赵海云：时间管理与工作效率提升

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 时间管理

课程编号 : 1290

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行业不限

适用对象

整天忙碌，工作效率低下的人

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：整天忙碌，工作效率低下的人

课程背景：

时间对于每个人来说都是公平的，但创造的价值却不同。时间管理能力较强的人，把工作安排得井然有序，从容自如，可以利用有限的时间创造出无限的工作绩效；而时间管理能力差的人，从早忙到晚，废寝忘食，天天加班却依然有忙不完的工作，工作效率低下。究其原因，效率不同是一个重要因素！而效率的背后却是时间利用的差异，也就是时间管理的效能。

在实际的工作中，我们也会经常发现很多员工缺乏时间观念，做事拖沓，总习惯把工作拖到最后一刻来完成，完成质量很不理想；还有些人虽然看起来很忙，但工作时抓不住重点，投入和产出不成正比；还有员工工作缺乏计划性，总是被动的去执行一些任务，上级领导没有任务安排，自己就不知道还做什么了；这一系列问题都是自己的时间规划和工作方法出了问题。

时间管理这门课是每个人的一门必修课，无论您级别有多高，无论您做什么工作，都需要好好学习一下这门课。只有管理好自己时间的人，才能管理好自己的工作和生活。管理学大师彼得·德鲁克曾说过：如果你不能管理好自己的时间，便什么都管理不好。

课程收益：

● 增强时间管理意识，树立危机感和紧迫感

● 找出浪费时间的原因，避免瞎忙，让时间更有价值

● 运用时间管理的工具与方法，提高工作效率及效能

● 制定有效目标和计划，合理安排时间，确保目标达成

● 养成良好的工作习惯，学习使用时间管理工具

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：整天忙碌，工作效率低下的人

课程方式：理论讲授，案例分析，头脑风暴，工具演练，互动讨论等

课程大纲

第一讲：认识时间的价值

一、唤醒时间管理意识，树立紧迫感

二、时间管理的两个意识：守时、时间就是金钱

三、计算一下自己的时间价值是多少

四、你的时间都去哪了？-找出浪费时间的事情

测试问卷：测一测你的时间管理能力

互动游戏：撕纸人生

第二讲：把时间留给最重要的事

一、区分紧急事件和重要事件

1. 艾森豪威尔法则（又称四象限法则）

案例练习：按照四象限法则，区分事件的紧急性和重要性

2. 不同象限工作的处理策略

1）很重要很紧急的事：马上做

2）很重要不紧急的事：计划做

3）很紧急不重要的事：授权做

4）不重要不紧急的事：减少做

动手练习：回顾昨天一天的工作，并按四象限法则进行分类。

二、要事优先

1. 帕累托法则（又称二八定律）：集中精力做最重要的事情

2. 运用ABC方法确定先后次序

1）最重要的事-自己做

2）重要的事-压缩做

3）次重要的事-延期做/授权做

案例练习：假如你是一位营销副总，今天要做8件事，需要花14个小时，你会如何分配ABC事项，抓住重点？

视频分享：处理工作要分次序，从最重要的事入手

三、一次只做一件事——番茄工作法

1. 了解番茄工作法的使用规则和方法

2. 番茄工作者一天的5个阶段

1）计划：从“活动清单”中提取重要事项到“今日待办”表格中

2）跟踪：从“今日待办”中最重要的事开始，收集过程指标

3）记录：收集当天数据归档，写入“记录表”中

4）处理：从记录中的原始数据中提取信息并进行分析

5）可视化：将信息组织起来，从中找出改进流程的思路

3. 工作中断时的应对策略

1）内部中断应对策略

2）外部中断应对策略

动手练习：自己动手制作“任务清单”、“今日待办”和“记录”表单

第三讲：GTD个人事务管理系统

一、解析事务管理流程（图）

二、事务管理的五个阶段及操作方法

1. 准备工作：确定时间、空间和工具

1）为自己准备一个工作区

2）准备一些基本的管理工具

2. 收集阶段：归拢材料

1）善用收集工具

2）外在收集：搜寻周围环境，收集归类

3）内在收集：清空你的大脑

3. 理清阶段：清空工作蓝

1）处理阶段的方法指导

2）处理过程的关键问题：“下一步行动是什么？”

3）明确手中的“项目清单”

