赵海云：推倒部门墙—跨部门沟通与协作

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 1289

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行业不限

适用对象

企业各级主管、经理、全体员工

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业各级主管、经理、全体员工

课程背景：

公司会将年度战略计划和目标，根据部门职责和功能不同，分解到每个部门，再由部门间共同协作来完成组织目标。在实现组织目标的过程中，部门间的沟通与协作是否顺畅，直接影响组织目标的达成。由此可见，部门间的沟通与协作是非常重要！但在实际的组织工作中，却发现部门间的沟通和协调存在诸多问题：

1. 部门本位主义，为了达到本部门的目标或维护自己的利益，无视其他部门利益和目标，没有全局意识；

2. 部门自我标榜，只强调本部门的价值，而忽视其他部门对公司的贡献；

3. 组织机构不清晰，未能进行科学分工、分工不明确不清楚，也会导致部门间职责交叉，责权不明，从而导致责任互相推诿，利益互相争夺现象发生；

4. 对有限资源的争夺，员工之间、部门之间为工作资源、职位和认可而竞争和冲突，也会造成横向沟通的不畅；

5. 空间距离造成沟通上的物理障碍，部门间分布在不同的工作地点，横向沟通会出现不及时或不够深入，从而使沟通效果难以控制。

跨部门沟通和协作是为实现共同的战略目标而形成“共同体”最为重要的途径。任何缺乏横向沟通的组织都不可能达成3个统一：目标统一、认识统一、行动统一。一个同床异梦的组织肯定是没有战斗力的组织，最终也必将分崩离析。可以说，没有跨部门沟通和协作，企业就无从生存和发展。

