去跟随这个时代的变化?另外,战略执行同样是很难的话题,我们接触过几百家企业,超95%的企业没有做好战略的落地管理,大部分企业缺少一套从战略规划到执行的流程和机制。为此,本课程将从五个方面深入全面介绍华为的战略能力建设,与大家分享最真实、最实战的华为经验,帮助企业攻坚克难,度过当下疫情的特殊时期,也强化抵抗未来不确定风险的能力。课程目的:★华为风险管理解析★华为战略业务创新★华为从战略规划到执行的流程和管理体系★应对风险的华为预算管理机制★华为通过经营分析将目标变成结果课程对象:董事长;总经理;企业中、高层管理者课时数量:1天 6小时/天课程大纲:第一章:华为战略规划之风险与危机管理——华为风险管理解析一、风险的类别1、企业发展经历的风险2、企业会面临的一些风险种类二、从案例中学习华为的风险管理1、2002年华为的冬天2、区域:日本代表处3、美国实体清单三、如何减小风险1、企业愿景使命与核心价值观管理2、企业架构管理(业务架构、应用架构、信息架构、技术架构)3、战略:业务组合与资源配置(碗里、锅里、田里、天上)4、稳健的财务管理(业务盈利要求,财务储水池)5、风险与危机管理流程与管理机制四、如何识别风险并给出措施1、战略规划时,识别风险并给出措施2、规避、承受、利用、减小、分担五、如何面对危机1、经营哲学与理念(向衡水中学学习)2、危机和忧患意识3、组织活力管理,去除懈怠4、企业使命感与凝聚力塑造5、企业IT系统建设与推行6、客户关系:患难见真情第二章:通过创新,实现企业跨越式增长——华为战略业务创新案例一、华为的创新理念和实践1、他们的困惑是……2、传统企业的局限性,如何把握未来发展的巨大机会3、在创新中发展,在发展中创新4、华为的企业创新理念和实践5、失败,都是对创新的误解二、创新和战略规划的关系1、创新是战略规划的基本特性2、新洞察:从内部视角、产品视角到外部视角、生态视角3、华为市场洞察的生态型视角,抓住产业价值领域4、创新焦点:三个典型的创新方向5、市场创新:华为如何从农村走进城市6、业务模式创新7、运营创新三、创新管理的若干问题及建议1、创新管理的若干问题2、创新管理的误区3、创新管理的建议第三章:让每个业务单元都成为业务的发动机——华为从战略规划到执行的流程和管理体系一、企业痛点1、集权2、放权二、让每个业务单元都成为业务的发动机1、华为放权案例2、战略制定权如何放权3、产品线端到端管理机制如何运作4、战略管理体系如何构筑5、战略规划方法:BLM模型6、组织结构重塑:总部和一线关系7、变革路标:流程架构与战略规划驱动第四章:直面风险、长期增长——应对风险的华为预算管理机制一、华为成功背后的财经密码1、从华为上空掠过的“黑天鹅”事件2、经历“黑天鹅”后华为的财务表现3、华为增长的秘诀二、直面风险的预算管理机制1、不在非战略机会点上消耗战略竞争力量2、预算过程中如何管理风险3、考核指标设置牵引长短期利益平衡三、不确定性下的预算执行1、经营目标VS预算2、预算与目标之间的管理3、基于业务计划预算资源投入弹性管控机制4、做好经营管理的建议第五章:经营分析会是为了打胜仗——通过经营分析会将目标变成结果一、经营分析会的三大通病1、经营分析会不直面血淋淋的差距和问题2、经营分析会不找根本原因3、经营分析会不建流程二、高效经营分析会怎么开1、重视价值2、主题议题3、流程三、经营分析会五条具体操作建议1、每月固定时间+月初尽快开2、在一线战壕里开3、上下一级代表参加+中场换人4、根因=阻止问题+达成目标+能执行的方案5、记分牌+次月回顾+质量运营部课程总结与现场交流
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