4. 组织整理：建立好清单

1）跟踪和管理事情基本分类法

2）建立“下一步行动”清单标题

5. 回顾阶段：保障系统的有效进行

1）频繁查看日程表

2）浏览当前情景行动清单

3）成功的关键因素：每周回顾

6. 执行阶段：选择最合适的行动

1）确定某一时刻具体行动的“四标准法”

2）评估每日工作的“三分类法”

3）总体检视工作的“六层次法”

第四讲：有效制定目标和计划

一、设定人生六大目标

二、设定目标的原则

1. 制定目标以终为始

2. 符合Smart原则：明确具体、量化衡量、具有挑战、有关联性、完成时限

三、分解目标六大步骤

1. 规划你的人生蓝图表

2. 设定你的中期和近期目标

3. 设定你的年度目标

4. 把年度目标拆分到月

5. 把月度目标拆分到周

6. 把周目标拆分到日

案例分享：一位年轻有为的某教育集团营销副总，如何规划自己的人生蓝图和设定目标的。

马上练习：自己动手规划自己的人生蓝图和设定工作目标

第五讲：有效提升工作效率的策略

一、应对外界干扰的策略

1. 应对不速之客的策略

2. 创造“清净一小时”

3. 学会拒绝

二、克服拖延症

1. 拖延症测试：你有拖延症吗

2. 分析拖延的原因

3. 克服拖延症的方法

三、培养良好的工作习惯

1. 购买工具书/增加知识储备/提高能力

2. 养成存放思想档案和作记录的习惯

3. 把最困难的事放在效率最高的时候

4. 保持办公桌整洁：更多空间=更多时间

5. 提前半小时到达工作岗位，做好工作前的准备

6. 日事日毕/回顾与总结

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• 赵海云：推倒部门墙—跨部门沟通与协作: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业各级主管、经理、全体员工课程背景：公司会将年度战略计划和目标，根据部门职责和功能不同，分解到每个部门，再由部门间共同协作来完成组织目标。在实现组织目标的过程中，部门间的沟通与协作是否顺畅，直接影响组织目标的达成。由此可见，部门间的沟通与协作是非常重要！但在实际的组织工作中，却发现部门间的沟通和协调存在诸多问题：1. 部门本位主义，为了达到本部门的目标或维护自己的利益，无视其他部门利益和目标，没有全局意识；2. 部门自我标榜，只强调本部门的价值，而忽视其他部门对公司的贡献；3. 组织机构不清晰，未能进行科学分工、分工不明确不清楚，也会导致部门间职责交叉，责权不明，从而导致责任互相推诿，利益互相争夺现象发生；4. 对有限资源的争夺，员工之间、部门之间为工作资源、职位和认可而竞争和冲突，也会造成横向沟通的不畅；5. 空间距离造成沟通上的物理障碍，部门间分布在不同的工作地点，横向沟通会出现不及时或不够深入，从而使沟通效果难以控制。跨部门沟通和协作是为实现共同的战略目标而形成“共同体”最为重要的途径。任何缺乏横向沟通的组织都不可能达成3个统一：目标统一、认识统一、行动统一。一个同床异梦的组织肯定是没有战斗力的组织，最终也必将分崩离析。可以说，没有跨部门沟通和协作，企业就无从生存和发展。