课程收益：

● 正确认识沟通模式，提升主动沟通意识

● 找到沟通的个人障碍和组织障碍，扫除沟通障碍，提升沟通效果

● 找出跨部门沟通存在的阻碍，克服障碍并进行有效沟通

● 实现组织内部高效协作，提升组织工作效率，提升团队凝聚力

● 通过快速处理冲突技巧，实现与其他部门双赢结果

● 利用有效的协调方式和方法，及时化解部门间矛盾，使工作顺利完成

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业各级主管、经理、全体员工

课程方式：理论讲授、视频分享、游戏体验、实战演练、小组讨论、案例研讨等

课程大纲

第一讲：沟通的基本概念

1. 何谓沟通

2. 沟通的作用与重要性

3. 沟通的过程

4. 沟通的种类

互动：画图游戏

第二讲：影响沟通的障碍

一、影响沟通的5种个人障碍

1. 地位的差异

2. 信息的可信度

3. 认知的偏误

4. 过去的经验

5. 情绪的影响

二、影响沟通的5种组织障碍

1. 信息泛滥

2. 时间压力

3. 组织氛围

4. 信息过滤

5. 缺乏反馈

互动游戏：密电传输

第三讲：基本沟通技能

一、沟通的3个基本技能

1.“说”的艺术

2.“听”的艺术

3.“问”的艺术

互动：诉说/倾听职场中的工作经历和经验

第四讲：组织内部沟通

一、与上级沟通的心态和立场

1. 尊重上级，但不要害怕上级

2. 包容上级的缺点

3. 积极主动的沟通心态

4. 服从上级安排

5. 为上级分忧

6. 站在领导角度思考问题

二、与上级沟通的技巧和方法

1. 向上请示工作的原则和方法

向领导请示工作时，要带着解决方案并对每个方案进行思考和分析；

2. 向上汇报工作的原则和方法

主动汇报工作进度，对于未完成的工作，要有下一步解决措施和方案；

3. 向上接受任务的原则和方法

接受任务时，要进行重复确认，不要“我以为”。

视频案例：下属在接受领导安排任务，为什么会被骂？

案例研讨：领导叫一个员工去买复印纸

4. 向上表达异议和看法

1）肯定上级的意见

2）倾听上级的想法

3）充分表达自己的观点

4）要讨论不要争论

5）寻找一致的方法

6）当上级决定后，坚决服从

角色演练：如何向上级领导争取3个旅游名额？

5. 如何接受领导的批评

1）当领导批评有理时，诚恳接受，马上改正；

2）当领导批评无理时，切勿当场顶撞，注意沟通方式；

三、与下属沟通的心态和立场

1. 尊重员工、理解员工

2. 包容员工的缺点

3. 平等的心态

4. 学会让员工感动

5. 站在员工的立场去沟通

四、与下属沟通的技巧和方法

1. 如何有效下达指令和任务

1）明确责任人

2）明确验收标准和要求

3）明确完成的时间和进度

4）及时了解下属的困难和要求

2. 赞扬下属的技巧

1）表扬要出自真心

2）表扬的内容要具体

3）表扬要及时

4）学会背后说好话

3. 批评下属的技巧

1）要批评也要肯定

2）注意批评的场合

3）要控制好情绪

4）尊重客观事实

5）对事不对人

第五讲：跨部门沟通的技巧和方法

一、跨部门沟通的障碍

1. 部门本位主义

2. 部门的自我标榜行为

3. 组织结构产生的职责交叉

4. 空间距离

5. 对有限资源的争夺

游戏体验：团队七巧板

二、跨部门沟通——组织的策略

1. 树立“内部客户”的理念

2. 组织结构调整

3. 多加倾听

4. 换位思考

5. 建立横向协调部门

案例分享：日本企业的横向沟通

三、跨部门沟通——个人技巧

1. 横向沟通要注意主动、体谅、谦让

2. 要自己先提供协助，再要求对方配合

3. 运用双赢的沟通理念

4. 注意沟通方式

5. 让水平层次保持对你的好感

6. 对待分歧，要求大同存小异

案例分享：用赞美改善同事关系

四、跨部门沟通——化解冲突

1. 化解冲突要及时

2. 面对面交流更有效

3. 尽量不要把官司打到领导面前

4. 谨记“一个巴掌拍不响”

5. 敢于承认错误

案例研讨：从同事到冤家

五、跨部门沟通——如何需求部门支持

1. 不要总把鸡毛当令箭

2. 不要总觉得别人欠你的

3. 不要“人到用时方恨少”