课程收益：● 正确认识沟通模式，提升主动沟通意识● 找到沟通的个人障碍和组织障碍，扫除沟通障碍，提升沟通效果● 找出跨部门沟通存在的阻碍，克服障碍并进行有效沟通● 实现组织内部高效协作，提升组织工作效率，提升团队凝聚力● 通过快速处理冲突技巧，实现与其他部门双赢结果● 利用有效的协调方式和方法，及时化解部门间矛盾，使工作顺利完成课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业各级主管、经理、全体员工课程方式：理论讲授、视频分享、游戏体验、实战演练、小组讨论、案例研讨等课程大纲第一讲：沟通的基本概念1. 何谓沟通2. 沟通的作用与重要性3. 沟通的过程4. 沟通的种类互动：画图游戏第二讲：影响沟通的障碍一、影响沟通的5种个人障碍1. 地位的差异2. 信息的可信度3. 认知的偏误4. 过去的经验5. 情绪的影响二、影响沟通的5种组织障碍1. 信息泛滥2. 时间压力3. 组织氛围4. 信息过滤5. 缺乏反馈互动游戏：密电传输第三讲：基本沟通技能一、沟通的3个基本技能1.“说”的艺术2.“听”的艺术3.“问”的艺术互动：诉说/倾听职场中的工作经历和经验第四讲：组织内部沟通一、与上级沟通的心态和立场1. 尊重上级，但不要害怕上级2. 包容上级的缺点3. 积极主动的沟通心态4. 服从上级安排5. 为上级分忧6. 站在领导角度思考问题二、与上级沟通的技巧和方法1. 向上请示工作的原则和方法向领导请示工作时，要带着解决方案并对每个方案进行思考和分析；2. 向上汇报工作的原则和方法主动汇报工作进度，对于未完成的工作，要有下一步解决措施和方案；3. 向上接受任务的原则和方法接受任务时，要进行重复确认，不要“我以为”。视频案例：下属在接受领导安排任务，为什么会被骂？案例研讨：领导叫一个员工去买复印纸4. 向上表达异议和看法1）肯定上级的意见2）倾听上级的想法3）充分表达自己的观点4）要讨论不要争论5）寻找一致的方法6）当上级决定后，坚决服从角色演练：如何向上级领导争取3个旅游名额？5. 如何接受领导的批评1）当领导批评有理时，诚恳接受，马上改正；2）当领导批评无理时，切勿当场顶撞，注意沟通方式；三、与下属沟通的心态和立场1. 尊重员工、理解员工2. 包容员工的缺点3. 平等的心态4. 学会让员工感动5. 站在员工的立场去沟通四、与下属沟通的技巧和方法1. 如何有效下达指令和任务1）明确责任人2）明确验收标准和要求3）明确完成的时间和进度4）及时了解下属的困难和要求2. 赞扬下属的技巧1）表扬要出自真心2）表扬的内容要具体3）表扬要及时4）学会背后说好话3. 批评下属的技巧1）要批评也要肯定2）注意批评的场合3）要控制好情绪4）尊重客观事实5）对事不对人第五讲：跨部门沟通的技巧和方法一、跨部门沟通的障碍1. 部门本位主义2. 部门的自我标榜行为3. 组织结构产生的职责交叉4. 空间距离5. 对有限资源的争夺游戏体验：团队七巧板二、跨部门沟通——组织的策略1. 树立“内部客户”的理念2. 组织结构调整3. 多加倾听4. 换位思考5. 建立横向协调部门案例分享：日本企业的横向沟通三、跨部门沟通——个人技巧1. 横向沟通要注意主动、体谅、谦让2. 要自己先提供协助，再要求对方配合3. 运用双赢的沟通理念4. 注意沟通方式5. 让水平层次保持对你的好感6. 对待分歧，要求大同存小异案例分享：用赞美改善同事关系四、跨部门沟通——化解冲突1. 化解冲突要及时2. 面对面交流更有效3. 尽量不要把官司打到领导面前4. 谨记“一个巴掌拍不响”5. 敢于承认错误案例研讨：从同事到冤家五、跨部门沟通——如何需求部门支持1. 不要总把鸡毛当令箭2. 不要总觉得别人欠你的3. 不要“人到用时方恨少”4. 预先取之，必先予之5. 适当分些功劳给对方案例研讨：张部长如何寻求同事们的支持？

• 赵海云：管理执行—结果导向与过程管控: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者，各部门经理或总监，储备管理人员课程背景：在我们实际的管理工作中，执行力这个词是被提及次数最多的，也是最重要的。公司战略目标的实现，各项计划的落实，管理目标和销售业绩达成等等，都需要通过执行来完成。再完美的计划和目标，没有执行，一切都等于零！经常会听到很多企业的领导和管理者抱怨说，员工的执行力太差，遇到问题总是找各种理由和借口，没有主动解决问题的意识。做事拖拉，对于领导安排的工作，领导不催，员工不汇报；部门之间也经常存在相互推诿扯皮现象，缺乏责任担当意识。这些执行问题的存在，有些是员工的问题，但还有些是管理者本身的问题。管理者在管理者中缺乏结果意识，布置工作时没有把想要的结果描述清楚，分配工作时没有责任到人，执行中没有检查，执行后没有奖惩。这些关键环节的管理都会直接影响团队的执行结果。结果都是设计出来的！作为一名优秀的管理者，应该有结果意识，对执行的过程做到有效管控。企业中，执行力的十大顽疾：● 计划不少，制度很多，执行却太差● 员工在思考，经理在行动● 管理人员做业务，业务人员谈管理● 领导一马当先，其他人却跟不上● 协调的事很多，却越协调，协调的事越多● 工作不到位、借口一大堆，每个人都很忙，业绩却不断滑坡● 强塑“道德人、机器人”，就是不承认“经济人”● 管理者时间不够用，花太多时间救火，却发现越救越多，慢慢失去耐性● 一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本● 以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围课程收益：企业：● 提升管理者自身的执行力● 学习提高团队执行力的方法和技巧，使得每项工作能够真正得到落实和执行，最终实现公司的战略目标● 提高管理层的格局和高度，增强部门之间的协调和配合意识，打造一支敢于担当，以解决问题和创造价值为导向的管理团队学员：● 运用正确的执行手段和方法，让员工执行有结果● 统一员工执行思想和标准，让执行变得更简单有效● 有效提升自身管理技能和水平，让你的管理工作更轻松课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者，各部门经理或总监，储备管理人员课程方式：小组PK，案例研讨、角色扮演、视频分享等课程模型：课程大纲第一讲：定义执行结果一、企业普遍现状员工做事缺乏结果意识，只关注过程，不在乎结果。做事喜欢找理由和借口。管理者对结果定义不清晰，下达指令模糊不清，以致于员工每次执行的结果都事与愿违，员工很委屈，管理者很愤怒。二、模块核心内容1. 执行中的三个假象1）好态度≠好结果，执行中，态度和结果是两回事，必须区分开2）履行责任≠好结果，履行职责是完成个人的事情，没有大局意识，就没有真正的结果3）完成任务≠好结果，完成任务是对过程负责，创造价值才是对结果负责2. 好结果的三要素1）有时间，任何一件事情都要设定完成期限2）有价值，符合客户要求的结果才有价值3）可考核，结果要量化，只有量化的结果才可以考核3. 做好结果的三个方法1）复述承诺法，接到指令后，复述并承诺结果2）结果分解法，将大结果分解成小结果3）重点聚焦法，把时间和精力放在重要事情上，时间在哪里，结果就在哪里案例研讨：小李主动请缨负责宣传册印刷。如果你是小李的领导，你会怎么处理此事呢小组练习：给你的下属布置一项工作，你如何下达指令第二讲：锁定执行责任一、企业普遍现状管理者一个人在忙，其他人却没事干；管理者总喜欢一竿子插到底，看似问题解决了，但类似的事情却越来越多；管理者不懂得责任下移，自己很累，员工没成长；部门之间互相推诿扯皮，各自为战，互不买账，缺乏协作和配合意识；二、模块核心内容1. 责任稀释定律：人越多，责任越少2. 责任跳动定律：责任好比一只“猴子”，管理不好就会上蹿下跳3. 