4. 预先取之，必先予之

5. 适当分些功劳给对方

案例研讨：张部长如何寻求同事们的支持？

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• 赵海云：报·联·商——职场沟通必修课: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：不论国企/民企/外企，还是事业单位，凡是有上级的人，或有下属的人，都能适用课程背景：在我们的日常工作中，几乎每天都会碰到：● 上级交待的工作做完了，要去汇报；● 预定的会议时间变更了，需要通知有关人员；● 工作上遇到了难题，得去请示领导......这样的事情每天都在我们身边发生着，可是：● 上级常有困惑：部下那里的情况不明，很是担心，总得要我去问他才说！● 部下也有困惑：我该怎么做，才能让上司满意？● 上级总是不满：布置下去的任务，部下完成的结果总是不如己愿！● 部下也有不满：我都这么努力地汇报了，上司怎么还说我报·联·商不足？只要是个团队（不论什么样的性质），就会有上下级关系。开展工作就必须要沟通：同事之间，与外部人员，与政府部门，朋友之间……而各种各样的沟通里，最频繁进行的就是上下级之间的沟通了。但是，我们真的会请示/汇报吗？汇报：能让你获得上司的信赖，成为他的左膀右臂；联络：能改善你的人际关系，使工作环境轻松愉悦；商谈：能帮你渡过难关、遇难成祥，加速自己的成长！课程特色：● 案例多：全程运用大量当下职场里/工作中的实际案例，诱发学员思考上下级沟通问题；● 演练多：以大量的实战演练/角色扮演/小组讨论，让学员感同身受，活学活用；● 实用强：课程中给了具体的操作步骤和方法，拿来就能直接用，不需要二次转化；● 可落地：课程结束后理解度测试/在工作中上下级执行“报联商”行为改善确认单。课程收益：● 让学员掌握了报・联・商的技能，可以使团队里上下级间的沟通更顺畅/轻松；● 高效/得当的请示/汇报，能有效地避免失误/遗漏/犯错，大大地提高工作效率；● 可以解决上司的烦恼，打消部下的困惑，使工作成为乐事，提高团队的士气；课程时间：2天，6小时/天课程对象：不论国企/民企/外企，还是事业单位，凡是有上级的人，或有下属的人，都能适用课程方式：实战演练+案例分析+工具使用+提问互动课程大纲第一讲：“报・联・商”——一种团队内高效的信息沟通方式1. 什么是报・联・商？2. 为什么要实施报・联・商？---当今职场上团队内的信息沟通现状案例1：小鲍帮领导确认会见时间案例2：小鲍办了坏事不敢报案例3：小鲍汇报说不到点子上第二讲：学会接受指示与汇报一、从学会接受指示开始——做好工作的根本——接指，问清1）接受指示的6步法提问：上级布置任务时，部下该怎么做？提问：最重要的是哪一点？为什么？2）接指问清：6W3H工作法视频1：小鲍给领导复印资料视频2：辽沈战役中，林彪给部下布置任务情境模拟：怎么接受领导下达的指令二、树立“汇报”的基本观念——事毕，回复1. Why-为什么要汇报？领导等着呢！2. What-汇报什么？上级想听的是哪些内容；报喜不报忧吗?3. Who-该向谁汇报？如何应对越级上司，旁系领导的指示？4. When-什么时候需要汇报？节点如何把握？案例1：小鲍向科长汇报工作案例2：擅自行动的小鲍情境模拟：小鲍遇到越顶布置工作，该怎么办？三、学习“汇报”的基本技能1. Where-汇报的重点在哪儿？为什么？2. Which-用什么模式去汇报？如何才能高效沟通？3. How to-做好准备再去，效果会大大提高4. How much-汇报到什么程度？不要囫囵吞枣案例1：说不到点子上的小鲍案例2：与大兴公司签约的事情都准备好了第三讲：学习报联商所需条件1. 必须弄清的两个基本观念2. 实施报联商所必需的四个前提条件1）团队协作的工作方式2）沟通需要注意T.P.O3）6W3H的工作方式4）P-D-C-A的推进模式案例1：小鲍用商谈去攻克难关案例2：摸不清领导意图时，该怎么办？案例3：替他人着想第四讲：学会“联络”一、学习“联络”的基本知识——知情，通报Why-为什么要联络？——在团队里资源共享的好处Who-该跟谁去联络？——几种联络的类型When-应该联络的时机——如何把握联络的时机？What-应该联络的内容——该不该联络？怎么判断？案例1：知情不报的小鲍案例2：你怎么不早说案例3：遇到越级要方案，你给不给？二、学习“联络”的基本技能1. Where-联络的重点在哪儿？别自己坑了自己2. Which-用哪种方式联络最好？为什么？各有什么好处？3. How to-联络三要素：及时地，准确地，不遗漏内容地4. How much-联络到什么程度？通知了和通知到了，大不一样案例1：小鲍忘了及时说感谢了案例2：小鲍接转电话该怎么办演练：工作中如何接电话案例3：让小鲍通知对方变更约见时间第五讲：学会“商谈”一、学习“商谈”的基本知识——遇（欲）变，请示1. Why-为什么要商谈？商谈有什么好处？2. What-商谈什么？3. Who-找谁商谈是一门学问；对团队和对自己都有什么好处？4. When-什么时候需要商谈；分清请示和汇报的区别案例1：自作主张的小鲍案例2：小鲍也拿不准主意案例3：伤透脑筋的小鲍该怎么办二、学习“商谈”的基本技能1. Where-商谈的重点在哪儿？找人商谈时的态度2. Which-用什么方式去和别人商谈？别自己都说不清楚3. How to-带着对策去请示；不做等候指示族4. How much-商谈到什么程度？阐明自己的观点案例1：小鲍找老同事去商谈案例2：小鲍被领导骂了案例3：小鲍跟科长反应情况总结：巩固加强和转化落地1）所学的知识全面复习2）报联商知识测试（现场测试）3）分享：学习了这些，你有什么感悟？4）转化：你打算如何落实“报・联・商”？（培训成果转化“531”行动计划表）5）落地：《“报•联•商”行为改善确认单》使用方法及说明课程中涉及使用的表单：《报联商自测表》《报联商-汇报技能确认单》《报联商-联络技能确认单》《报联商-商谈技能确认单》《报联商课后理解度测试卷》《报联商行为改善确认单》