下属推卸责任的4个小把戏1）提问：领导，您看这事怎么办2）混淆责任：领导，我们又遇到问题了3）找理由和借口：领导，这事不怪我4）利用领导的成就感：领导，您是这方面的专家，您能不能给点建议4. 责任管理的四大法则1）一对一责任，结果必须落实到“我”a把大家的责任变成一个人的责任b遵守一件事情一个责任人原则2）责任下移，逼迫员工独立思考a管理者应学会向下授权，给下属锻炼和成长的机会b向下授权时，应注意哪些问题c区分哪些事情可以授权，哪些不可以授权d授权后，管理者应承担哪些责任3）建立内部客户服务意识，你的结果别人说的算a对上级：让领导做选择题，自己做问答题b对平级：下道工序就是上道工序的客户c对下级：员工就是管理者客户，只有照顾好员工，员工才会照顾好客户视频分享：如何完成领导交办的任务4）确定优先顺序，抓住重点，分清主次a工作分轻重缓急，将精力放在重要而不紧急的事情上b找出工作中20%重要的事情，花80%的时间去做c管理者永远做产出最大，价值最大的事情小组练习：假如你是一位营销副总，你该如何分清轻重缓急，把握工作重点第三讲：追踪检查一、企业普遍现状管理者缺乏对结果的有效跟踪和检查，习惯当甩手掌柜，从而导致很多计划落实不到位，或执行结果差强人意，团队处在失控状态二、模块核心内容1. 检查的思维1）用人要疑，疑人要用！2）先小人后君子，大家才是君子（把丑话说在前面）3）员工不会做你希望的事，只会做你检查的事4）管理者要为结果负责，这就是检查的理由案例分析：老李为什么工作会变的被动3. 检查的3大系统1）制度检查。检查要形成制度，有流程、有标准和有责任人2）节点检查。重要的工作，或周期较长的工作，设定过程节点进行检查3）第三方检查。设置专门部门负责各项工作的落实和检查工作4. 检查的4大原则1）公开性。以事实和数据来说话2）公正性。对事不对人3）实效性。对行动改进反馈要及时4）周期性。建立周、月、季度和年度检查制度5. 检查的工具和手段1）检查工具：通过日报/日计划、周报/周计划和月报/月计划，对已完成的工作和即将要开展的工作进行评定和审核，确保执行前有目标，执行后有结果。工具表格：周报/月报、周计划/月计划工作表格的使用讲解2）检查方法：通过周/月质询会，对各项工作完成及计划情况进行质询，确保工作落实到位，问题反馈及时和目标方向正确。质询会：1. 周/月质询会召开的流程及方法2. 质询会的话术演练第四讲：即时有效激励一、企业普遍现状公司没有明确合理的奖惩制度，好人得不到好报，坏人得不到惩罚，以致于出现干好干坏一个样，干多干少一个样，干与不干一个样；管理者不敢处罚员工，害怕得罪员工，担心处罚后没人干活。管理者不会激励员工，激励方式和方法过于简单粗暴，缺乏技巧和手段。二、模块核心内容1. 激励的基本原理1）激励的形式和内容，及产生的效果2）激励是通过作用于人的感觉系统，而影响人们的行为的3）想要什么就激励什么，激励什么就会得到什么4）激励也要考虑员工的实际需求（马斯洛需求的五个层次）2. 激励的误区1）误区一：激励就等于奖励2）误区二：金钱激励是万能的3）误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果4）误区四：同样的激励可以适用于任何人3. 什么是即时激励1）激励要有即时性，奖惩不过夜2）一分钟表扬，一分钟批评3）员工更在乎的是即时感受，而不是单纯物质4）嗑瓜子给我们带来的激励启示5）为什么，很多人沉迷网络游戏而无法自拔4. 即时激励的两个原则1）明确战略意图，想要什么就激励什么，激励什么就会得到什么。通过激励实现战略目标2）摆明是非态度，提倡的就奖励，反对的就惩罚。奖到心花怒放，罚到心惊胆战5. 激励操作三个要点1）要有事实和数据2）即时激励，奖惩不过夜3）放大关键行为，形成集体记忆案例讨论：高总在对管理层出现违规违纪时，处理方式是否妥当，如果是你你会怎么处理此事讨论焦点：1. 坚决按制度办事，不能因为能人而放弃原则2. 适当给点面子，私下处理不要放大3. 如何预防和应对核心人才流失

• 赵海云：报·联·商——职场沟通必修课: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：不论国企/民企/外企，还是事业单位，凡是有上级的人，或有下属的人，都能适用课程背景：在我们的日常工作中，几乎每天都会碰到：● 上级交待的工作做完了，要去汇报；● 预定的会议时间变更了，需要通知有关人员；● 工作上遇到了难题，得去请示领导......这样的事情每天都在我们身边发生着，可是：● 上级常有困惑：部下那里的情况不明，很是担心，总得要我去问他才说！● 部下也有困惑：我该怎么做，才能让上司满意？● 上级总是不满：布置下去的任务，部下完成的结果总是不如己愿！● 部下也有不满：我都这么努力地汇报了，上司怎么还说我报·联·商不足？只要是个团队（不论什么样的性质），就会有上下级关系。开展工作就必须要沟通：同事之间，与外部人员，与政府部门，朋友之间……而各种各样的沟通里，最频繁进行的就是上下级之间的沟通了。但是，我们真的会请示/汇报吗？汇报：能让你获得上司的信赖，成为他的左膀右臂；联络：能改善你的人际关系，使工作环境轻松愉悦；商谈：能帮你渡过难关、遇难成祥，加速自己的成长！课程特色：● 案例多：全程运用大量当下职场里/工作中的实际案例，诱发学员思考上下级沟通问题；● 演练多：以大量的实战演练/角色扮演/小组讨论，让学员感同身受，活学活用；● 实用强：课程中给了具体的操作步骤和方法，拿来就能直接用，不需要二次转化；● 可落地：课程结束后理解度测试/在工作中上下级执行“报联商”行为改善确认单。课程收益：● 让学员掌握了报・联・商的技能，可以使团队里上下级间的沟通更顺畅/轻松；● 高效/得当的请示/汇报，能有效地避免失误/遗漏/犯错，大大地提高工作效率；● 可以解决上司的烦恼，打消部下的困惑，使工作成为乐事，提高团队的士气；课程时间：2天，6小时/天课程对象：不论国企/民企/外企，还是事业单位，凡是有上级的人，或有下属的人，都能适用课程方式：实战演练+案例分析+工具使用+提问互动课程大纲第一讲：“报・联・商”——一种团队内高效的信息沟通方式1. 什么是报・联・商？2. 为什么要实施报・联・商？---当今职场上团队内的信息沟通现状案例1：小鲍帮领导确认会见时间案例2：小鲍办了坏事不敢报案例3：小鲍汇报说不到点子上第二讲：学会接受指示与汇报一、从学会接受指示开始——做好工作的根本——接指，问清1）接受指示的6步法提问：上级布置任务时，部下该怎么做？提问：最重要的是哪一点？为什么？2）接指问清：6W3H工作法视频1：小鲍给领导复印资料视频2：辽沈战役中，林彪给部下布置任务情境模拟：怎么接受领导下达的指令二、树立“汇报”的基本观念——事毕，回复1. Why-为什么要汇报？领导等着呢！2. What-汇报什么？上级想听的是哪些内容；报喜不报忧吗?3. Who-该向谁汇报？如何应对越级上司，旁系领导的指示？4. When-什么时候需要汇报？节点如何把握？案例1：小鲍向科长汇报工作案例2：擅自行动的小鲍情境模拟：小鲍遇到越顶布置工作，该怎么办？三、学习“汇报”的基本技能1. Where-汇报的重点在哪儿？为什么？2. Which-用什么模式去汇报？如何才能高效沟通？3. How to-做好准备再去，效果会大大提高4. How much-汇报到什么程度？不要囫囵吞枣案例1：说不到点子上的小鲍案例2：与大兴公司签约的事情都准备好了第三讲：学习报联商所需条件1. 必须弄清的两个基本观念2. 实施报联商所必需的四个前提条件1）团队协作的工作方式2）沟通需要注意T.P.O3）6W3H的工作方式4）P-D-C-A的推进模式案例1：小鲍用商谈去攻克难关案例2：摸不清领导意图时，该怎么办？案例3：替他人着想第四讲：学会“联络”一、学习“联络”的基本知识——知情，通报Why-为什么要联络？——在团队里资源共享的好处Who-该跟谁去联络？——几种联络的类型When-应该联络的时机——如何把握联络的时机？What-应该联络的内容——该不该联络？怎么判断？案例1：知情不报的小鲍案例2：你怎么不早说案例3：遇到越级要方案，你给不给？二、学习“联络”的基本技能1. Where-联络的重点在哪儿？别自己坑了自己2. Which-用哪种方式联络最好？为什么？各有什么好处？3. How to-联络三要素：及时地，准确地，不遗漏内容地4. How much-联络到什么程度？通知了和通知到了，大不一样案例1：小鲍忘了及时说感谢了案例2：小鲍接转电话该怎么办演练：工作中如何接电话案例3：让小鲍通知对方变更约见时间第五讲：学会“商谈”一、学习“商谈”的基本知识——遇（欲）变，请示1. Why-为什么要商谈？商谈有什么好处？2. What-商谈什么？3. Who-找谁商谈是一门学问；对团队和对自己都有什么好处？4. When-什么时候需要商谈；分清请示和汇报的区别案例1：自作主张的小鲍案例2：小鲍也拿不准主意案例3：伤透脑筋的小鲍该怎么办二、学习“商谈”的基本技能1. Where-商谈的重点在哪儿？找人商谈时的态度2. Which-用什么方式去和别人商谈？别自己都说不清楚3. How to-带着对策去请示；不做等候指示族4. How much-商谈到什么程度？阐明自己的观点案例1：小鲍找老同事去商谈案例2：小鲍被领导骂了案例3：小鲍跟科长反应情况总结：巩固加强和转化落地1）所学的知识全面复习2）报联商知识测试（现场测试）3）分享：学习了这些，你有什么感悟？4）转化：你打算如何落实“报・联・商”？（培训成果转化“531”行动计划表）5）落地：《“报•联•商”行为改善确认单》使用方法及说明课程中涉及使用的表单：《报联商自测表》《报联商-汇报技能确认单》《报联商-联络技能确认单》《报联商-商谈技能确认单》《报联商课后理解度测试卷》《报联商行为改善确认单》

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