• 赵海云：MTP-管理基本功: 课程时间：4天，6小时/天课程对象：企业中层以上管理者，后备管理人员课程背景：MTP（Management Training Program管理研修教程）源于二战结束时美国为日本开发的实战性管理培训课程，后来日本政府委托日本产业训练协会在民间普及。现已成为有效提高企业现场中高层管理人员管理水平的完整训练体系。MTP训练中每项内容都是可以实际操作的管理技能，这是因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主，而不是一堆不知如何运用的理论。企业外部的环境不断变化，对经营者来说，今后的展望经常难以预测。但是，为达成企业目的和目标，不断适应新的变化是永恒的课题。为对应迅速变化的商务环境，构筑高效高活力的经营组织，关键在于培养人才！MTP集60余年的成功经验，为我们提供了一个从弱势制造业群体走向世界顶峰的亚洲型卓越商务模式。MTP以参加者对研讨主题的知识・意见・想法・经验・体验为基础，引导出其中潜藏的原理原则，并对此取得共同认识；同时根据科学的方法和要领研究如何思考和行动，把成功经验在组织中有意识地加以运用发挥，并不断把主动行动转变成良好习惯。 MTP作为学习掌握有关管理的知识，技能，态度的经典基础教程，今天在亚洲地区已成为中高层管理者教育的代名词。使不变的管理基本原则和适应当今经营课题的管理技能，在管理实践中得到有效结合，在各国和地区都有成功事例，成为亚太地区管理者研修的首选课程。课程收益：● 明确主管角色职责与正确态度，发挥管理者应有的功能；● 通过计划、执行与控制的管理流程，达成公司业绩目标；● 了解培育人才的重更,并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练；● 培养主动发现问题、解决问题的意识和能力,求新、求好、求变及持续改善；● 能够以科学化的思维方法，掌握情境领导技巧，做好管理工作；● 学习沟通的技巧与方法,透过有效通沟通有效达成任务；● 建立自我领导特质，发挥领导能力，培养成为具有影响魅力的优质领导者。课程时间：4天，6小时/天课程对象：企业中层以上管理者，后备管理人员课程方式：理论讲解、案例研讨、头脑风暴、会议指导法、角色扮演、小组PK课程模型：课程大纲第一讲：管理的基础一、管理的基本概念1. 何谓管理2. 管理者的立场与任务3. 管理者的基本态度案例研讨：老妇人与泰勒第二讲：管理的流程一、计划1. 管理的流程2. 何谓计划和计划的种类3. 制定计划的程序和方法案例研讨：新产品的生产案例研讨：高课长的一周日志二、指挥•命令1. 工作分配2. 命令的下达方法3. 现状共有与自我命令4. 授权案例研讨：同事的责备案例研讨：常犯的错三、控制1. 何谓控制2. 控制的方法3. 报告的运用4. 自我控制案例研讨：办公用品的缴回四、协调1. 何谓协调2. 面谈式协调3. 会议式协调4. 整合式协调案例研讨：纠纷的案例第三讲：问题解决与工作改善一、解决问题的基本点1. 问题与问题意识2. 解决问题的流程3. 创造性思考问题的流程角色扮演：打击部属创意的话/激发部属创意的话二、工作改善的实践1. 改善检讨2. 改善的程序3. 工作方法的改善案例研讨：什么是真正的改善？案例研讨：总务科长的对应第四讲：部属的培育与启发一、管理与人的行为1. 理解人的行为2. 需求的五个层次1）生理需求2）安全与安定需求3）归属与爱的需求4）自尊的需求5）自我实现的需求3. 需求不满的行为及对应方法4. 管理者的反省案例研讨：老田与马课长二、培育的概念1. 培育的责任2. 培育的方法3. 辅助学习的原则4. 个人能力的培养的步骤和方法案例研讨：难以晋升的郭大源三、高效沟通1. 何谓沟通2. 沟通的手段和方法3. 会议型沟通操作流程4. 实现良好沟通的技巧和方法第五讲：人际信赖关系的形成一、尊重人性的原则1. 命令系统的统一2. 职务（工作）意识的形成3. 职务认知的整合4. 组织中尊重人性的四个原则1）工作的确定2）工作意识的形成3）工作认知的整合4）自主与创造的发挥案例研讨：劳务课的现状案例研讨：洪主管的不满二、态度与行为的启发1. 人的态度2. 如何启发良好的态度3. 与人有关问题的处理程序4. 如何解决人的行为问题案例研讨：老田与吕课长角色扮演：陈课长与吴凤第六讲：实现良好的管理一、领导力1. 何谓领导力2. 领导者及其任务3. 领导力的四种类型1）委任型2）参与型3）整合型4）指示型4. 团队/员工的成熟度与领导力的对应问卷调查：领导力的16项检核表实操训练：制定领导力提升计划表二、管理的展开1. 小团队的管理与活用2. 组织的活性化3. 切实有效管理的实践案例研讨：草坪的经营案例研讨：刘科长的烦恼课程总结：改善及提高管理能力的行动计划

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